隨著我國入世后電信市場的逐步開放，各主要電信運營商紛紛加大改革力度，向管理要效益。財務(wù)集中管理以其特有的優(yōu)越性吸引了電信企業(yè)的注意力，無論是從控制力度上，還是從經(jīng)濟效益上，都使企業(yè)獲益匪淺。一些管理先進的企業(yè)已經(jīng)走在了前面，通過實施財務(wù)集中管理提升了企業(yè)效率，贏得了資源整合優(yōu)勢，取得了較明顯的經(jīng)濟效益。筆者在此對我國電信企業(yè)的財務(wù)集中管理進行分析和評價，并提出相應的改善策略。

　　一、電信企業(yè)財務(wù)集中管理的模式及評價

　　1、資金集中管理及評價

　　電信企業(yè)采取的資金集中管理手段主要有：

　?。?）收支差額管理。既集團公司通過全面預算核定分公司的年度收入、成本費用、利潤及投資規(guī)模，總體把握分公司財務(wù)狀況并提出改進目標，并對其業(yè)績完成情況進行考核；分公司向集團公司上交收支差額（利潤）。分公司作為利潤中心和相對獨立的資金運作中心，有相對完整的財務(wù)管理權(quán)限，完成集團公司下達的各項預算，按要求上繳各項資金，執(zhí)行集團分公司各項財務(wù)管理、會計核算制度。

　　收支差額管理方式下的資金集中較緩慢，各省公司按照年度計劃分季度或月度上繳資金，雖然從省公司層次進行了集中管理，但從整個集團角度來說，資金的集中力度較弱、資金管理的效果也較差，是在缺乏相應手段和實現(xiàn)基礎(chǔ)上不得已采取的方法。

　　（2）收支兩條線管理。即集團總部統(tǒng)一投資、融資權(quán)限，分公司負責組織收入并向集團上劃資金，不再管理付息債務(wù)及對外投資。各分公司根據(jù)集團的統(tǒng)一規(guī)定設(shè)立收入賬戶和支出賬戶，所有資金收入通過收入賬戶上劃至集團總部，再由集團總部根據(jù)生產(chǎn)管理需要和效益原則合理分配各項資源，按預算核撥費用及建設(shè)資金。經(jīng)營利潤集中反映在集團總部，不在集團以下層面進行分配。

　　受企業(yè)機構(gòu)、銀行服務(wù)能力等方面因素的限制，要徹底地實現(xiàn)收支兩條線管理還有一定的困難，電信企業(yè)往往在省級公司層面實現(xiàn)了省內(nèi)的收支兩條線管理，但還未在集團層面實現(xiàn)。這不利于發(fā)揮集團整體的資金優(yōu)勢、實行資金的集中監(jiān)控，集團資金調(diào)度效率比較低。

　　（3）報賬制管理。即部分甚至全部取消分公司的財務(wù)核算職能，下級企業(yè)采取備用金管理方式，定期向上級企業(yè)報賬，上級企業(yè)根據(jù)預算和報賬情況下?lián)苜Y金；收入的核算和管理全部集中到上級企業(yè)。

　　目前報賬制在電信企業(yè)中的應用主要在地市公司層次，是地市公司對縣級公司進行集中的一種重要手段。這種集中管理方式效果比較明顯，尤其在對經(jīng)營費用支出及資本性支出控制上可發(fā)揮較好的作用。但因受到具體實施條件和管理觀念的限制，實施范圍還比較窄。

　　2、會計核算集中管理及評價

　　電信企業(yè)在會計核算集中管理上采取的手段相對單一，雖然在統(tǒng)一會計政策和核算制度方面取得了一定的成效，但還存在著不足之處，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

