在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才是生產(chǎn)力中最活躍的因素，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此選擇并且留住高素質(zhì)的人才，是企業(yè)生存發(fā)展的前提。我國(guó)私營(yíng)企業(yè)在經(jīng)歷了20年的曲折發(fā)展之后，也逐漸意識(shí)到人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。方周集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁李興勤在2001年2月9日的《成都商報(bào)》上坦言：“私營(yíng)企業(yè)最怕過(guò)人才關(guān)，沒(méi)得人才時(shí)，怕人才不來(lái)，人才來(lái)了又怕留不住?，F(xiàn)在別看那么多私營(yíng)企業(yè)紅紅火火，其實(shí)最容易垮掉，就是沒(méi)有找到吸引人才、留住人才的根本辦法?！本科湓?，筆者認(rèn)為主要是私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制不健全、不完善。本文將從私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)存在的問(wèn)題出發(fā)，探討私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制的選擇與設(shè)計(jì)。

　　1 私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)的現(xiàn)狀

　　通過(guò)對(duì)私營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的比較分析，筆者認(rèn)為私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制主要有激勵(lì)機(jī)制靈活卻又缺乏保障性的特點(diǎn)，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，主要體現(xiàn)為以下四個(gè)方面：

　　1.1用人機(jī)制落后，用工形式任人唯親

　　由于私營(yíng)企業(yè)從一開(kāi)始就沒(méi)有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國(guó)只有兩種：一種是家族，一種是江湖。無(wú)論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規(guī)范，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來(lái)員工。在全部被調(diào)查企業(yè)中，業(yè)主本人投資占投資總額的82.7%，而在所有其他投資者中，又有16.8%是業(yè)主的親屬，這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是構(gòu)成家族制企業(yè)的前提。對(duì)于非家族成員，用“家庭化”的方法把他們變?yōu)椤皽?zhǔn)家庭”、“家庭式”成員的做法比較普遍。對(duì)于鄰居、同鄉(xiāng)、同學(xué)、朋友，私營(yíng)企業(yè)主將他們植入家庭內(nèi)部的“孝、悌”觀念，把他們視為家人，以便他們能信守互助、互惠和信任的家庭價(jià)值觀，將公共關(guān)系變?yōu)樗饺岁P(guān)系，從而促進(jìn)企業(yè)的利益發(fā)展。同時(shí)我們也可以看到，有些私營(yíng)企業(yè)的“窩里斗”相當(dāng)嚴(yán)重，小團(tuán)體、小幫派意識(shí)嚴(yán)重削弱了整體戰(zhàn)斗力。中國(guó)現(xiàn)代私營(yíng)企業(yè)還沒(méi)有形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，沒(méi)有強(qiáng)大的凝聚力，這為企業(yè)的發(fā)展留下了后顧之憂。而現(xiàn)階段，我國(guó)的許多私營(yíng)企業(yè)在用人上有一個(gè)觀點(diǎn)：“自家人總比外來(lái)人可信，把權(quán)交給他們放心”。從而形成很多私營(yíng)企業(yè)都是“老子當(dāng)董事長(zhǎng)，兒子當(dāng)總經(jīng)理，老婆當(dāng)財(cái)務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動(dòng)用工形式。即使私營(yíng)業(yè)主重視人才的引進(jìn)，但企業(yè)的核心職位都被內(nèi)部人員占據(jù)了，這使外來(lái)人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，導(dǎo)致人才對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，從而離開(kāi)企業(yè)。

