營(yíng)銷管理領(lǐng)域的新論“整合營(yíng)銷傳播”（integrated marketing communications ，以下簡(jiǎn)稱IMC） 發(fā)端于20 世紀(jì)90 年代初。隨著市場(chǎng)的不斷發(fā)展，受信息技術(shù)的巨大推動(dòng)，21 世紀(jì)的營(yíng)銷逐漸向互動(dòng)的方向演進(jìn)，市場(chǎng)控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了消費(fèi)者手中。為順應(yīng)這種演變趨勢(shì)， IMC 已成為近年?duì)I銷傳播的主流，因此，學(xué)術(shù)界對(duì)IMC進(jìn)行了大量的探討。目前，國(guó)外IMC 的應(yīng)用已經(jīng)從理論認(rèn)識(shí)層面進(jìn)入實(shí)踐操作階段。

　　國(guó)外學(xué)者的相關(guān)研究表明，廣告公司的經(jīng)理們認(rèn)為，廣告公司比其他營(yíng)銷傳播代理商更會(huì)采用多種營(yíng)銷傳播工具。據(jù)Duncan 和Everett （1993） 的調(diào)查，有一半以上的被訪廣告公司承擔(dān)了一種以上的營(yíng)銷傳播職能。為了更好地整合各種不同的營(yíng)銷傳播工具，西方許多傳統(tǒng)廣告公司都已經(jīng)對(duì)自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了不同層次的改革，開拓出不同形式的整合型組織，并形成了若干變革模式。本文對(duì)此加以歸納和分析，以期為我國(guó)廣告公司組織變革的實(shí)踐提供參考和借鑒。

　　一、組織變革的動(dòng)因

　　一個(gè)世紀(jì)以來，大眾媒體和廣告公司在營(yíng)銷傳播領(lǐng)域一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。但最近隨著市場(chǎng)的不斷發(fā)展變化，西方傳統(tǒng)廣告公司層級(jí)式組織結(jié)構(gòu)已不再適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，而同期與組織管理相關(guān)的理論發(fā)展則為廣告公司組織機(jī)構(gòu)變革提供了堅(jiān)強(qiáng)的理論后盾。目前，西方廣告公司已經(jīng)進(jìn)入IMC 范式時(shí)代。未來的廣告機(jī)構(gòu)將不再是單純的廣告機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)（Steinberg ，1997） .

　　1. 組織機(jī)構(gòu)變革的外因。從外因方面看，營(yíng)銷發(fā)展的趨勢(shì)要求傳播服務(wù)商和組織作出相應(yīng)的變革。20世紀(jì)后期，信息技術(shù)的大量應(yīng)用使得市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，市場(chǎng)控制權(quán)由制造商轉(zhuǎn)到了零售商，最終轉(zhuǎn)到了消費(fèi)者手中；消費(fèi)渠道的大規(guī)模整合結(jié)束了一個(gè)世紀(jì)以來由大眾媒體和廣告代理商控制營(yíng)銷傳播的時(shí)代，新媒體技術(shù)又加速了媒體使用的多樣化，客戶的營(yíng)銷手段和投入也由傳統(tǒng)的廣告導(dǎo)向轉(zhuǎn)向行為導(dǎo)向。例如，促銷和直銷等手段被大量采用。為了適應(yīng)新的營(yíng)銷潮流，20 世紀(jì)90 年代末營(yíng)銷傳統(tǒng)領(lǐng)域出現(xiàn)了整合的趨勢(shì)，美國(guó)的一些廣告主和廣告公司積極探索和實(shí)踐IMC.他們發(fā)現(xiàn)，實(shí)施IMC 的最大困難就是如何創(chuàng)造一種組織構(gòu)架，使不同專業(yè)背景的專家能成功地進(jìn)行合作。