　?。?）會計政策方面。已有的會計政策、核算制度比較粗糙，對于具體業(yè)務(wù)處理存在一定差異，這種差異不僅體現(xiàn)在省與省之間的處理不同，甚至在一省之內(nèi)也存在差異。會計政策方面的缺陷也為一些濫用會計估計的行為提供了借口。此外，會計政策、核算制度更新慢，往往不能滿足新業(yè)務(wù)核算的需求，造成人為判斷的隨意性，導致會計信息不準確。

　?。?）會計信息的時效性方面。由于歷史原因，電信企業(yè)在會計核算方面體現(xiàn)出核算級次多、核算鏈條長的特點。雖然在簡化基層核算、縮短核算鏈條方面作了一些有益的嘗試，但會計報表的匯總時間仍舊過長，無法滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要。從會計信息傳遞的手段上看，采用傳統(tǒng)的層層合并匯總報表方式，人為影響因素較多、工作效率低。

　?。?）會計核算的監(jiān)控管理方面。由于進行多級核算，使得會計核算的監(jiān)控管理比較困難。除了通過制定各種核算規(guī)定來統(tǒng)一核算行為，就只能借助會計檢查、審計等手段進行事后監(jiān)督，收效甚微。由于基礎(chǔ)會計核算信息分散在各省、地市、縣的會計信息系統(tǒng)中，集團公司進行會計信息追蹤、分析很困難。

　　3、全面預算管理及評價

　　電信企業(yè)通過實施全面預算管理，加強培訓提高全員的預算管理意識，將預算層層分解落實，強化分析考核等手段，基本上確立了全面預算管理的重要地位，成為行之有效的管理手段，但仍存在一些不足：首先，由于電信行業(yè)長期處于壟斷地位，缺乏對市場的研究，造成收入預算不夠準確，收入管理能力也較為薄弱，預算執(zhí)行情況不夠理想。其次，由于缺乏歷史數(shù)據(jù)，預算編制的依據(jù)明顯不足，需要進行大量積累才能逐步提高預算的科學性。再次，對于項目投資與未來收益的關(guān)系研究不夠，固定資產(chǎn)投資預算還有待加強。最后，集團層次的預算管理還較為松散，對省公司的考核比較單一。

　　二、完善策略

　　1、完善資金集中管理手段

　　（1）在收支兩條線管理方面，首先，應對集團內(nèi)的所有資金賬戶的開立、關(guān)閉進行規(guī)范和監(jiān)控，對企業(yè)資金流最大限度地實現(xiàn)實時管理。其次，對收入賬戶實行統(tǒng)一管理，同時對營運環(huán)節(jié)的資金沉淀加大力度進行清理。再次，對于重大投資支出、采購支出等進行隨支隨撥。

　?。?）在報賬制管理方面，對于地理距離較近、傳遞實物單據(jù)便捷的，可以選擇集中報賬、匯總憑證存檔，但考慮到傳遞成本及安全性，應采用更為合理的屬地存檔方式或就近集中存檔，這就需要財務(wù)人員定期到基層服務(wù)或派出財務(wù)人員。此外，要通過資金預算的執(zhí)行，準確預計資金需求，及時調(diào)配資金，做好日常生產(chǎn)經(jīng)營的資金支持，為成功實施報賬制打好基礎(chǔ)。

　?。?）進行完全市場化的資金運作，采用財務(wù)公司模式。以財務(wù)公司為載體的資金結(jié)算中心模式，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩方面：首先，財務(wù)公司在辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)的更有利于協(xié)調(diào)銀行與銀行、企業(yè)與銀行之間的關(guān)系。由于受所屬行業(yè)的限制及自身利益的影響，企業(yè)在對外結(jié)算的過程中發(fā)生問題時，銀行難以進行協(xié)調(diào)。而財務(wù)公司的雙重角色使它在與各銀行的交往中更具靈活性，更有利于維護集團公司的整體利益。其次，財務(wù)公司辦理資金結(jié)算是外部商業(yè)銀行無法取代的。外部商業(yè)銀行辦理資金結(jié)算還停留在傳統(tǒng)的收付業(yè)務(wù)上，主要體現(xiàn)為支付職能。財務(wù)公司資金結(jié)算除了體現(xiàn)支付職能外，還具有協(xié)調(diào)和監(jiān)督的職能，主要體現(xiàn)在：能夠按照集團公司的既定方針，主動協(xié)調(diào)結(jié)算中出現(xiàn)的拒付、延付、不執(zhí)行結(jié)算制度等各種問題，財務(wù)公司會盡職盡責地幫助協(xié)調(diào)、維護各方的合法利益；能夠按集團公司的規(guī)定，監(jiān)督約束參加資金結(jié)算各方的行為，嚴明結(jié)算紀律，維護正常的結(jié)算秩序。