　　1.2激勵(lì)與約束機(jī)制不健全

　　美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格通過(guò)對(duì)美國(guó)200多個(gè)工商機(jī)構(gòu)的工作人員進(jìn)行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)的一些因素，它的缺乏可使職工產(chǎn)業(yè)較大的不滿情緒甚至?xí)鸬」ず娃o職，激勵(lì)因素是指與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系的一些因素，如工作本身的挑戰(zhàn)性，職業(yè)上的成長(zhǎng)與發(fā)展，工作的責(zé)任與權(quán)限等，它可以使人對(duì)工作產(chǎn)生較大的滿意感，并對(duì)人的積極性有很大的激勵(lì)作用，使員工產(chǎn)生持久、充分的工作滿意感，極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認(rèn)為，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的?，F(xiàn)階段，我國(guó)一些私營(yíng)企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)，雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但是很多私營(yíng)企業(yè)在引進(jìn)人才之后，由于企業(yè)自身運(yùn)作機(jī)制上的問(wèn)題，并沒(méi)有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，以及寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)處理問(wèn)題，從事具有適度挑戰(zhàn)性的工作。因此，如果個(gè)人成就感得不到實(shí)現(xiàn)，人才的流失就成為必然。私營(yíng)企業(yè)人才流失的另一方面原因是企業(yè)對(duì)人才的約束機(jī)制沒(méi)有有效地建立起來(lái)，現(xiàn)在許多私營(yíng)企業(yè)知道運(yùn)用高薪等優(yōu)厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒(méi)有想到，被他挖來(lái)的人才，被其他競(jìng)爭(zhēng)者挖走的風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)也較高。因?yàn)槔酶咝酵趤?lái)的人，有可能被競(jìng)爭(zhēng)者用更高的薪水挖走。例如，有一家私營(yíng)科技企業(yè)，剛進(jìn)的一名大學(xué)畢業(yè)生合同沒(méi)到期就自動(dòng)離職，由于沒(méi)有相應(yīng)的約束機(jī)制，他們對(duì)此也無(wú)可奈何。在人才培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)上所花的時(shí)間，精力和金錢都泡湯了。

　　1.3企業(yè)主素質(zhì)低下，忽視與員工的情感交流

　　近年來(lái)，私營(yíng)企業(yè)主的文化水平具有不斷提高的趨勢(shì)，一些受過(guò)較高教育的青年人正越來(lái)越多地投身到私營(yíng)企業(yè)的行列。但是，從總體上看，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)主的文體層次較低，素質(zhì)較差。根據(jù)四川省對(duì)200個(gè)個(gè)體工商戶、私營(yíng)企業(yè)的調(diào)查表明，受過(guò)大專以上高等教育的私營(yíng)企業(yè)主占總數(shù)的比例僅為14%，受過(guò)中等教育的占80.2%，受過(guò)小學(xué)教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省對(duì)196名私營(yíng)企業(yè)主的調(diào)查表明，受過(guò)大專以上教育的僅占11.22%，受過(guò)初中和高中教育的分別為42.35%和39.80%，受過(guò)小學(xué)教育的占6.63%，由此可見(jiàn)，在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)主群體中，以受過(guò)中等教育的人為主，幾乎占到80%以上，受過(guò)大專以上教育的人僅占10%強(qiáng)。而且在這些私營(yíng)企業(yè)主中很多都出生于農(nóng)民，小農(nóng)意識(shí)嚴(yán)重。由于自身素質(zhì)的限制，他們往往把企業(yè)中的人視為機(jī)器的附屬物，當(dāng)然就聽(tīng)不得員工說(shuō)一個(gè)“不”字。這種專橫的管理方式造成了勞資關(guān)系緊張，雖然私營(yíng)企業(yè)也高薪聘用了一些專門的管理人才，但在實(shí)際的操作中很少采納這些管理人員的建議。

　　1.4忽視勞動(dòng)者的社會(huì)福利保障

　　我國(guó)私營(yíng)企業(yè)在勞動(dòng)者的社會(huì)福利、保障方面體系的建立相當(dāng)不完善，有些甚至是空白。很多私營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者將社會(huì)保險(xiǎn)看作是企業(yè)的多余開(kāi)支，不參加社會(huì)保險(xiǎn)，據(jù)保險(xiǎn)公司調(diào)查，私營(yíng)企業(yè)未給職工參加任何保險(xiǎn)的占92%以上。據(jù)調(diào)查資料顯示，在私營(yíng)企業(yè)中，當(dāng)員工發(fā)生工傷后，工資照發(fā)的占30.6%，工資全部扣除的占6.5%，還有62.9%的要被扣除部分工資、工傷的治療費(fèi)，2/3的人由企業(yè)支付，9.8%的人由企業(yè)支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。當(dāng)職工生病不能工作時(shí)，有37.1%的人工資照發(fā)，有18.5%的人要被扣除部分工資，還有31.5%要被扣除全部工資，另有12.9%不了解這方面的規(guī)定；對(duì)于養(yǎng)老問(wèn)題，有27.4%的職工所在私營(yíng)企業(yè)已參加了社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)，其余均未參加。從上面的統(tǒng)計(jì)資料可以看出，絕大多數(shù)的私營(yíng)企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒(méi)有考慮員工的利益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，為眼前的蠅頭小利而使企業(yè)員工缺乏安全感，從而造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，私營(yíng)企業(yè)要想吸引人才留住人才，必須注意社會(huì)保障體系的建立，為員工解除后顧之憂。