　　各種管理新思想為變革創(chuàng)造了良好的氛圍，如企業(yè)流程再造（BPR） 、全面質(zhì)量管理（ TQM） 等。有些公司將TQM 的理論應(yīng)用于生產(chǎn)、存貨控制、銷售和預(yù)決算過程。其實(shí)， TQM 的一個(gè)基本原則要求“工作的統(tǒng)一”，它的一個(gè)基本步驟就是要打破組織內(nèi)部各部門之間的壁壘；BPR 理論則要求創(chuàng)造整合的系統(tǒng)和流程以減少重復(fù)的步驟。雖然TQM 和BPR 的專家并沒有涉及營(yíng)銷和整合營(yíng)銷傳播領(lǐng)域，但是他們都認(rèn)為，有效完成跨職能項(xiàng)目的唯一方法，就是進(jìn)行各部門之間的合作。這就需要對(duì)組織進(jìn)行改革。

　　2. 組織機(jī)構(gòu)變革的內(nèi)因。從內(nèi)因方面看，廣告公司原有的組織結(jié)構(gòu)在新的營(yíng)銷環(huán)境下暴露出一系列的弊端。要成功地實(shí)施IMC ，首先要設(shè)法排除組織障礙。西方廣告公司為此作過不少的組織變革探索，諸如縮小機(jī)構(gòu)規(guī)模，外包和分拆等。其中虛擬組織和網(wǎng)狀組織一度十分流行，類似的組織結(jié)構(gòu)具有靈活性，更適合營(yíng)銷的發(fā)展，尤其是網(wǎng)狀組織中的每一個(gè)獨(dú)立公司，在與其他專業(yè)公司進(jìn)行合作、實(shí)現(xiàn)跨職能整合的同時(shí)也發(fā)展了其綜合的業(yè)務(wù)能力。但是，它們也存在種種缺陷，如虛擬組織并沒有為系統(tǒng)的大項(xiàng)目設(shè)置解決沖突和溝通活動(dòng)的流程；不同的機(jī)構(gòu)很難傳達(dá)品牌的“形象”、“感覺”、“基調(diào)”、“主旨”、“個(gè)性”、“定位”、“風(fēng)格”或者“精髓”等抽象的內(nèi)容；不同的專業(yè)代理商實(shí)施促銷、直銷和公共關(guān)系活動(dòng)，雖然針對(duì)性和專業(yè)性強(qiáng)，但是他們難以向消費(fèi)者解釋品牌方面的細(xì)微差異；還有，要讓所有的合作者都結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系也十分困難。

　　Schultz、Tannenbaum 和Lauterborn（1993） 曾提出過整合所面臨的三個(gè)最大的組織結(jié)構(gòu)障礙：一是大多數(shù)公司把營(yíng)銷決策作為低層次的職能；二是廣告公司普遍采用垂直的組織結(jié)構(gòu)；三是公司中存在獨(dú)立的專業(yè)職能部門。而Prensky、McCarty 和Lucas（1996） 的分析指出，實(shí)施組織整合的障礙分別為：傭金報(bào)酬制度、組織文化以及權(quán)力結(jié)構(gòu)。總之， IMC 的發(fā)展對(duì)組織結(jié)構(gòu)的變革提出了迫切的要求。據(jù)美國(guó)、新西蘭和南非等國(guó)家進(jìn)行的“廣告公司IMC 實(shí)踐”專項(xiàng)調(diào)查顯示， IMC 對(duì)廣告公司組織結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生影響。

　　二、五種整合組織結(jié)構(gòu)模式

　　1996 年，Anders Gronstedt 和Esther Thorso 經(jīng)過調(diào)查分析，歸納出五種基本的廣告公司整合組織機(jī)構(gòu)模式。這五種模式具有一定的連續(xù)性，即表現(xiàn)為各科專家從獨(dú)立的專業(yè)機(jī)構(gòu)之間的寬松合作，到完全整合在一個(gè)機(jī)構(gòu)中工作的過程。被訪的每個(gè)廣告公司，其組織模式從整體上看可能會(huì)接近某一類型，但并不一定就是某個(gè)模式，它們可能同時(shí)又融合了其他的模式，也可能會(huì)針對(duì)不同的客戶使用不同的模式。

