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加強銀行內控體系建設
金融行業(yè)的高風險特征，迫切需要建立一套責權分明、相互制約、規(guī)章健全、運作有序的內控機制。中國銀監(jiān)會成立伊始就十分重視商業(yè)銀行內控機制的建設，銀監(jiān)會主席劉明康多次強調，要促進商業(yè)銀行內控機制的形成和內控效率的提高。根據(jù)金融違法違紀案件絕大部分發(fā)生在基層、絕大部分人員是基層干部、絕大部分是年輕人的“三個絕大部分”的特點，加強銀行尤其是基層銀行內部控制和管理十分重要。
目前我國商業(yè)銀行雖然已經(jīng)開始重視內控建設，但由于受主、客觀因素的影響，內控機制運行中尚存在著一些薄弱環(huán)節(jié)：內控制度的建設與業(yè)務發(fā)展不相適應，金融新業(yè)務、新知識、新技術層出不窮，內控制度明顯地存在滯后現(xiàn)象；內控制度執(zhí)行與規(guī)章要求不相匹配，有些部門管理人員制度觀念淡薄，對執(zhí)行內控制度的重要性認識不足，造成差錯事故時有發(fā)生；職能部門檢查與管理現(xiàn)狀不同步，檢查各自為政、手段單一、監(jiān)控乏力。
為適應改革、發(fā)展的新形勢，銀行尤其是基層銀行必須建立高效、系統(tǒng)的內部控制體系，著重從以下幾方面入手：
一是領導要重視內控建設，應始終堅持以業(yè)務為中心，以內控為保證，一手抓業(yè)務開拓，一手抓內控監(jiān)督。要提高思想認識，把建立健全內控制度當作大事來抓，逐步建立一套比較完善的內部控制機制，建立第一責任人制度，實行“誰主管，誰負責，一把手總負責”的防范工作要求。
二是要健全內控機制，進一步整章建制，使管理制度逐步系統(tǒng)化、規(guī)范化、科學化。建立崗位職責，基層銀行要根據(jù)自身業(yè)務開展情況，嚴格崗位分工，因事設崗，因崗定人，明確各崗位或員工在業(yè)務操作中的責權劃分以及應承擔的責任，使每一項業(yè)務環(huán)節(jié)都納入控制過程。建立規(guī)章制度，堅持實行制度在先、學習緊隨其后、業(yè)務最后開辦的模式，根據(jù)“授權有限、相互牽制”的原則，按照全面、具體、精煉、有針對性、便于操作的要求，不斷完善制度。建立管理流程，建立以市場為導向的新業(yè)務流程和管理流程，突出內部控制的中心環(huán)節(jié)和重點部位，以推動基層銀行經(jīng)營管理的明晰化、規(guī)范化和科學化。
三是要實行內部制約制度，杜絕任何個人包辦業(yè)務處理的全部環(huán)節(jié)，以達到有效控制的目的。在會計結算業(yè)務和出納業(yè)務中，實行證、章、壓（押）三分管，電子聯(lián)行業(yè)務必須經(jīng)辦、復核、授權三分開，相互監(jiān)督，確保銀行資金安全。信貸、信用卡、營業(yè)網(wǎng)點、會計賬務等部門崗位要建立全方位的雙人復核制度。
四是要強化督查。內控檢查職能部門應轉變監(jiān)督觀念，變被動為主動，強化事前監(jiān)督，不僅需要檢查各項業(yè)務的操作是否合規(guī)，更重要的是防患于未然，將稽核的關口前移，從查弊到防范的轉移，對業(yè)務中有苗頭性、傾向性的問題及時做出分析、判斷，并提出切實可行的整改措施和建議。
目前我國商業(yè)銀行雖然已經(jīng)開始重視內控建設，但由于受主、客觀因素的影響，內控機制運行中尚存在著一些薄弱環(huán)節(jié)：內控制度的建設與業(yè)務發(fā)展不相適應，金融新業(yè)務、新知識、新技術層出不窮，內控制度明顯地存在滯后現(xiàn)象；內控制度執(zhí)行與規(guī)章要求不相匹配，有些部門管理人員制度觀念淡薄，對執(zhí)行內控制度的重要性認識不足，造成差錯事故時有發(fā)生；職能部門檢查與管理現(xiàn)狀不同步，檢查各自為政、手段單一、監(jiān)控乏力。
為適應改革、發(fā)展的新形勢，銀行尤其是基層銀行必須建立高效、系統(tǒng)的內部控制體系，著重從以下幾方面入手：
一是領導要重視內控建設，應始終堅持以業(yè)務為中心，以內控為保證，一手抓業(yè)務開拓，一手抓內控監(jiān)督。要提高思想認識，把建立健全內控制度當作大事來抓，逐步建立一套比較完善的內部控制機制，建立第一責任人制度，實行“誰主管，誰負責，一把手總負責”的防范工作要求。
二是要健全內控機制，進一步整章建制，使管理制度逐步系統(tǒng)化、規(guī)范化、科學化。建立崗位職責，基層銀行要根據(jù)自身業(yè)務開展情況，嚴格崗位分工，因事設崗，因崗定人，明確各崗位或員工在業(yè)務操作中的責權劃分以及應承擔的責任，使每一項業(yè)務環(huán)節(jié)都納入控制過程。建立規(guī)章制度，堅持實行制度在先、學習緊隨其后、業(yè)務最后開辦的模式，根據(jù)“授權有限、相互牽制”的原則，按照全面、具體、精煉、有針對性、便于操作的要求，不斷完善制度。建立管理流程，建立以市場為導向的新業(yè)務流程和管理流程，突出內部控制的中心環(huán)節(jié)和重點部位，以推動基層銀行經(jīng)營管理的明晰化、規(guī)范化和科學化。
三是要實行內部制約制度，杜絕任何個人包辦業(yè)務處理的全部環(huán)節(jié)，以達到有效控制的目的。在會計結算業(yè)務和出納業(yè)務中，實行證、章、壓（押）三分管，電子聯(lián)行業(yè)務必須經(jīng)辦、復核、授權三分開，相互監(jiān)督，確保銀行資金安全。信貸、信用卡、營業(yè)網(wǎng)點、會計賬務等部門崗位要建立全方位的雙人復核制度。
四是要強化督查。內控檢查職能部門應轉變監(jiān)督觀念，變被動為主動，強化事前監(jiān)督，不僅需要檢查各項業(yè)務的操作是否合規(guī)，更重要的是防患于未然，將稽核的關口前移，從查弊到防范的轉移，對業(yè)務中有苗頭性、傾向性的問題及時做出分析、判斷，并提出切實可行的整改措施和建議。
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