　　2 私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的選擇原則

　　每一種游戲都有它自己所遵循的規(guī)則，私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)也不是憑空想象，無(wú)章可循的，基于馬斯洛的需要層次理論，麥格雷戈的X理論與Y理論，山姆的期望理論以及赫茨伯格的雙因素理論。歸納來(lái)講，私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的選擇應(yīng)遵循以下原則：

　　2.1激勵(lì)必須堅(jiān)持公正的原則

　　許多企業(yè)處理問(wèn)題不公正，結(jié)果不該走的人走了，該走的人沒(méi)走。要做到公正，正確評(píng)價(jià)是第一位的。否則評(píng)價(jià)不準(zhǔn)確，該激勵(lì)的沒(méi)有激勵(lì)，不該激勵(lì)的卻給予了激勵(lì)。這樣必然產(chǎn)生不良后果。應(yīng)按貢獻(xiàn)大小，給予不同的激勵(lì)。

　　2.2激勵(lì)必須堅(jiān)持效用最大化原則

　　一項(xiàng)激勵(lì)措施，其手段和方式不僅要有利于企業(yè)的短期利益，更要有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。日本著名企業(yè)家、索尼公司總裁盛田昭夫認(rèn)為：“對(duì)有功之人應(yīng)給予獎(jiǎng)金，而不是地位，地位應(yīng)給予那些有相應(yīng)才華的人”。

　　2.3激勵(lì)必須堅(jiān)持物質(zhì)利益必要性的原則

　　要深刻的認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的活力來(lái)源于合理的利益結(jié)構(gòu)。日本的員工為什么那么拼命的干？他們是靠工資、高獎(jiǎng)金、高退休金、高交際費(fèi)和高社會(huì)地位。企業(yè)的利益好，人人受益；反之，人人都要付出代價(jià)。

　　2.4激勵(lì)必須不斷創(chuàng)新

　　人的需求是不斷變化的，激勵(lì)方式也應(yīng)不斷創(chuàng)新。如精神激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、個(gè)體激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、壓力激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、情感激勵(lì)等，應(yīng)不斷有新內(nèi)容，新形式。

　　2.5激勵(lì)必須有規(guī)范性、系統(tǒng)性和連動(dòng)性

　　企業(yè)人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，沒(méi)有健全的激勵(lì)制度是不行的，有什么樣的制度，就有什么樣的人才。如IBM對(duì)員工的激勵(lì)就非常成功。

　　激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，講究對(duì)人的行為的進(jìn)行全過(guò)程的激勵(lì)。如職業(yè)發(fā)展機(jī)制、人才生長(zhǎng)機(jī)制、人才評(píng)價(jià)機(jī)制、利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制、雙向選擇機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制、市場(chǎng)調(diào)節(jié)機(jī)制等，管理者應(yīng)對(duì)所有激勵(lì)行為進(jìn)行調(diào)節(jié)，使其朝著有序、有利、有效的方向發(fā)展。

　　實(shí)施激勵(lì)時(shí)，雖然激勵(lì)的是某一個(gè)人，但它對(duì)所有的人都產(chǎn)生激勵(lì)作用，從而在企業(yè)內(nèi)形成相互激勵(lì)的連動(dòng)效應(yīng)。

　　3 私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)

　　俗話說(shuō)：“量體裁衣”、“對(duì)癥下藥”，由于不同層次的員工的需要是不同的，不能千篇一律地用同一種激勵(lì)方式，因此中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)要從不同的需要出發(fā)制定有效的激勵(lì)方法。

　　3.1對(duì)中高層管理人員的激勵(lì)

　　激勵(lì)的作用對(duì)于高層次的人力資源，如經(jīng)理人顯得尤其重要。企業(yè)家才能屬于個(gè)人，如果“激勵(lì)”不足，這樣的人像“天生匱乏”一樣供給不足。

　　筆者認(rèn)為，解決對(duì)高層次人力資源的激勵(lì)原則就是企業(yè)的價(jià)值與人力資本的價(jià)值一升值。私營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新應(yīng)力圖更好地解決激勵(lì)問(wèn)題，特別是長(zhǎng)期激勵(lì)的問(wèn)題。主要的激勵(lì)方式有年薪、情感等其他方式。

