近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，一些企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上越來越趨向于集權(quán)管理，對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了一股集權(quán)的浪潮。不同的企業(yè)集團(tuán)對于財(cái)務(wù)集中控制有不同的做法，下面是幾種較為常見也較為實(shí)用的做法。

　　實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的常用方式

　　1.完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制

　　企業(yè)集團(tuán)要進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，首先必須要有組織機(jī)構(gòu)上的保證，對此，一種可行的辦法是在集團(tuán)總部董事會下面分設(shè)各類委員會如戰(zhàn)略發(fā)展委員會，財(cái)務(wù)委員會、審計(jì)委員會等，采取兼職制度，吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會將一部分分支機(jī)構(gòu)及子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)下放到各類委員會，由做出決策。這樣，在保證集團(tuán)總部權(quán)威的同時(shí)，公司總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間就保持了有效的信息溝通，通過分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團(tuán)總部的決策更加和合理科學(xué)。而且，由于分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人本身參與了決策過程，了解決策的意義，有效保證了集團(tuán)總部的決策在分支機(jī)構(gòu)及子公司中的貫徹和落實(shí)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中控制目標(biāo)。

　　2.財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

　　財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)，可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制。具體施行時(shí)可按企業(yè)與各分支機(jī)構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限、逐級委派各級財(cái)務(wù)總監(jiān)。其具體做法一般是：由委派單位設(shè)立專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)總監(jiān)的人選，委派、參評、獎(jiǎng)懲等管理職責(zé)，所委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事、工資待遇由原委派單位負(fù)責(zé)。由委派單位明確所委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限。一般而言，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括：負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會計(jì)核算和會計(jì)監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計(jì)劃等。為了切實(shí)發(fā)揮委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)還必須要具有制止分支機(jī)構(gòu)或子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時(shí)向總部匯報(bào)的權(quán)力。此外，企業(yè)集團(tuán)還要建立與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項(xiàng)制度，如對委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度、業(yè)績考核制度、獎(jiǎng)懲制度、報(bào)告制度、述職制度、培訓(xùn)制度以及輪換制度等，以保證財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的順利實(shí)施。

　　3.全面預(yù)算管理

　　預(yù)算管理也是西方流行的集權(quán)管理方式之一，集團(tuán)總部通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)部的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細(xì)心組織、預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制，并且預(yù)算的編制須有重點(diǎn)，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點(diǎn)。

　　預(yù)算的編制是一種預(yù)期，是一個(gè)靜態(tài)的過程，而在實(shí)際經(jīng)營過程中會發(fā)生各種各樣的情況，預(yù)算與實(shí)際情況之間會有一定差異。為了保證預(yù)算制度的有效實(shí)施，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間要建立信息反饋系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。預(yù)算控制是全面預(yù)算管理的核心階段，對實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃之間差異的管理權(quán)限，一定要由集團(tuán)總部掌握。實(shí)務(wù)中企業(yè)的做法一般是：預(yù)算控制計(jì)劃值與實(shí)際值之間差異在一定范圍內(nèi)的由集團(tuán)總部總經(jīng)理處置，對超出預(yù)算既定范圍的突發(fā)事件或非常事件，由分支機(jī)構(gòu)或子公司報(bào)原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)處置。在審批之前，按原預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行完畢后，一般還要進(jìn)行預(yù)算分析，以檢查預(yù)算執(zhí)行情況。

　　全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實(shí)現(xiàn)了總部對分支機(jī)構(gòu)及子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性。在實(shí)際中，企業(yè)集團(tuán)常采用這種方式來實(shí)現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù)集中控制。

　　4.利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制

　　互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制提供了極為便利的條件，集團(tuán)總部可以以較低的成本迅速獲得所需分支機(jī)構(gòu)及子公司的信息，及時(shí)溝通信息、做出決策。

　　具體來講，較為常用的方法有三種：第一種是選擇可以進(jìn)行中央備份的財(cái)務(wù)軟件，對分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù)處理進(jìn)行備份，隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，使集團(tuán)總部能及時(shí)了解其財(cái)務(wù)處理情況和財(cái)務(wù)狀況，并在需要時(shí)予以干預(yù)；

　　第二種是利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行憑證的集中控制，分支機(jī)構(gòu)及子公司在交易完成后，通過互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會計(jì)憑證匯總到集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部進(jìn)行財(cái)務(wù)核算和賬務(wù)處理，對其中不合理、不合法及違反集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策的憑證則不予辦理，并追究相關(guān)人員的責(zé)任；

　　第三種方法是更高層次的財(cái)務(wù)集中控制，利用互聯(lián)網(wǎng)對交易進(jìn)行集中控制，分支機(jī)構(gòu)及子公司在交易時(shí)，首先利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團(tuán)總部審批，經(jīng)審批同意后再行交易，交易完成后由集團(tuán)總部進(jìn)行實(shí)物變更記錄和財(cái)務(wù)處理，分支機(jī)構(gòu)及子公司在此過程中幾乎沒有任何決策權(quán)力，業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)之源，控制了業(yè)務(wù)自然就控制了財(cái)務(wù)，這是目前財(cái)務(wù)集中控制中較為嚴(yán)格的一種方法，但因其本身具有一些弊端，對分支機(jī)構(gòu)及子公司控制過死，成本較高，一般較少采用，目前主要在產(chǎn)品比較貴重或?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量要求較高的企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)用。

　　5.內(nèi)部審核和外部審計(jì)制度

　　內(nèi)部審核和外部審計(jì)制度本身并不是一種財(cái)務(wù)集中控制方法，而是一種輔助方法，它通過對分支機(jī)構(gòu)及子公司財(cái)務(wù)集中控制的結(jié)果進(jìn)行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實(shí)施，雖本身無法直接控制，但對于財(cái)務(wù)集中控制卻是必不可少的。

　　上述幾種方式都能使企業(yè)集團(tuán)達(dá)到財(cái)務(wù)集中控制的目的，相互之間并不排斥，企業(yè)集團(tuán)可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對企業(yè)自身的組織特點(diǎn)，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財(cái)務(wù)集中控制體系，以實(shí)現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)及子公司財(cái)務(wù)的有效控制。

　　實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制需注意的問題

　　1.要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”。集權(quán)和分權(quán)都是相對而言的，沒有絕對的分權(quán)，也沒有絕對的集權(quán)。對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，加強(qiáng)集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。

　　2.建立統(tǒng)一的會計(jì)核算制度。只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計(jì)制度。才能在集團(tuán)內(nèi)部上下之間進(jìn)行有效的信息溝通，以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù)集中控制。

　　3.要注意人的因素。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，人員管理是其中的關(guān)鍵因素，所有的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)活動(dòng)都是由人實(shí)施的。企業(yè)集團(tuán)最終采取什么樣的財(cái)務(wù)集中控制方式，與面對的人有很大關(guān)系，面對不同的人會有不同的財(cái)務(wù)集中控制方式，而且在決定財(cái)務(wù)集中控制方式后，也須注意對人的管理。

　　4.注意發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)管理、實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了分支機(jī)構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響，不利于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制時(shí)，必須注意保護(hù)和發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性，采取將薪酬計(jì)劃與執(zhí)行財(cái)務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動(dòng)其積極性。