【摘 要】目前，許多醫(yī)院實(shí)行的全面預(yù)算財(cái)務(wù)管理，由于缺少臨床科室的直接參與，使醫(yī)院預(yù)算管理缺乏明確的具體目標(biāo)，同時(shí)臨床科室也缺少自身為醫(yī)院的整體發(fā)展應(yīng)承擔(dān)的具體責(zé)任。筆者認(rèn)為實(shí)行科室預(yù)算管理不僅可以提高科室和醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，更重要的是可以挖掘各科室的潛力和增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；科室預(yù)算；管理

　　目前，我國(guó)各級(jí)財(cái)政對(duì)所屬公立醫(yī)院的財(cái)政補(bǔ)助金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足大多數(shù)公立醫(yī)院的基本醫(yī)療運(yùn)營(yíng)。醫(yī)院的財(cái)務(wù)收入主要來(lái)源于醫(yī)院的醫(yī)療和藥品收入。那么如何在醫(yī)療市場(chǎng)上挖掘自身潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力就成為許多醫(yī)院探討的熱門(mén)話(huà)題。同時(shí)，作為現(xiàn)代化管理模式之一的預(yù)算管理，也已經(jīng)在醫(yī)院開(kāi)始實(shí)施，但由于醫(yī)院現(xiàn)行的預(yù)算管理模式來(lái)源于政府的財(cái)政預(yù)算管理方法，雖然它在年度財(cái)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和控制支出上發(fā)揮了積極的作用，但由于缺少臨床醫(yī)療醫(yī)技科室的直接參與，使醫(yī)院的預(yù)算與一線(xiàn)臨床科室的醫(yī)療工作沒(méi)有具體聯(lián)系，各臨床科室在醫(yī)院的總體預(yù)算目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)怎樣的責(zé)任也不能明確，造成科室的醫(yī)療行為相對(duì)醫(yī)院的總體規(guī)劃而言具有盲目性。實(shí)行科室預(yù)算管理不僅可以確切地統(tǒng)計(jì)各科室的工作量、成本和收入，更重要的是可以調(diào)整科室乃至醫(yī)院的收支結(jié)構(gòu)，控制財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)，幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)短期或長(zhǎng)期的規(guī)劃目標(biāo)。

　　一、科室預(yù)算管理的指標(biāo)

　�。ㄒ唬�實(shí)行科室預(yù)算管理的基礎(chǔ)條件

　　科室預(yù)算管理是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的基礎(chǔ)，它不同于傳統(tǒng)的科室核算�？剖液怂闶菍⒖剖业氖杖胫С雠c本科室員工的薪酬掛鉤，科室的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)了，員工的績(jī)效工資也就提高了，也就是用科室員工績(jī)效工資的增長(zhǎng)來(lái)激勵(lì)科室的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。而科室預(yù)算管理主要是在醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)狀況良好，并且已經(jīng)開(kāi)始實(shí)行年度財(cái)務(wù)預(yù)算以及具有實(shí)行科室成本核算的基礎(chǔ)上，通過(guò)科室服務(wù)量的增減、直接成本以及間接成本的增減來(lái)體現(xiàn)的。

　　（二）臨床科室業(yè)務(wù)指標(biāo)的確定

　　臨床醫(yī)療和醫(yī)療技術(shù)類(lèi)科室的業(yè)務(wù)收入，即科室服務(wù)量指標(biāo)的確定，是科室預(yù)算管理中最重要的部分。醫(yī)院每年在編制科室預(yù)算前，應(yīng)根據(jù)前一年各病種的統(tǒng)計(jì)資料和醫(yī)院醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，制定門(mén)診和住院收入的預(yù)算，并根據(jù)全院醫(yī)療預(yù)算制定各科室的預(yù)算，使醫(yī)療服務(wù)與醫(yī)療市場(chǎng)相統(tǒng)一。由于臨床醫(yī)療和醫(yī)療技術(shù)類(lèi)科室成立的時(shí)間、發(fā)展水平以及各科病種特點(diǎn)的不一致，科室的服務(wù)量和增長(zhǎng)幅度也不在同一水平，這就有必要根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況將科室分為成熟科室和成長(zhǎng)科室進(jìn)行預(yù)算。一般單獨(dú)開(kāi)科在5年以上或工作量達(dá)到同類(lèi)科室平均水平或床位使用率達(dá)到100%的科室，可作為成熟科室核算。此類(lèi)科室的服務(wù)量指標(biāo)可根據(jù)科室前三年服務(wù)量平均增長(zhǎng)率作為參考，以上一年度數(shù)據(jù)為預(yù)算基數(shù)，控制增長(zhǎng)在10%左右或根據(jù)科室具體情況制定。而新成立的或單獨(dú)開(kāi)科在5年內(nèi)的科室可作為成長(zhǎng)科室核算，醫(yī)院需要在政策上給予扶植，其服務(wù)量的絕對(duì)值不要過(guò)高，但增長(zhǎng)率應(yīng)高于其他科室，醫(yī)院可根據(jù)科室的發(fā)展計(jì)劃和扶植的力度來(lái)確定其增長(zhǎng)幅度。

