作為人力資源經(jīng)理，每天都會接到許多內(nèi)部員工打來的電話。但這天我接到了剛進(jìn)公司一年多的銷售人員雷明打來的電話，讓我興奮異常。雷明高興地告訴我，他6個月來一直為之嘔心瀝血的客戶終于與他簽單了，而且數(shù)額非?？捎^。然而，最讓他得意的是，這個客戶以前一直是競爭對手的忠實(shí)用戶。雷明爭取到此單的難度不決于從競爭對手的嘴邊取走了一塊煮熟的香噴噴的肥肉。

　　根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，銷售人員贏單后往往會感謝他的銷售經(jīng)理、售前工程師、市場工作人員等等，人力資源部門很少被通知，就更不用指望他們親自打電話與你分享成功的喜悅。因此，我接到這個電話不僅為雷明贏單高興，更為我這個部門能加入到被感謝的行列而自豪。其實(shí)仔細(xì)想想，這個電話也應(yīng)算是事出有因。四個月前，我們組織了長達(dá)60個小時的新銷售人員集訓(xùn)班，雷明就是其中的一員。他給我的印象是積極認(rèn)真，勇于承擔(dān)重任，因?yàn)橛泻脦状蔚男〗M發(fā)言都是他代表大家做的。但他總有一種憂郁的表情，現(xiàn)在想來，也許就是因?yàn)榇藛紊袩o定論吧。集訓(xùn)之后，他向我們表達(dá)了由衷的感謝之意。半個月前，他又參加了我們組織的為期16個小時的銷售集訓(xùn)班續(xù)集培訓(xùn)，他還是抱著非常謙虛、認(rèn)真的態(tài)度。在我們要求大家自愿貢獻(xiàn)一個目前尚未簽單的項(xiàng)目，來供大家討論學(xué)習(xí)時，雷明主動拿出了今天簽單的項(xiàng)目。我們?yōu)榇蠹姨峁┝擞懻摰哪Ｊ?，讓銷售人員集思廣益、開動腦筋共同為雷明分析項(xiàng)目、出謀劃策。記得討論后，雷明特意過來對我說：“大家的主意對我非常有幫助”?；叵脒@四個月來我們?yōu)槔酌魈峁┑母鞣N學(xué)習(xí)機(jī)會，我開始覺得這個報喜電話該屬自然，因?yàn)槲覀円蚕笫矍肮こ處熞粯釉诶酌餍枰N售和談判技巧、產(chǎn)品知識及解決方案的時候，為他提供了增值服務(wù)。

　　長期以來，我一直在業(yè)務(wù)部門里做人力資源工作，被稱為業(yè)務(wù)人力資源部（Business　HR），因此，我與業(yè)務(wù)部門建立了非常密切的聯(lián)系。這得天獨(dú)厚的位置使我的工作與一般的人力資源部門有所不同，具有相對的特殊性。通常人力資源部做的諸多工作如招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、績效管理與考核、薪酬與福利、獎金制度等，都是針對所有員工而言的；而業(yè)務(wù)人力資源部所做的工作就是在盡可能利用一般人力資源部門現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，提供專門針對業(yè)務(wù)部門特殊要求的增值服務(wù)?？梢哉f，沒有一個業(yè)務(wù)經(jīng)理不想把自己的銷售隊(duì)伍培養(yǎng)成市場上最有競爭力的團(tuán)隊(duì)，但單靠他們自己的能力和資源是很難做到的。而業(yè)務(wù)人力資源可以通過扮演四種角色——戰(zhàn)略伙伴、員工代言人、變革催化劑和行政管理專家——來幫助他們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。同時，隨著人才競爭的升級，現(xiàn)代企業(yè)會越來越看重人力資本，增加培訓(xùn)預(yù)算已是其中一個發(fā)展趨勢。如果人力資源部門能幫助企業(yè)變成一個善于學(xué)習(xí)、高效學(xué)習(xí)的組織，其成果就不僅僅是提高了競爭力，更重要的是企業(yè)會在不增加很多預(yù)算的情況下，達(dá)到對人力資本的挖掘和提高。這些都可以說是業(yè)務(wù)人力資源部門為企業(yè)提供增值的地方。