　　1. 聯(lián)合模式。聯(lián)合（consortium） 模式，通常適合員工不足40 人，沒有能力聘請(qǐng)各種營(yíng)銷專家的小公司。在采用聯(lián)合模式的公司中，主公司一般執(zhí)行媒體廣告的工作，幫助客戶制訂總體戰(zhàn)略，并決定采用哪些營(yíng)銷手段，而公共關(guān)系、直銷和促銷等活動(dòng)則外包給其他公司。整合工作由主公司的客戶團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，即協(xié)調(diào)各個(gè)專業(yè)代理機(jī)構(gòu)，以確認(rèn)信息、形象和時(shí)間安排等是否得到有效的整合。

　　這種模式的優(yōu)勢(shì)在于： （1） 靈活性。可以幫助客戶在合適的領(lǐng)域找到合適的專家； （2） 節(jié)約成本。主公司無需花費(fèi)雇用各方面的營(yíng)銷專家。當(dāng)然，這種模式也存在很多缺陷： （1） 專業(yè)機(jī)構(gòu)之間缺乏橫向聯(lián)系。項(xiàng)目的計(jì)劃和執(zhí)行是自上而下進(jìn)行的，從客戶到主公司，再?gòu)闹鞴镜酵獍鼘I(yè)機(jī)構(gòu)； （2） 每個(gè)公司都追求自己的利益，因此媒體之間潛在的協(xié)同能力并不能得到有效的發(fā)揮。（3） 合作公司之間很難傳遞有關(guān)品牌的無形信息。（4） 只適合單個(gè)整合項(xiàng)目。這種整合模式不適用于客戶長(zhǎng)期的、不斷發(fā)展的整合傳播戰(zhàn)略。

　　2.一機(jī)構(gòu)為中心的聯(lián)合模式。一機(jī)構(gòu)為中心的聯(lián)合（consortium with one dominant agency） 模式和上述聯(lián)合模式實(shí)際上大致相同，主公司依靠許多外部供應(yīng)商提供營(yíng)銷服務(wù)，如數(shù)據(jù)庫(kù)管理、促銷等；主公司的客戶團(tuán)隊(duì)要承擔(dān)整合任務(wù)。這種模式與聯(lián)合模式的主要區(qū)別在于主公司除了有能力開展傳統(tǒng)的廣告活動(dòng)外，同時(shí)也能兼顧使用其他的傳統(tǒng)營(yíng)銷工具，如公共關(guān)系，也就是說公司本身也可提供多種營(yíng)銷服務(wù)。此模式的一個(gè)缺陷是客戶往往對(duì)主公司的專業(yè)水平持懷疑態(tài)度。

　　3. 擁有自主單位的公司。擁有自主單位的公司（corporation with autonomous units） 模式被許多大中型公司所采用。構(gòu)建這種模式最典型的方式是通過收購(gòu)一些獨(dú)立的、在某個(gè)營(yíng)銷傳播領(lǐng)域具有專業(yè)水平的公司來實(shí)現(xiàn)。但事實(shí)上，許多采用這種模式的公司其自主單位是由公司內(nèi)部單位直接成長(zhǎng)起來的。在這種模式中，客戶經(jīng)理全權(quán)處理整合工作，并承擔(dān)整合責(zé)任。

　　這種模式的優(yōu)勢(shì)在于： （1） 眾多同一領(lǐng)域的專家一起工作，有利于共同發(fā)揮專業(yè)能力； （2） 同一家公司來自不同自主單位的專家，為同一家公司工作，他們能進(jìn)行更好的合作。但這種模式也存在缺陷： （1） 專家間的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。由于多個(gè)專家一起工作，如何平衡和融合不同專家的意見，采納哪個(gè)專家的意見等都需要考慮。（2） 各自主單位各謀其利。表面上，各方面的專家為同一家公司工作，其實(shí)他們所在的部門是相對(duì)獨(dú)立的，作為獨(dú)立自主的單位來運(yùn)作，有時(shí)甚至擁有不同的名稱，在不同的地點(diǎn)工作，因此各領(lǐng)域的專家可能傾向于為自己?jiǎn)挝恢\利。

　　4. 矩陣模式。矩陣模式有時(shí)也稱為“項(xiàng)目組織”，它融合了職能部門和跨職能部門團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)。在此模式中，整合營(yíng)銷傳播的計(jì)劃和執(zhí)行工作是由不同跨職能部門的客戶團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的，整合工作的領(lǐng)導(dǎo)者是協(xié)同作業(yè)的組織者，采用矩陣結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)不同領(lǐng)域的專家協(xié)同開展工作。

