在手機(jī)銷售分公司服務(wù)已一年時(shí)間，經(jīng)歷了自己公司及其他廠家的產(chǎn)品運(yùn)作。發(fā)現(xiàn)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)，對(duì)于產(chǎn)品銷售不暢，企業(yè)常常是采取降價(jià)辦法，雖然與前一時(shí)期對(duì)比，銷量有所增長(zhǎng)，但是到了年底結(jié)算時(shí)，帳面的實(shí)際贏利是負(fù)值，往往是賠錢賺吆喝。影響產(chǎn)品銷售的環(huán)節(jié)雖有多種原因，產(chǎn)品定位、品牌拉動(dòng)、售后服務(wù)、物流供給、產(chǎn)品質(zhì)量、人員配合……然而，最基本的卻是區(qū)域內(nèi)的銷售、市場(chǎng)、人員、管理工作。

　　能賺錢就是好貓

　　·到了一個(gè)新的區(qū)域，急于選擇經(jīng)銷商。大資金的作省代理，少資金的做區(qū)域代理。不管是黑貓、白貓，有錢就是好貓。

　　·代理商作了企業(yè)的打款機(jī)器前，承諾調(diào)價(jià)補(bǔ)差也是利潤(rùn)的一大部分。經(jīng)銷商提貨500部，歷經(jīng)數(shù)月調(diào)價(jià)時(shí)，發(fā)現(xiàn)需補(bǔ)差的數(shù)量還有495部。

　　·銷售代表與經(jīng)銷商之間，或者稱兄道弟，或者酒肉知己，真正需要共渡‘難關(guān)’時(shí)，經(jīng)銷商不是消失在射程外就是終端零售供給不足。

　　·對(duì)于劃分好的區(qū)域，明修棧道，暗渡陳倉(cāng)。一來二去，企業(yè)的規(guī)定定你的，我自己的游戲自己玩。

　　·某一款產(chǎn)品賺錢了，經(jīng)銷商就蜂擁而至；遇到滯銷產(chǎn)品，經(jīng)銷商卻‘任憑風(fēng)浪起穩(wěn)坐釣魚臺(tái)’。

　　以上現(xiàn)象，大多出現(xiàn)在剛剛介入另一新的行業(yè)或者剛剛轉(zhuǎn)型到一個(gè)新的操作模式中來的企業(yè)，建立完善的銷售管理體制并嚴(yán)格執(zhí)行是一項(xiàng)較耗時(shí)日的工程，但至少應(yīng)該避免低級(jí)錯(cuò)誤的出現(xiàn)。

　　提高銷售的五點(diǎn)反思

　　反思1

　　現(xiàn)有經(jīng)銷商是否對(duì)公司有很高的忠誠(chéng)度和投入度？他的用于本行業(yè)的投入資金有多少？網(wǎng)絡(luò)是否健全？用于銷售我們產(chǎn)品的資金占其總資金的百分之幾？

　　具體對(duì)策：

　　1.建立各級(jí)經(jīng)銷商檔案并月月更新，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行分類：適合作省級(jí)代理商的、適合區(qū)域代理、適合一個(gè)區(qū)域內(nèi)某個(gè)市場(chǎng)代理的，并及時(shí)了解主要經(jīng)銷商的動(dòng)態(tài)。

　　2.對(duì)于資金有優(yōu)勢(shì)而網(wǎng)絡(luò)欠缺的經(jīng)銷商，可以考慮將大賣場(chǎng)交與代理。

　　3.對(duì)于資金有限，忠誠(chéng)度較高，有具有自己攤位的，可以推薦代理商做單一零售市場(chǎng)的市場(chǎng)品牌代理商。

　　反思2

　　銷售我們產(chǎn)品的主動(dòng)性如何？其所掌控的網(wǎng)絡(luò)是否適宜銷售我們的這一款產(chǎn)品？其投入力度有多大？

　　具體對(duì)策：

　　1.掌握經(jīng)銷商的客戶檔案，真實(shí)了解經(jīng)銷商每日終端庫(kù)存情況，并要求第二日上午10：00前銷售代表填寫前一日的終端實(shí)際銷量報(bào)表報(bào)分公司總經(jīng)理。