　　2、加強會計政策、會計核算集中管理方面的建設(shè)

　?。?）集團總部應確定專人負責會計政策的制定和解釋，并對現(xiàn)有會計政策、核算制度進行細化。同時，可要求各分公司設(shè)立會計政策崗位，由專職或兼職的會計人員負責會計政策的追蹤、實施、更新、反饋，與集團總部的會計政策崗位一同構(gòu)筑起會計政策的跟蹤反饋機制；在出現(xiàn)新業(yè)務(wù)時應盡快確立核算辦法、統(tǒng)一會計處理。

　?。?）減少核算鏈條。一是對基層單位進行報賬管理，不設(shè)一級會計核算崗位，僅指定人員負責日常業(yè)務(wù)單據(jù)的收集工作，可以定期集中到上級單位的財務(wù)部門進行報賬，也可以由上級財務(wù)部門派出財務(wù)人員到基層服務(wù)。二是取消中間的匯總核算層次，使基層單位越過該層次直接對應集團總部匯總層次。三是對主要業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)進行集中核算，其他業(yè)務(wù)仍分散于基層單位進行核算。四是借助內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，將分散于全國各地的財務(wù)信息系統(tǒng)進行整合，集中于同一個核算平臺上，增強會計信息傳遞的速度和透明度，使得會計信息追蹤、分析簡便易行，也便于對會計核算行為進行規(guī)范。

　　3、搭建成本費用定額管理體系，提升預算管理水平

　　定額管理是根據(jù)生產(chǎn)運營的實際需要從數(shù)量和價值上來核定相應的各項消耗，它既是公司構(gòu)建預算制度的基礎(chǔ)，也是整個成本管理的核心內(nèi)容，直接影響各項計劃指標的順利完成及經(jīng)濟效益的提高。基于電信行業(yè)的特點，即電信產(chǎn)品主要是提供電信服務(wù)和全程全網(wǎng)的生產(chǎn)運營模式，成本消耗集中反映在為提供電信服務(wù)的生產(chǎn)消耗及為銷售電信產(chǎn)品而耗費的各項業(yè)務(wù)費用中，定額的建立是基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)流程，需要由各專業(yè)部門通力配合。因此，首先應成立由計劃、市場、運維、財務(wù)、信息技術(shù)部等部門參加的定額核定小組，根據(jù)生產(chǎn)運營的實際情況建立基本定額體系。其次在基本定額體系的基礎(chǔ)上，向各單位收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并通過建立合理的模型對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行整理、過濾，形成年度消耗水平。再次，選取試點單位，將定額與其實際消耗水平進行對比、分析與驗證，在此基礎(chǔ)上形成集團整體的消耗定額水平。

　　建立定額體系對于電信企業(yè)實現(xiàn)全方位的預算管理、提高成本控制有比較重要的意義，如果各項經(jīng)營消耗均能通過合理的定額標準加以控制的話，由其產(chǎn)生的成本節(jié)約所帶來的經(jīng)濟效益也難以估量。建立了定額才能真正將“節(jié)支”這一口號落到管理的實處，促進電信企業(yè)從管理型經(jīng)營向經(jīng)營型管理轉(zhuǎn)變，為集約化、科學化的管理打下良好的基礎(chǔ)。