　　這種團(tuán)隊(duì)中有不同知識(shí)背景的人員、專家以及豐富的信息資源。在這樣的氛圍里，各種想法都可以得到整合。由此可以看出這種架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)： （1） 層級(jí)結(jié)構(gòu)加水平結(jié)構(gòu)，有助于遏制部門主義傾向； （2） 垂直結(jié)構(gòu)和層級(jí)結(jié)構(gòu)并行，使組織同時(shí)擁有職能部門專業(yè)知識(shí)的深度，以及水平結(jié)構(gòu)之間各營(yíng)銷手段整合的寬度； （3） 專家既歸屬于某個(gè)職能部門，又跨越職能部門和各自的專業(yè)進(jìn)行合作； （4） 各領(lǐng)域?qū)＜乙黄鸸ぷ?，能更好地進(jìn)行部門間的溝通，且容易產(chǎn)生更多的創(chuàng)意，而創(chuàng)意的所有權(quán)歸大家所有，克服了專家紛爭(zhēng)的陋習(xí)； （5） 團(tuán)隊(duì)的協(xié)同工作能產(chǎn)生更合適的媒體組合。但明顯的缺陷是延誤時(shí)間。要從不同領(lǐng)域的專家那里征求多數(shù)認(rèn)可的觀點(diǎn)，需要不斷的磨合，產(chǎn)生創(chuàng)意也需要時(shí)間。

　　5. 整合模式。整合模式通常由小公司采用，尤其是員工為15～20 人的小公司，員工們必須懂得運(yùn)用所有的營(yíng)銷工具。后來，大公司為了迎合整合營(yíng)銷傳播的發(fā)展，也開始模仿小公司組建整合模式。與小公司相比，大公司的優(yōu)勢(shì)在于能聘請(qǐng)到世界級(jí)的專家。

　　把握“以客戶為中心”的營(yíng)銷趨勢(shì)是這種模式的最大優(yōu)勢(shì)，具體表現(xiàn)在： （1） 組織范式的改變。新模式減少了原有各種不同營(yíng)銷專業(yè)部門之間以自身利益為出發(fā)點(diǎn)的沖突，員工能充當(dāng)溝通者的角色，目的是讓客戶從營(yíng)銷活動(dòng)中受益。（2） 深入理解客戶品牌的核心內(nèi)涵，在參與客戶策劃各種營(yíng)銷方式的過程中能良好地解釋品牌的內(nèi)容。（3） 員工服務(wù)宗旨的轉(zhuǎn)變。采用這種模式的廣告公司能對(duì)各種營(yíng)銷手段進(jìn)行融合，根據(jù)客戶的需求為其提供服務(wù)，即公司員工能真正為特定的客戶服務(wù)，而不只是為某個(gè)職能部門工作。（4） 更合適的媒體組合建議。員工不再與任何特殊的職能部門發(fā)生關(guān)系，所以他們能從客戶出發(fā)，采用“零基”（zero nbased） 媒體選擇方法。但在實(shí)施過程中，該模式也遇到了一些問題： （1） 對(duì)于員工的要求較高。員工們要更好地參與整合，對(duì)各種營(yíng)銷手段都要了解，要成為“戰(zhàn)略通才”。（2） 不同營(yíng)銷手段的高度整合可能使公司難以在各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域都保持世界級(jí)的專業(yè)水平。

　　值得指出的是，以上五種組織模式是一個(gè)不斷發(fā)展的過程。在前三種組織模式中，各專業(yè)職能部門之間還存在競(jìng)爭(zhēng)，雖然客戶總監(jiān)在決策時(shí)會(huì)與所有的專家協(xié)商，但是最終還由職能部門自己作出決定。到了矩陣式組織模式，對(duì)于如何選擇合適的媒體組合，以及如何整合媒體工具，則是由客戶團(tuán)隊(duì)商討達(dá)成一致意見，這個(gè)過程消除了各職能部門之間原有的激烈競(jìng)爭(zhēng)。第五種模式是廣告公司向整合發(fā)展的一種理想模式，但并不是完善的模式，也不是發(fā)展的終極目標(biāo)。許多大型整合機(jī)構(gòu)，為了應(yīng)對(duì)在營(yíng)銷策劃領(lǐng)域中需要提供專業(yè)服務(wù)的挑戰(zhàn)，在組織內(nèi)建立一個(gè)由各路專家組成的咨詢和培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)。