　　在醫(yī)療業(yè)務(wù)收入一定的情況下，成本費(fèi)用的消耗就是決定醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素。實(shí)行科室預(yù)算管理，首先應(yīng)對(duì)醫(yī)療活動(dòng)中的物資消耗進(jìn)行控制，將醫(yī)療成本指標(biāo)逐層分解到各使用科室，使成本費(fèi)用的高低與科室的經(jīng)濟(jì)利益直接相關(guān)聯(lián)。其次，對(duì)期間費(fèi)用包括電話(huà)費(fèi)、洗滌費(fèi)等的預(yù)算，本著誰(shuí)受益誰(shuí)負(fù)擔(dān)的原則，按實(shí)際發(fā)生額的一定比例由使用科室承擔(dān)。

　　二、科室預(yù)算管理的考核

　　科室預(yù)算管理的另一項(xiàng)重要內(nèi)容就是考核和管理�？己藢�(duì)醫(yī)院而言，是對(duì)其調(diào)配有限的醫(yī)療資源適應(yīng)醫(yī)療市場(chǎng)能力強(qiáng)弱的檢驗(yàn)，對(duì)臨床科室而言，是對(duì)其為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的預(yù)期目標(biāo)所作貢獻(xiàn)大小的評(píng)價(jià)。如果沒(méi)有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核制度，科室預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力�？己瞬粌H與科室獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起，更重要的是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，修正預(yù)算內(nèi)容，同時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)預(yù)算管理工作的不斷進(jìn)步。

　　科室預(yù)算考核要選擇恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)和考核方法，使考核成為正確引導(dǎo)和控制科室醫(yī)療行為的有效工具�？剖翌A(yù)算考核時(shí)，可以采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。一般預(yù)算科室會(huì)比較重視定量指標(biāo)，因?yàn)槠浜?jiǎn)單直觀便于實(shí)施。但如果忽略了定性指標(biāo)，也會(huì)降低考核的效果。對(duì)預(yù)算科室成本費(fèi)用的考核，也可以采取相對(duì)指標(biāo)和絕對(duì)指標(biāo)，但首先需要區(qū)別其屬性是變動(dòng)的還是固定的，對(duì)固定屬性的成本，主要包括人員工資、房屋和醫(yī)療設(shè)備的折舊等，可以采取絕對(duì)指標(biāo)核算。對(duì)變動(dòng)屬性的成本，主要包括醫(yī)療衛(wèi)生材料的消耗、水電費(fèi)等隨著科室業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而變動(dòng)的，則可以采取相對(duì)指標(biāo)進(jìn)行考核。在實(shí)際工作中，絕對(duì)科學(xué)地區(qū)分成本的性質(zhì)并不容易，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合預(yù)算科室的工作特點(diǎn)，相對(duì)合理地進(jìn)行劃分。此外，還可以考慮月考核和年考核相結(jié)合的辦法，預(yù)算制定后，科室主任可根據(jù)本科的特點(diǎn)，把收入預(yù)算、工作量預(yù)算以及人員經(jīng)費(fèi)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算按月份分解進(jìn)行考核。月考核按預(yù)算管理所占薪酬總額考核的比例與月薪酬總額對(duì)應(yīng)的比例掛鉤，年底再根據(jù)全年考核對(duì)實(shí)發(fā)薪酬進(jìn)行修正。隨著以科室預(yù)算為基礎(chǔ)的醫(yī)院管理的深化，必然伴隨著預(yù)算考核指標(biāo)的細(xì)化。這樣也就會(huì)使醫(yī)院的整體目標(biāo)逐漸具體化�？己藭r(shí)要注意局部目標(biāo)和整體目標(biāo)、預(yù)算科室利益與醫(yī)院整體利益的結(jié)合。當(dāng)產(chǎn)生矛盾時(shí)，局部目標(biāo)必須服從整體目標(biāo)，預(yù)算科室利益必須服從醫(yī)院整體利益。

　　醫(yī)院的發(fā)展規(guī)模和戰(zhàn)略定位是要通過(guò)科室的發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)醫(yī)院短期或者長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃又是指導(dǎo)制定科室預(yù)算指標(biāo)的依據(jù)�？剖翌A(yù)算管理雖然只是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的一部分內(nèi)容，但醫(yī)院可以通過(guò)它來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)完成短期或者長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃目標(biāo)，對(duì)推動(dòng)醫(yī)院的健康和可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生積極的作用。

　　【參考文獻(xiàn)】

　　[1] 陳亞光.撬動(dòng)醫(yī)院的杠桿—經(jīng)營(yíng)管理的變革與創(chuàng)新.