　　2001年我們業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理在年初全部門員工大會上宣布，我們要達(dá)到比去年增長40％的業(yè)務(wù)目標(biāo)，這是一個非常具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，其發(fā)展戰(zhàn)略之一就是要建立一支具有競爭性的銷售隊(duì)伍。在我們制定年度計(jì)劃時，如何建立一支有競爭力的銷售隊(duì)伍，便成為我們業(yè)務(wù)人力資源部門的工作目標(biāo)之一。為了拿到關(guān)鍵業(yè)務(wù)經(jīng)理對這一計(jì)劃的支持，我們先主動與他們交流，傾聽他們的需求，了解他們的挑戰(zhàn)，收集他們的建議和想法。在綜合上述愿望和需求的基礎(chǔ)上，我們制定了戰(zhàn)略方針，即迅速提高銷售隊(duì)伍的學(xué)習(xí)能力。目前信息社會里，知識更新不斷加速，人才的競爭在很大程度上就是員工學(xué)習(xí)速度的較量，因此提高他們的學(xué)習(xí)能力至關(guān)重要。

　　然而，了解管理層的意圖只是業(yè)務(wù)人力資源工作的一部分。在制定戰(zhàn)略方針之前，我們還應(yīng)對我們的銷售隊(duì)伍做一個分析，了解一年以內(nèi)加入公司的新銷售人員所占比例，2—3年的資深銷售人員所占比例，銷售經(jīng)理所占比例；他們當(dāng)中已參加過各種銷售培訓(xùn)的人有多少。與此同時，我們還要根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃預(yù)算今年會增加的新銷售人員數(shù)目。在綜合上面管理層的期望和對目前銷售隊(duì)伍的分析及未來銷售隊(duì)伍的預(yù)測基礎(chǔ)上，我們設(shè)計(jì)了三步連環(huán)棋的行動方案，即專門針對一年以內(nèi)的新銷售人員設(shè)計(jì)的初級銷售集訓(xùn)班和集訓(xùn)班續(xù)集培訓(xùn)，針對資深銷售人員設(shè)計(jì)的高級銷售培訓(xùn)，以及專門為新的銷售經(jīng)理設(shè)計(jì)的銷售經(jīng)理集訓(xùn)班。

　　下面，我就通過具體介紹我們?yōu)樾落N售人員做的集訓(xùn)班，來說明我們怎樣幫助建立一支高效學(xué)習(xí)的銷售隊(duì)伍。

　　一、設(shè)計(jì)銷售人員的核心競爭力

　　我們在著手做這一工作時，發(fā)現(xiàn)面臨很多難題：a）、公司和業(yè)務(wù)部門原有一些支離破碎的傳統(tǒng)版本，怎樣取其精化再修改成新的版本；b）、與業(yè)務(wù)經(jīng)理爭求意見時，（無論是通過電子文件還是面對面交談），很少有人能有耐心地一條一條地讀完，并給修改意見；c）、國內(nèi)一些培訓(xùn)公司的版本要么太籠統(tǒng)，要么太細(xì)膩，總不太理想；d）、如何區(qū)分不同層次、不同性質(zhì)的銷售人員的核心競爭力；e）、如何有效地利用這些核心競爭力，使其與業(yè)務(wù)人力資源的其它工作，如招聘、員工培訓(xùn)與發(fā)展、業(yè)績考核與晉升等聯(lián)成一體。

　　在亞太經(jīng)理的大力支持下，我們從如下幾個方面開始這個項(xiàng)目，首先基于業(yè)務(wù)管理層對本年銷售隊(duì)伍建設(shè)的目標(biāo)和亞太經(jīng)理的建議，加上我自己近四年對業(yè)務(wù)部門的了解，起草了核心競爭力的九個方面：產(chǎn)品、市場及業(yè)務(wù)知識；客戶關(guān)系；交流與溝通；發(fā)掘事實(shí)與解決問題；目標(biāo)的完成；可靠性；談判與影響力；創(chuàng)造性與靈活性；個人效率。

　　我參考了業(yè)務(wù)部門以前的核心競爭力和業(yè)界關(guān)于核心競爭力的最新研究結(jié)果。，然后去征求業(yè)務(wù)經(jīng)理的意見。當(dāng)講明此事對銷售隊(duì)伍建設(shè)的重要性之后，給他們審核一頁紙的核心競爭力的九個方面，而不是三至五頁紙的具體行為，這樣業(yè)務(wù)經(jīng)理多半會有耐心讀完并提出修改意見。

　　第三步，修改出第二個版本之后，加上具體行為，再請另外一組業(yè)務(wù)經(jīng)理審核。但這次的審核方法與上次不同，我們請業(yè)務(wù)經(jīng)理先談什么是優(yōu)秀銷售人員應(yīng)有的能力、素質(zhì)和行為方式，他們邊想邊說，我們邊聽邊記。記錄時，專門注意他們與我們不同的地方，然后再把我們的第二版本加上采訪他們的記錄（特意標(biāo)出他們貢獻(xiàn)的觀點(diǎn)）一塊給他們看。這樣做的目的是想在不受任何框架束縛的情況下，調(diào)動業(yè)務(wù)經(jīng)理腦子里最深層的理念，來補(bǔ)充和驗(yàn)證我們的第二版本。