　　三、組織變革的途徑

　　傳統(tǒng)廣告公司的運(yùn)作是讓創(chuàng)意、媒體、調(diào)研和客戶服務(wù)等不同部門的工作人員分別為不同的客戶服務(wù)。雖然他們也一起舉行前期的準(zhǔn)備會(huì)議，但是不同部門的人員還是以本部門的利益為中心而獨(dú)立地工作。實(shí)施IMC 的廣告公司，就會(huì)把為同一個(gè)客戶服務(wù)的所有團(tuán)隊(duì)成員聚集在一起，以使各項(xiàng)工作做得更好。

　　眾多研究表明，廣告公司在幫助客戶進(jìn)行營(yíng)銷策劃時(shí)，雖然認(rèn)識(shí)到運(yùn)用其他營(yíng)銷傳播渠道的必要性，但是他們?cè)谂c其他營(yíng)銷機(jī)構(gòu)合作的同時(shí)，從根本上還是不愿發(fā)展跨職能計(jì)劃。不僅廣告公司如此，其他營(yíng)銷傳播機(jī)構(gòu)也存在類似的與IMC 理念背道而馳的做法。下面介紹廣告公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)變革的三種主要方法，它們是對(duì)一些跨國(guó)廣告公司成功實(shí)踐的總結(jié)。

　　1. 增設(shè)其他營(yíng)銷傳播職能部門。增設(shè)其他營(yíng)銷傳播職能，具體可以通過兩種方式來實(shí)現(xiàn)。首先，擅長(zhǎng)某一領(lǐng)域業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)（比如廣告、公共關(guān)系等） 可以直接在內(nèi)部增設(shè)其他職能部門。如果客戶需要使用多種營(yíng)銷工具，就無需從外部尋找專業(yè)營(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)合作，可以交由一家代理商統(tǒng)一完成。FCB Worldwide 公司就曾經(jīng)在其全面服務(wù)型廣告公司中增設(shè)了促銷和直銷部門。采用這種方式意味著要從零開始培育新的營(yíng)銷傳播職能，勢(shì)必造成資源和精力的分散，也可能削弱其長(zhǎng)期建立起來的在某領(lǐng)域的“專家”形象。實(shí)力強(qiáng)大的廣告機(jī)構(gòu)有足夠的資金在設(shè)立新部門時(shí)就聘請(qǐng)有關(guān)方面的專家，而小機(jī)構(gòu)就無法做到，因此這種方式對(duì)后者不太適合。其次，要更快地增加其他營(yíng)銷傳播職能，一種更實(shí)用的方法就是并購(gòu)一個(gè)專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)或者與專業(yè)機(jī)構(gòu)合作。目前，許多大型廣告公司都積極地收購(gòu)其他類型的傳播服務(wù)公司。例如，WPP 集團(tuán)在2002 年和2003 年大約進(jìn)行了40 次收購(gòu)交易，涉及公關(guān)、咨詢和醫(yī)療保健傳播等領(lǐng)域，在進(jìn)軍新市場(chǎng)的同時(shí)以收購(gòu)的方式來增強(qiáng)服務(wù)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)能力。