　?。?）年薪制。從理論上說(shuō)，年薪的均衡價(jià)格通常在要素市場(chǎng)上確定，是高級(jí)人才的心理價(jià)位（供給方）和企業(yè)崗位薪資（需求方）博弈的結(jié)果。高級(jí)人才一旦得以與心理價(jià)位基本一致的年薪，就可以認(rèn)為該年薪對(duì)其有激勵(lì)作用。為突出激勵(lì)作用，年薪又分為底薪（按月發(fā)放）和加薪（相機(jī)發(fā)放），底薪是對(duì)其正常勞動(dòng)的承認(rèn)，加薪是對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的承認(rèn)。加薪既具有激勵(lì)作用，又體現(xiàn)了約束作用。需要說(shuō)明的是，按照傳統(tǒng)的人力資本理論，由于人力資本的流動(dòng)性使得人力資本不具有抵押性，而且人力資本往往會(huì)采用“偷懶”等方式“虐待”非人力資本。本文認(rèn)為，在存在高級(jí)勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況下，人力資本也具有相當(dāng)大的抵押性，從而使人力資本“不容易”虐待非人力資本。從報(bào)刊上看到廣東的經(jīng)理人員的年薪有百萬(wàn)元以上的，但廣州、深圳較具規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)年薪一般為30—50萬(wàn)，而且年薪制一般呈現(xiàn)南高北低、東高西低。這種薪酬級(jí)差大體上正反映了不同地區(qū)的觀念差異。實(shí)行年薪制企業(yè)一般又輔之以獎(jiǎng)勵(lì)制，從而是年薪制具有彈性。獎(jiǎng)勵(lì)與經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，使卓有成效的經(jīng)理人員能夠得到相應(yīng)的激勵(lì)。

　?。?）股票期權(quán)激勵(lì)。股票期權(quán)（stock Option）是一種可行的長(zhǎng)期激勵(lì)方法，它比較有效地解決了激勵(lì)和約束的均微問(wèn)題。

　　股票期權(quán)是由企業(yè)的所有者向企業(yè)中的高級(jí)人才提供的一種權(quán)利，允許他們?cè)谔囟ǖ臅r(shí)期內(nèi)，一般3—5年，按照某一預(yù)先設(shè)定的價(jià)格——一即所謂的“執(zhí)行價(jià)格”，購(gòu)買本企業(yè)的股票。這種權(quán)利不能轉(zhuǎn)讓，但是所購(gòu)股票可以在市場(chǎng)上出售。通常，股票期權(quán)只允許持有者享受股票升值所帶來(lái)的收益權(quán)，一般不支付股息?，F(xiàn)在，有的上市公司為了增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)者與股東的利益聯(lián)系，也把經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)與股息掛鉤，以激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者開(kāi)拓創(chuàng)新。

　　實(shí)行股票期權(quán)的內(nèi)在原理是：通過(guò)給予經(jīng)營(yíng)者等高級(jí)人才股票期權(quán)，使得他們的目標(biāo)函數(shù)、行為選擇與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)相一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。鑒于期權(quán)形式具有不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性，其激勵(lì)的效果應(yīng)具有長(zhǎng)期性和持久性。而且這種通過(guò)行使期權(quán)而獲得收益的方式既是一種激勵(lì)措施，同時(shí)又是一種約束手段。所以，股票期權(quán)經(jīng)常被稱為“金手銬”。

　　以美國(guó)為例，70—80年代，美國(guó)跨國(guó)公司的高級(jí)經(jīng)營(yíng)者很少持有股票期權(quán)，當(dāng)時(shí)的報(bào)酬基本上是現(xiàn)金。到了80年代晚期，經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，股票期權(quán)日益受到企業(yè)界的重視。到1994年，有10%的上市公司開(kāi)始采用股票期權(quán)，三年之后，這一比例達(dá)到45%.目前，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球前500家大工業(yè)企業(yè)至少89%的企業(yè)已經(jīng)向其高級(jí)管理人員實(shí)行了股票期權(quán)制度。高級(jí)管理人員的年收入中，來(lái)源于股票期權(quán)的比例越來(lái)越大。而代表美國(guó)新經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向的硅谷地區(qū)的高科技企業(yè)，普遍采取了這種制度，而且收到了很好的效果。

　?。?）情感待遇等其激勵(lì)。不管是采用哪種方式的激勵(lì)，都要使企業(yè)和它的管理人員結(jié)成利益共同體。中高層管理人員也是人，他們也有各種不同的需求，因而，要留住人才，需要事業(yè)留人、感情留人、待遇留人。因此，與培育企業(yè)文化相結(jié)合，采取其它一些增加企業(yè)凝聚力的措施，是非常必要的。溫州經(jīng)營(yíng)服裝的美特斯邦威公司為了激勵(lì)和留住技術(shù)骨干，曾經(jīng)讓他們?nèi)牍桑麄冨X不多，不愿意投資入股，董事長(zhǎng)周成建曾經(jīng)想到送股，但后來(lái)改由公司購(gòu)買高檔住宅送給骨干，骨干非常滿意。因?yàn)樽》渴强吹靡?jiàn)、摸得著，掌握在自己手中，比受贈(zèng)股份來(lái)得更實(shí)在。