　　在這幾個回合的核心競爭力的審核和修改過程中，我有三個方面的體會：第一，設(shè)計(jì)核心競爭力，必須學(xué)會胸懷現(xiàn)在，放眼未來，否則核心競爭力很快就會被淘汰。第二，最好能充分了解最前沿的銷售隊(duì)伍研究成果，將其介紹給業(yè)務(wù)經(jīng)理，這樣既可以用新理論武裝業(yè)務(wù)經(jīng)理的頭腦，同時可以收集他們的反饋，為將來做本地化處理做準(zhǔn)備。第三，核心競爭力不能只看技能，必須把與銷售有關(guān)的知識、心態(tài)和銷售素質(zhì)也考慮進(jìn)去，因?yàn)樗鼈兪腔ハ嚓P(guān)聯(lián)、互相影響的。做事先做人，這一道理在生意場上，人人皆知，但作為一個銷售人員，怎樣“先做人”，銷售人員的素質(zhì)到底包含哪些因素，并把它上升到核心競爭力的高度，卻并不很多見的。

　　二、找出銷售人員的現(xiàn)存差距

　　如果把核心競爭力變成一個評估表，讓銷售人員為自己打分，我們可以得到他們對自己的評價。但這個評價是否客觀？是帶有典型中國人的謙虛，還是銷售人員特有的自信？有時很難斷定。因此，我們特意多加了一項(xiàng)，即邀請銷售人員的經(jīng)理同時參加評估。我們曾考慮是否也邀請其它平級同事和客戶一同來打分，以構(gòu)成360°評估，但因評估主要對象是新的銷售人員，加上組織結(jié)構(gòu)變化較快，同事之間和客戶關(guān)系尚屬了解階段，所以目前評估只有180°。非常有趣的是，幾乎每次評估，都發(fā)現(xiàn)一個共同現(xiàn)象：銷售人員自己的打分總比他們的經(jīng)理給他們的得分要高，也許在外企的中國人已不那么謙虛，或者銷售人員的自信在這里起著更主導(dǎo)的作用。

　　評估后，我們便很容易找到每個銷售人員及銷售隊(duì)伍的差距，如評估最低的三項(xiàng)或五項(xiàng)。那么這就是我們要解決的首要問題嗎？可能是，也可能不是。為了與業(yè)務(wù)發(fā)展更密切配合，我們還要求每位銷售人員和他們的經(jīng)理在打分的同時，標(biāo)出每一項(xiàng)的重要程度，并限制最重要的項(xiàng)目不能超過三個（如圖1所示），這樣我們把最低分的三項(xiàng)或五項(xiàng)與最重要的三項(xiàng)綜合到一起，進(jìn)一步確定我們要解決的首要問題，同時這也是我們對業(yè)務(wù)人力資源工作輕重緩急，優(yōu)先次序的選擇。

　　舉例來說，我們的第三屆初級銷售集訓(xùn)班的最低五項(xiàng)分別是：1）有能力為各種類型的客戶做內(nèi)容詳實(shí)、有感染力的演講；2）事先預(yù)測可能出現(xiàn)的問題，并能準(zhǔn)備后繼方案和采取行動；3）充分了解競爭對手的活動和市場發(fā)展趨勢；4）自己主動不斷改進(jìn)工作流程；5）能有技巧地處理反對意見。但當(dāng)我們把重要性的得分加上之后，我們又重新確定首要問題為1、3和5.而第2和4項(xiàng)，雖然是最低分，也很重要，但它們相對第1、3和5來說，其重要性和急迫性就是第二位的。核心競爭力不僅是一個評估工具，它更是管理層對銷售人員的全面要求和期望。因此，我們在集訓(xùn)班中不斷強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，這樣核心競爭力所起的作用可以是一個高標(biāo)準(zhǔn)的檢查表，讓銷售人員時刻向高標(biāo)準(zhǔn)看齊。