　　2. 組織機(jī)構(gòu)重組。毋庸置疑，組織機(jī)構(gòu)的重組是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的工程，它要求廣告公司擺脫原有的組織架構(gòu)，重組其組織，甚至要相應(yīng)地進(jìn)行企業(yè)理念和文化的調(diào)整。這種方式是廣告公司根據(jù)IMC 而進(jìn)行的徹底變革。對(duì)于廣告公司來說，想要整合營(yíng)銷組織，應(yīng)首先考慮消除傳統(tǒng)的層級(jí)制組織觀念，以團(tuán)隊(duì)合作方式將各種“營(yíng)銷專才”編成“客戶價(jià)值管理團(tuán)隊(duì)”。對(duì)于廣告公司來說，除了配備專門負(fù)責(zé)品牌管理的營(yíng)銷經(jīng)理外，還要將IMC 的各個(gè)步驟落實(shí)到公司內(nèi)部的專門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人身上，并將這些專才合并在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，通過信息系統(tǒng)來協(xié)調(diào)各種傳播技巧。Price/ McNabb 公司就是進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)重組的一個(gè)例子，它對(duì)一家提供全面服務(wù)的廣告公司進(jìn)行了徹底重組，從而避免了原有獨(dú)立部門之間存在的利益沖突，向?qū)Ｗ⒂贗MC 和關(guān)系營(yíng)銷的營(yíng)銷傳播公司轉(zhuǎn)變。

　　3. 營(yíng)銷傳播團(tuán)隊(duì)合作?；钴S于各國(guó)市場(chǎng)上的著名4A 廣告代理公司從屬于某個(gè)全球性的廣告集團(tuán)，如奧美（Ogilvy & Mather） 、智威湯遜（J . Walter Thompson） 同屬于WPP 傳播集團(tuán)；BBDO 從屬于奧姆尼康集團(tuán)。這些全球性廣告集團(tuán)在我國(guó)市場(chǎng)上通常以下屬4A 廣告代理公司、媒體策劃以及公關(guān)公司的名義獨(dú)立開展業(yè)務(wù)。因此，在爭(zhēng)奪客戶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不同的公司之間就不可避免地要展開爭(zhēng)斗。而這些廣告集團(tuán)的多元化發(fā)展，就為實(shí)施整合營(yíng)銷傳播提供了十分有利的條件。2002 年末，法國(guó)第二大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)哈瓦斯下屬的兩個(gè)公司就作了這方面的努力。哈瓦斯的廣告公司“靈智大洋”與市場(chǎng)服務(wù)機(jī)構(gòu)“精實(shí)整合營(yíng)銷”充分利用雙方的優(yōu)勢(shì)，成立了“品牌小組”，為客戶提供度身定制的廣告代理、市場(chǎng)調(diào)研、公關(guān)活動(dòng)、品牌推廣和營(yíng)銷渠道管理等系列服務(wù)。BBDO 公司在管理吉列（ Gillette） 營(yíng)銷策略時(shí)也曾領(lǐng)導(dǎo)其姊妹公司Porter Novelli （負(fù)責(zé)公共關(guān)系） 和Rapp Collins Worldwide（負(fù)責(zé)直銷） 以及其他一些專業(yè)的營(yíng)銷公司協(xié)同作戰(zhàn)。集團(tuán)在領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷傳播團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作的同時(shí)要掌握核心業(yè)務(wù)，除了承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略計(jì)劃制定的基本工作外，還要保持各種營(yíng)銷傳播機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)一致。

　　四、結(jié)束語(yǔ)

　　IMC 的發(fā)展和營(yíng)銷戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移，對(duì)廣告公司既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)?！懊恳粋€(gè)代理商都已經(jīng)注意到了這個(gè)趨勢(shì)，而且非常清楚這個(gè)趨勢(shì)，但實(shí)際狀況卻幾乎沒有幾家代理商是真正整合的營(yíng)銷傳播公司”（McCann Erickson 前副總裁John Fitzgerald） .看來，西方廣告公司組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和完善仍有相當(dāng)長(zhǎng)的路要走。盡管如此，他們?cè)趯?shí)施IMC 的過程中，已經(jīng)積累的組織變革經(jīng)驗(yàn)值得我國(guó)的營(yíng)銷服務(wù)商學(xué)習(xí)。在經(jīng)濟(jì)全球化和營(yíng)銷戰(zhàn)略全球化的進(jìn)程中，邁向整合營(yíng)銷傳播是廣告公司發(fā)展的必然趨勢(shì)，而把握整合組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展模式，結(jié)合我國(guó)國(guó)情進(jìn)行創(chuàng)新則是我國(guó)廣告公司改革組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略選擇。

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