　　2.出臺(tái)調(diào)價(jià)補(bǔ)差的政策：價(jià)保＝（提貨數(shù)量—終端銷售量）調(diào)價(jià)金額。

　　3.根據(jù)經(jīng)銷商市場(chǎng)意識(shí)及現(xiàn)有的渠道情況，銷售經(jīng)理帶兵有妙方指導(dǎo)其銷售我們的產(chǎn)品。

　　4.省級(jí)代理商，針對(duì)代理產(chǎn)品生命線的不同，要求其先期打款不少于百萬元；區(qū)域代理商不少于十萬元；小市場(chǎng)代理商資料信息提供給經(jīng)銷商。

　　5.簽定不少于3月的銷售協(xié)議并嚴(yán)格按照代理協(xié)議予以獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。

　　6.銷售業(yè)績(jī)的考核，考核選擇回款金額而非銷售數(shù)量？

　　好處：總部可以根據(jù)各大市場(chǎng)的情況予以非暢銷產(chǎn)品的調(diào)配；小區(qū)域可根據(jù)自己的市場(chǎng)實(shí)際消化情況，調(diào)配區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品。

　　反思3

　　銷售代表是否僅僅是起到‘送貨收款’的作用？銷售代表與經(jīng)銷商之間是否因?yàn)槿饲殛P(guān)系而維系？

　　具體對(duì)策：

　　1.制訂銷售代表的崗位職責(zé)并嚴(yán)格考核。

　　2.銷售代表提報(bào)自己區(qū)域的產(chǎn)品月銷量與日銷量數(shù)據(jù)，并提出每種產(chǎn)品經(jīng)銷商合理的庫(kù)存數(shù)及提貨量，保證市場(chǎng)充足供給。

　　合理的庫(kù)存數(shù)量＝正常銷售數(shù)量＋貨物周轉(zhuǎn)天數(shù)1.2倍。

　　3.幫助經(jīng)銷商分析市場(chǎng)情況，給其提供合理方案，讓其知道，銷售代表的作用是為他賺錢。企業(yè)的目的是達(dá)到雙贏。要知道經(jīng)銷商的目的是為了賺錢，而不是建立革命友誼。

　　反思4

　　公司出貨口是否純凈？對(duì)于出現(xiàn)過竄貨的經(jīng)銷商是否嚴(yán)格按照銷售協(xié)議執(zhí)行？

　　具體對(duì)策：

　　1.制訂適合公司發(fā)展的銷售架構(gòu)，確定銷售公司的模式。

　　2.統(tǒng)一出貨口，是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)發(fā)貨還是經(jīng)銷商自提，確保產(chǎn)品送達(dá)到指定區(qū)域。

　　3.嚴(yán)格處罰竄貨區(qū)域的經(jīng)銷商及銷售代表。

　　反思5

　　分公司對(duì)經(jīng)銷商是否有足夠的掌控力度？

　　具體對(duì)策：

　　1.對(duì)于省會(huì)城市，確保區(qū)域代理商不少于2種產(chǎn)品銷售。

　　2.給予充足的市場(chǎng)拉動(dòng)和美好的市場(chǎng)藍(lán)圖描繪，從‘幫你做’快速轉(zhuǎn)變成‘給我做’。

　　3.掌控經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源，與經(jīng)銷商共同拜訪客戶。

　　4.分公司至少有1—2家長(zhǎng)期合作的代理商，并制訂全年銷量完成任務(wù)及超額獎(jiǎng)勵(lì)。例如：

　　TCL2001年獎(jiǎng)勵(lì)給西北郵電器材的‘大奔’在圈內(nèi)引起了強(qiáng)烈影響；

　　本次世界杯咸陽一客戶受到科健邀請(qǐng)去韓國(guó)觀看中國(guó)隊(duì)首場(chǎng)比賽；菲力蒲5月份獎(jiǎng)勵(lì)核心客戶的韓國(guó)游……令客戶的忠誠(chéng)度與歸屬感具增，為得到名額完成的銷量也讓廠家賺足了荷包。