　　三、尋求并實(shí)施成本低、效果佳的解決方案

　　人力資源作為連接管理層和員工的自然橋梁，它不僅要為管理層出謀劃策，同時也要讓員工滿意，因?yàn)樗鼞?yīng)該是員工的代言人，要爭取到員工最大的承諾。提高員工的核心競爭力恰恰就是既可幫助管理層又可幫助員工的一箭雙雕的好方法。從管理層角度看，企業(yè)愿意投入時間、精力和財力，不斷創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)機(jī)會，提供有效的工具，來全面提高銷售人員的銷售能力，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)增加。從員工角度看，他們感受到企業(yè)把他們看做人才而尊重、欣賞、培養(yǎng)和挖掘。這種雙向的肯定有助于營造良好的企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境，并同時贏得員工的心。人力資源在這里所起的作用就是把管理層的想法變成員工努力的方向。

　　找到現(xiàn)存的差距之后，我們開始尋找解決方案。談到解決方案，它有兩方面的含義，一方面是指長期性質(zhì)的解決方案，它可能會是一個路徑圖（roadmap），告訴銷售人員在什么時間應(yīng)該具備哪些能力、掌握哪些知識，會有哪些解決方案提供給他。這是一個較長時間的積累過程，可能有2—3年或3—5年，好象水到渠成，從量變到質(zhì)變的飛躍。另一方面指近期解決方案，在時間緊、任務(wù)重的壓力下，我們可能采取的最佳方案，它可能表現(xiàn)為一門培訓(xùn)課，或者我們組織的集訓(xùn)班。我認(rèn)為解決方案的兩個方面缺一不可，只有單獨(dú)一方都不能算是完整的解決方案，因?yàn)橹恢匾暻罢擢q如畫餅充饑，遠(yuǎn)水解不了近渴，而只重視后者會給人一種吃了上頓沒下頓，走一步看一步的短視感覺。在人才競爭如此激烈的情況下，我們?nèi)魏我环蕉己鲆暡黄?。找到解決方案之后，下一步就是實(shí)施方案。在我們組織銷售集訓(xùn)班的過程中，主要通過以下三種方式來實(shí)施我們的方案。

　　第一，拿來。為了讓銷售人員盡快了解IT市場的宏觀和微觀狀況及發(fā)展趨勢，我們發(fā)現(xiàn)有專門研究這方面的公司提供的知識介紹性培訓(xùn)，我們就把專家請進(jìn)來。但在目前情況下，這種可以直接“拿來”的課程并不多，而且多限于知識傳遞類型的課程。

　　第二，調(diào)整。有些培訓(xùn)／咨詢公司能提供較好的技能方面的培訓(xùn)內(nèi)容，但不是所有的內(nèi)容都符合我們的要求。在這種情況下，我們按業(yè)務(wù)部門的要求把內(nèi)容進(jìn)行改編，即刪短、加長或補(bǔ)充新的內(nèi)容。還有些課內(nèi)容更好，但講課的老師不令人滿意，有些是因?yàn)檎Z言問題，有些是因?yàn)楸尘安町愄?。在這種情況下，我們就派我們的銷售經(jīng)理出去聽課，獲得此課的授權(quán)講課資格，然后再回來給我們的銷售人員講課。在內(nèi)容和講師兩方面的調(diào)整對我們的銷售集訓(xùn)班有著重大意義。首先，因地制宜的內(nèi)容調(diào)整使我們的培訓(xùn)課與業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起，重點(diǎn)突出。其次，用內(nèi)部講師為公司省下很多邀請外面專家來講課的費(fèi)用；同時，也培養(yǎng)了一批出色的內(nèi)部講師。

　　第三，自編或主編。最大的挑戰(zhàn)是找不到合適的解決方案，而這方面的知識／技能／素質(zhì)又非常關(guān)鍵。在這種情況下，我們只好自己執(zhí)筆主編教材。例如，銷售人員的成功素質(zhì)，這是非常重要的，但市場上又沒有現(xiàn)成的課程，就連改編的基礎(chǔ)都沒有。于是我們就大膽地開始了此課的主編工作，我們先選了幾位最出色的銷售人員和經(jīng)理，采訪他們，讓他們談是什么素質(zhì)使他們成功的。然后把他們的采訪記錄整理成文件，再交給管理層審核、修改。在此期間，我們請過一家培訓(xùn)公司幫助我們把此課內(nèi)容整理成培訓(xùn)教材。但后來發(fā)現(xiàn)還不是很理想，所以，在每次上課之前我們都與內(nèi)部講師一起修改和豐富其內(nèi)容。

　　通過以上三種方法：拿來、調(diào)整和主編，我們針對新來的銷售人員的現(xiàn)存差距提供了一套短期性的解決方案。除此之外，我們希望用三步連環(huán)棋的方案提供給銷售人員一個較長期發(fā)展的規(guī)劃。（如圖2）