　　3.2普通員工的激勵(lì)

　　激勵(lì)的運(yùn)用是以人的需求為突破口的，它通過(guò)滿足組織成員的需求以促進(jìn)其工作積極性。針對(duì)管理過(guò)程而言，我們不妨把激勵(lì)方法歸結(jié)為三種模式：

　　目標(biāo)激勵(lì)模式。恰當(dāng)適度的目標(biāo)是激勵(lì)工作的前提。心理學(xué)家洛克在1967年提出一種論點(diǎn)，認(rèn)為爭(zhēng)取達(dá)到目標(biāo)是完成工作任務(wù)的最直接動(dòng)機(jī)，外來(lái)的刺激因素，如獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)工作結(jié)果的了解、社會(huì)壓力等，都通過(guò)影響目標(biāo)再影響動(dòng)機(jī)，霍爾等人于1970年更論證了設(shè)置目標(biāo)可起良性的心理循環(huán)作用。目標(biāo)促進(jìn)努力，努力產(chǎn)生成績(jī)，成績(jī)?cè)鰪?qiáng)自尊心和使命感，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。

　　參與激勵(lì)模式。在管理過(guò)程中，通過(guò)使組織成員對(duì)組織管理活動(dòng)的參與，從而增加他們對(duì)組織目標(biāo)的自我關(guān)注，發(fā)揮其創(chuàng)造性和積極主動(dòng)性，顯示出更高的生產(chǎn)效率，加快組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　成就激勵(lì)模式。通過(guò)提職、提薪或提供更良好的工作條件等方式，進(jìn)一步激發(fā)那些對(duì)組織目標(biāo)的完成做出積極有效工作的成員的工作熱情。

　　具體運(yùn)用到私營(yíng)企業(yè)中，可表現(xiàn)為以下幾種方式：

　?。?）信任激勵(lì)。一個(gè)社會(huì)的運(yùn)行必須以人與人的基本信任做潤(rùn)滑劑，不然，社會(huì)就無(wú)法正常有序地運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于私營(yíng)企業(yè)來(lái)講，信任是經(jīng)營(yíng)者和員工目標(biāo)一致的基礎(chǔ)。上下級(jí)之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于人與人之間的和諧共振，有助于單位團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。經(jīng)營(yíng)者對(duì)下屬的信任體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動(dòng)、職權(quán)和意見(jiàn)上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。只有在信任基礎(chǔ)之上放手使用，才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，充分發(fā)掘人才的潛能。摩托羅拉的高爾文家族文化就明顯的體現(xiàn)了這一點(diǎn)。信任就是對(duì)員工個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。MOTO每個(gè)季度都會(huì)問(wèn)員工6個(gè)問(wèn)題，來(lái)進(jìn)行它內(nèi)部的溝通，而這種舉動(dòng)會(huì)讓你覺(jué)得公司為你做了很多，你作為員工應(yīng)該去回報(bào)，由此員工就有了家的感覺(jué)，積極性就自然調(diào)動(dòng)起來(lái)了。

　　（2）職務(wù)激勵(lì)。對(duì)一個(gè)德才兼?zhèn)?、?huì)管理、善用人、能夠開(kāi)辟一個(gè)部門新局面的可造之才。就應(yīng)及時(shí)地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名私營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是要有識(shí)才的慧眼，不可因自身的私利，而對(duì)身邊的人才“視而不見(jiàn)”。壓制和埋沒(méi)人才只能讓自己的企業(yè)蒙受損失?！盀楣僖蝗?，就要造福一方”，作為私營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一定要有“膽識(shí)虎龍，無(wú)私辨良才”的膽識(shí)，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。