　　四、創(chuàng)造適宜的環(huán)境加速學(xué)習(xí)和行為的改變

　　以往有些培訓(xùn)之所以沒有帶來預(yù)期的效果——行為的改變，其原因之一就是時間有限，培訓(xùn)中講理論甚多，實(shí)踐太少。學(xué)員聽了理論覺得有道理，但沒有來得及在實(shí)踐中消化就離開了培訓(xùn)教室。或者即使某些培訓(xùn)中有一些角色扮演、小組討論和實(shí)戰(zhàn)演練，但也多是圍繞培訓(xùn)課上某一概念來練習(xí)的，沒有產(chǎn)品及行業(yè)的針對性。為避免以上問題，我們專門為我們的銷售集訓(xùn)班編寫了一個系列角色扮演腳本。它是依據(jù)我們業(yè)務(wù)部門的優(yōu)秀銷售人員的成功實(shí)例為藍(lán)本，針對IT行業(yè)和我們的產(chǎn)品編寫的充滿實(shí)戰(zhàn)性的練習(xí)教案。要求銷售人員在每天晚上下課后，分成4—6個人一組，用當(dāng)天所學(xué)的技巧，準(zhǔn)備并真實(shí)地演練客戶拜訪，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，從而加速行為的改變。由于我們的集訓(xùn)班是把3—5門銷售課程放在一起，而每天的角色扮演，猶如一條線索把這些根本不相關(guān)的培訓(xùn)課串在一起，起到畫龍點(diǎn)睛的作用，因此，我們把角色扮演稱為集訓(xùn)班之魂。

　　角色扮演在我們的集訓(xùn)班所占比重很高，約為30％，之所以這樣設(shè)計(jì)和安排，主要基于成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)：1）在干中學(xué)，成人的學(xué)習(xí)是建立在判斷和評價新經(jīng)驗(yàn)和知識的基礎(chǔ)之上的；2）迫切需要用新的知識解決個人、社會和工作中的問題。我們就是想為銷售人員提供大量機(jī)會，讓他們獲取新的經(jīng)驗(yàn)和知識，并有機(jī)會在實(shí)際操作之前反復(fù)演練，以獲得足夠的感性認(rèn)識。在此基礎(chǔ)上，他們才會有理性地判斷和評價，進(jìn)而產(chǎn)生行為的改變。

　　然而，再好的電影腳本，沒有演員，腳本永遠(yuǎn)是腳本。我們的銷售集訓(xùn)班如果沒有各級銷售經(jīng)理幫助扮演其中的各種角色，那么集訓(xùn)班是斷然辦不成的。根據(jù)腳本，我們要有若干人扮演客戶或合作伙伴，我們的銷售經(jīng)理就是我們的寶庫，他們有非常豐富的客戶經(jīng)驗(yàn)，能把各種場合下、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學(xué)的知識、技巧和態(tài)度來應(yīng)付、處理和引導(dǎo)客戶。因此，我們把銷售經(jīng)理稱之為集訓(xùn)班之源。我們邀請的經(jīng)理多數(shù)就是參加培訓(xùn)的銷售人員的直接老板，也有上一級經(jīng)理，這樣在角色扮演時，這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗(yàn)，為員工做當(dāng)場指導(dǎo)，同時還可以觀察本部門的員工在集訓(xùn)班的學(xué)習(xí)表現(xiàn)。

　　每次角色扮演之后，我們都要花很多時間來做點(diǎn)評。這是一個非常重要的、獲取全面反饋信息的難得機(jī)會。點(diǎn)評圍繞一個職業(yè)銷售人員在一般銷售場合下應(yīng)做到的動作，應(yīng)具有的素質(zhì)和心態(tài)。如開場白時，銷售人員應(yīng)爭得客戶同意拜訪的日程安排；當(dāng)客戶有顧慮時，應(yīng)怎樣排除顧慮；當(dāng)集成商堅(jiān)持自己的利潤時，應(yīng)怎樣處理等。我們有來自培訓(xùn)講師的點(diǎn)評，他們在多數(shù)情況下，就是我們內(nèi)部的銷售經(jīng)理，他們會強(qiáng)調(diào)課中所學(xué)在角色扮演中的得與失。如開場白有固定的程序，經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售經(jīng)理就會提醒銷售人員怎樣平衡固定程序和客戶熟悉程度之間的關(guān)系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有禮。再如，怎樣巧用和傳遞所獲得的信息。我們還有來自角色扮演者的銷售經(jīng)理的點(diǎn)評，他們會專門點(diǎn)評在銷售過程中，需要經(jīng)驗(yàn)積累的常識。如通過觀察客戶怎樣談我們公司和競爭對手公司的語言和語氣來判斷客戶的立場。又如通過觀察銷售人員對客戶的處理，提醒學(xué)員還沒有真正了解客戶的需求，沒有站在客戶的角度看問題，或者容易有許諾過頭的傾向。我們業(yè)務(wù)人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進(jìn)行點(diǎn)評，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現(xiàn)我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。

　　因?yàn)槌扇藢W(xué)習(xí)的最有效的方式之一是從同事身上學(xué)習(xí)，所以我們的集訓(xùn)班還很重視來自學(xué)員之間的點(diǎn)評。為了提供“真憑實(shí)據(jù)”，我們把每次的角色扮演都用攝相機(jī)拍下來，在點(diǎn)評前進(jìn)行回放，這樣可以讓學(xué)員看到別人做得好和不好的地方，以促成學(xué)員自我反思。另外，學(xué)員之間的交流和點(diǎn)評具有其獨(dú)特性，因?yàn)殇N售經(jīng)理所站的角度與銷售人員畢竟不同，而銷售人員看問題角度有更多的相同性，因此，模仿起來更容易。鑒于點(diǎn)評在集訓(xùn)班中的作用是為學(xué)員提供一個多面鏡，讓他們清楚地看到自己在銷售中的優(yōu)勢與劣勢，因此，我們把點(diǎn)評稱為集訓(xùn)班之鏡。

　　為了從多方位促成行為的改變，我們對學(xué)員的其它時間也做了特殊調(diào)整，力圖讓他們感受到一種全面的沖擊和震撼。例如，我們要求天天早晨鍛練，要求每個學(xué)員早起跑步、打球或做團(tuán)隊(duì)游戲等。既養(yǎng)成良好的生活習(xí)慣，又使學(xué)員之間增進(jìn)互相認(rèn)識和了解。

　　除此之外，我們還對上課出席情況做嚴(yán)格的要求和記錄，改變以往那種想來就來，想走就走；聽課打電話，上課如度假的現(xiàn)象，把集訓(xùn)班變成一個認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)習(xí)場所，與學(xué)習(xí)內(nèi)容相輔相成。然而這并不是說我們想把集訓(xùn)班變成一個軍營。其實(shí)我們?yōu)殇N售人員專門安排了時間，讓他們自己組織晚會，以營造一個時緊、時松的學(xué)習(xí)環(huán)境，讓學(xué)員在學(xué)習(xí)的同時，享受“愉悅”的企業(yè)文化氣氛。同時我們也順便培養(yǎng)了銷售人員的多面手能力。該娛樂時，他們也可以充當(dāng)出色的組織者、表演家和欣賞家。這里不同的是，一切活動都是有計(jì)劃和有安排的，并與銷售人員的工作息息相關(guān)。

　　五、課后跟蹤以確保變化持續(xù)發(fā)生

　　衡量高效學(xué)習(xí)的最佳方法就是看是否有行為的改變。為了保證集訓(xùn)班之后有行為的改變，在課程結(jié)束之前，我們專門安排時間讓每一位學(xué)員寫一份計(jì)劃書，要求他們寫明自己將要采取的一種銷售行為，這種銷售行為應(yīng)與以前不同（如圖3）。這樣做有三個目的：第一，自己有決心和計(jì)劃改變以前的銷售方式。第二，自己是完成此事的原動力，從此行為改變成為一種自發(fā)的行動。第三，此計(jì)劃書要爭得上一級經(jīng)理的支持。這樣經(jīng)理可以起到創(chuàng)造環(huán)境，提供幫助和促成變化的作用。

　　集訓(xùn)班之后三個月，我們要求所有學(xué)員再做一次核心競爭力評估，目的是看看三個月后差距是否有變化，哪些項(xiàng)目提高了？哪些降低了？哪些項(xiàng)目保持不變？重要性是否有變化？我們會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一種情況：上次分?jǐn)?shù)低的項(xiàng)目在三個月后提高了，但別的分?jǐn)?shù)又低了下去。老問題解決了，新的問題又出現(xiàn)了。為此，我們安排了為期16個小時的集訓(xùn)班續(xù)集培訓(xùn)。主要有四個方面內(nèi)容：a）、溫故而知新，我們把三個月前學(xué)習(xí)的課本，交給學(xué)員，讓他們用自己的語言講出課程大意，以達(dá)到溫故而知新的作用。b）、樹立行為改變典型，分享成功經(jīng)驗(yàn)。我們從較好的行動方案和出色的銷售業(yè)績的記錄中，選中2—3個學(xué)員來介紹他們?nèi)绾螌W(xué)有所用，用有所得。c）、根據(jù)核心競爭力評估的結(jié)果，提供第二次培訓(xùn)的解決方案，如項(xiàng)目管理、基本財務(wù)、有效交流、英文寫作等，這些都是上次得分很低、但重要程度和急迫性不太高的項(xiàng)目，在上次集訓(xùn)班沒有時間的情況下，專門用這次來找補(bǔ)差距。d）、群策群力解決現(xiàn)實(shí)難題。我們?yōu)榇蠹姨峁┝艘恍┕ぞ?，讓銷售人員每個人貢獻(xiàn)一個現(xiàn)實(shí)中沒有簽單的項(xiàng)目。然后大家集思廣益，出主意。通過這個方法，我們向銷售人員介紹怎樣從不同角度看問題，怎樣合理調(diào)動內(nèi)部資源，最后找到最佳解決方案。