　?。?）群體激勵(lì)。群體激勵(lì)是個(gè)人在群體活動(dòng)中受群體關(guān)系的影響所形成的激勵(lì)。在一個(gè)人人進(jìn)取向上和充滿溫情的群體中，個(gè)人會(huì)受到群體力量的激勵(lì)而不甘落后，從眾一致，積極苦干。創(chuàng)造“愛(ài)”的氣氛、“美”的環(huán)境，真正把企業(yè)辦成“職工之家”，職工就會(huì)感到離開(kāi)群體將會(huì)喪失自己的社會(huì)性，甚至難以生存。日本企業(yè)家盛田昭夫說(shuō)過(guò)：“企業(yè)家最重要的任務(wù)是在于培育職工之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生一種大家族的整體觀念?！?這種在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造友好合作與互相幫助的群體文化氛圍到了20世紀(jì)70年代以后就被稱之為“團(tuán)隊(duì)精神”或“團(tuán)隊(duì)文化”，驅(qū)使著每個(gè)職工自強(qiáng)不息、進(jìn)而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信賴感、歸宿感和責(zé)任感。美國(guó)管理學(xué)家哈默指出，群體激勵(lì)是一個(gè)偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是重新構(gòu)建公司的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，具有強(qiáng)大的生命力。

　　（4）情感激勵(lì)。“感人心者，莫先乎情”，情感是影響人們行為最直接的因素，人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂(lè)主義情感等類型，這就要求我們的上司要關(guān)心員工，在滿足人們物質(zhì)需要的同時(shí)，關(guān)心員工精神生活和心理健康，提高一般員工的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。特別是對(duì)于家族制企業(yè)，要想調(diào)動(dòng)家族外的員工的積極性，就要首先在感情上營(yíng)造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛(ài)、團(tuán)結(jié)融洽的家庭式氛圍；增強(qiáng)對(duì)本單位的歸屬感?！坝眯膿Q心”是營(yíng)造一致利益的最好的辦法?！白坑谐尚У钠髽I(yè)福利需要和員工達(dá)成良性溝通”，上海貝爾公司謝貝爾一語(yǔ)驚人：“要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工內(nèi)心的需求?！?/p>

　?。?）目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)是組織對(duì)個(gè)體的一種心理引力。目標(biāo)作為一種誘因，具有引導(dǎo)和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷對(duì)高目標(biāo)追求，才能啟發(fā)動(dòng)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力。正如一位哲人所說(shuō)“目標(biāo)和起點(diǎn)之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一。我們知道每個(gè)人都想干一番事業(yè)，并尋找機(jī)會(huì)施展自己的才能。很多效力于私營(yíng)企業(yè)的人，看中的就是私營(yíng)企業(yè)不同于國(guó)企的靈活的用人機(jī)制，不以資歷論英雄。因此私營(yíng)企業(yè)就應(yīng)該抓住他們這樣的心理，努力的滿足人才這一自我發(fā)展的愿望。古人云：”駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如?！?。企業(yè)家應(yīng)知人善任，用其所長(zhǎng)，讓他們?cè)趯?shí)踐中得到提高，讓他們有事業(yè)的成就感，同時(shí)讓他們看到事業(yè)發(fā)展的前景，增強(qiáng)責(zé)任感、使命感，與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。日本東芝株式會(huì)社認(rèn)為，要尊重人就應(yīng)委以重任，誰(shuí)拿得起了一百公斤，就交給誰(shuí)一百二十公斤的東西。東芝推行”重?fù)?dān)子主義“和”適才適用“的用人路線，在企業(yè)實(shí)行內(nèi)部招聘，讓職員自己申請(qǐng)最能發(fā)揮專長(zhǎng)的職位，從而使企業(yè)繁榮昌盛，歷久不衰。

　　結(jié) 論

　　在今天的中國(guó)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上，私營(yíng)作為最后一個(gè)登場(chǎng)的“選手”，發(fā)展空前活躍，私營(yíng)企業(yè)將成中國(guó)推進(jìn)市場(chǎng)化改革的主要?jiǎng)恿?，被賦予重大使命。中國(guó)龍騰入世，對(duì)于私營(yíng)企業(yè)是莫大的喜訊。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的種種約束，走過(guò)了第二次創(chuàng)業(yè)的失敗的洗禮，仍然存在諸多的問(wèn)題。但在問(wèn)題面前，我們的武器是解決而不是退縮。作為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵的人力資本是私營(yíng)企業(yè)首要的問(wèn)題，面對(duì)用人與留人我們私營(yíng)企業(yè)應(yīng)該拿出自己的優(yōu)勢(shì)，去吸引人才，根據(jù)不同的群體采用不同的激勵(lì)方式，進(jìn)而達(dá)到留住人才的目的。建立良好的人才機(jī)制加之以完善的經(jīng)營(yíng)管理，相信我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)會(huì)在全球競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)占鰲頭。