　　六、不斷挑戰(zhàn)自我、改進(jìn)工作

　　從2000年開始至今，我們舉辦過六次針對新銷售人員的集訓(xùn)班，三次集訓(xùn)班續(xù)集培訓(xùn)，每次我們都在做改革。為了真正達(dá)到業(yè)務(wù)需求，同時能讓學(xué)員滿意，我們心甘情愿改變自己的想法和做法，向更專業(yè)，更有效，更能增值的標(biāo)準(zhǔn)看齊。

　　隨著銷售方式從強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品到向強(qiáng)調(diào)解決方案的過渡，我們重新編寫了一套新的角色扮演教材，希望學(xué)員能從練習(xí)中體會到銷售解決方案的重要性，同時這也是為了更好地針對大客戶部的銷售人員。對他們來說，客戶開發(fā)和管理非常重要。因此，我們在第四屆集訓(xùn)班專門請來了美國公司的香港老師。通過嘗試，我們發(fā)現(xiàn)此課內(nèi)容不錯，但定位在初級銷售人員不太合適，而且講師差距太大。于是，在第五屆集訓(xùn)班，我們改由內(nèi)部資深銷售經(jīng)理根據(jù)本人的豐富經(jīng)驗(yàn)，來對初級銷售人員介紹客戶開發(fā)的方法和感受。

　　從第三屆集訓(xùn)班開始啟用的一門課程，（與合作伙伴雙贏），內(nèi)容雖然很重要，但因是屬于知識性介紹，我們在第四屆時，把時間從一天改為半天，這樣可以滕出更多的時間給學(xué)員做實(shí)戰(zhàn)演練。到第五屆時，因?yàn)殚_發(fā)出一門新課，我們就把這門課取消了。之后有業(yè)務(wù)經(jīng)理反映，（與合作伙伴雙贏）這門課的知識和概念很關(guān)鍵，因此，我們正在計(jì)劃把此課分兩部分完成，一部分變成學(xué)員網(wǎng)上自學(xué)內(nèi)容，這是電子化學(xué)習(xí)方式能幫助我們達(dá)到個人學(xué)習(xí)知識性內(nèi)容的途徑之一，另一部分則由銷售經(jīng)理帶領(lǐng)學(xué)員了解關(guān)鍵概念并做較詳盡的面對面答疑。

　　關(guān)于難度較大的銷售人員的素質(zhì)一課，我們采用了比較婉轉(zhuǎn)迂回的方式來不斷修改和豐富其內(nèi)容。每次集訓(xùn)班，我們都請不同的內(nèi)部資深銷售經(jīng)理來講此課。講課之前，與他們專門討論此課意義，解釋問題，請他們補(bǔ)充和豐富課程的內(nèi)容。其結(jié)果是，學(xué)員對這門課的評價從第一次的4.56分（滿分為5分），不斷提升，到第六屆集訓(xùn)班時，此課的分?jǐn)?shù)已達(dá)4.91分。學(xué)生反應(yīng)非常好，此課已成為集訓(xùn)班中最受歡迎，給人印象最深的課程之一。

　　除了銷售課程內(nèi)容的不斷更新和調(diào)整，我們還借機(jī)不斷發(fā)展銷售部門的教師隊(duì)伍。幾乎每次集訓(xùn)班都有新的銷售經(jīng)理登臺講課（這有時會造成我們集訓(xùn)班的整體分?jǐn)?shù)的下降，但我們會不斷平衡培養(yǎng)新講師與提高集訓(xùn)班的整體分?jǐn)?shù)之間的關(guān)系），講課給銷售經(jīng)理提供機(jī)會，讓他們通過講課來整理自己的經(jīng)驗(yàn)和思路，使自己的感性認(rèn)識不斷上升到理性認(rèn)識，做到理論與實(shí)踐相結(jié)合?，F(xiàn)在有越來越多的銷售經(jīng)理自愿報名來給我們做講師。這與二年前的三顧茅廬都請不出來的情況大不相同，因?yàn)樗麄兂浞煮w會到了集訓(xùn)班給他們的員工帶來的影響力，同時他們自己也從講課、角色扮演和點(diǎn)評中受益匪淺。

　　從學(xué)員對集訓(xùn)班和集訓(xùn)班續(xù)集的評估來看，我們的分?jǐn)?shù)是在曲線上升（如圖4、圖5）。幾乎每次都可以接到學(xué)員的感謝信。有些是當(dāng)面表達(dá)出來的，其中一名學(xué)員給我留下了深刻的印象。他在一門課的考試中不及格，按照規(guī)定，我們又給了他一次機(jī)會補(bǔ)考，他通過了。在60多個小時的集訓(xùn)中，他一直比較安靜，最后一天他們小組的發(fā)言是他做的，結(jié)果也不很理想。集訓(xùn)班之后，他過來握住我的手，雙眼含著熱淚說：“三個月后，我們再見面時，我不會再讓你們失望的！”從他的話中，我能感受到集訓(xùn)班給他的沖擊和震撼。的確，他在集訓(xùn)班失敗過，讓他心服口服。但最重要的是，他沒有絲毫的放棄，他有足夠的勇氣和信心調(diào)整和改變自己，讓我們在三個月后看到他的改變和進(jìn)步。還有一位學(xué)員剛從競爭對手公司出來，加入我們的公司，他說：“這次集訓(xùn)對我?guī)椭罅?。我發(fā)現(xiàn)你們真正在為我們著想，想方設(shè)法讓我們學(xué)習(xí)?！蔽覀?yōu)閷W(xué)員所做的努力能讓他們感覺到，這已經(jīng)讓我們很感動了。

　　管理層的反映也非常積極，其中一位業(yè)務(wù)經(jīng)理評價說：“銷售集訓(xùn)班辦到現(xiàn)在，很有起色了，真的是幫我們的銷售人員幫到點(diǎn)上了?！蓖瑫r我們的上一級亞太經(jīng)理看到我們?nèi)〉玫某煽儯浅８吲d，把我們的經(jīng)驗(yàn)通過電子文件轉(zhuǎn)發(fā)給亞太其它國家。我也聽到我們的人力資源總監(jiān)這樣得意地總結(jié)道：“今年我們辦了幾件很有成效的事，集訓(xùn)班就是—個?！?/p>

　　七、銷售集訓(xùn)班的改進(jìn)

　　如果我們繼續(xù)集訓(xùn)班的改革，這項(xiàng)工作還可以做得更好。實(shí)際上，我認(rèn)為可以從四個大的方面著手。第一，更好地調(diào)動學(xué)員的自發(fā)性和積極性，讓他們更積極、更主動地學(xué)習(xí)。因?yàn)槲磥淼膯T工是更具有自我激勵特色的。我們應(yīng)該好好利用這一未來發(fā)展趨勢。

　　第二，集訓(xùn)班需要增加一些新的內(nèi)容，如行業(yè)知識，基本財務(wù)知識等。但在增加內(nèi)容的同時，我們要保持有限的時間和業(yè)務(wù)的急迫感之間的平衡。否則，可能會丟了西瓜保芝麻。另外，在角色扮演中，我們還可邀請客戶與我們合作，這樣既可以增加銷售的真實(shí)性和實(shí)戰(zhàn)性，還可以直接聽到客戶的聲音。

　　第三，行動方案和培訓(xùn)效果的跟蹤分析。由于資源有限，我們不能追蹤每一個學(xué)員在集訓(xùn)班續(xù)集培訓(xùn)后的行動方案，他們的學(xué)習(xí)效果，以及對業(yè)務(wù)的影響，因此，如何盡可能調(diào)動我們的資源做到這一步至關(guān)重要，這也是衡量我們的培訓(xùn)與發(fā)展工作的最高層次的指標(biāo)。

　　第四，如何把核心競爭力與業(yè)務(wù)人力資源工作的其它層面有機(jī)地聯(lián)系在一起，使其成為渾然一體的核心競爭力模式，把招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、員工晉升與授權(quán)、企業(yè)文化、薪金等都結(jié)合在一起，從而一環(huán)扣一環(huán)，從根本上改變?nèi)肆Y源人為的分工狀況，這也是需要我們以后不斷努力的地方。

　　作者：中國惠普公司企業(yè)客戶銷售部人力資源經(jīng)理　　汪寧紅