簡介：從粗放經(jīng)營到精細(xì)化管理是國內(nèi)制造型企業(yè)在今天得以脫胎換骨的必經(jīng)之路，實(shí)現(xiàn)資金流、信息流和物流三位一體的管理信息系統(tǒng)已是魯花應(yīng)對業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的有力支撐。

　　“滴滴魯花，香飄萬家”的廣告聲中，有著5S級(jí)壓榨技術(shù)的山東魯花集團(tuán)有限公司（以下簡稱魯花集團(tuán)），通過以財(cái)務(wù)為核心，涵蓋銷售、生產(chǎn)、庫存等環(huán)節(jié)的綜合信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理與信息化技術(shù)的充分融合。而自稱IT門外漢的魯花集團(tuán)CFO兼副總裁蓋玉興，一手為魯花的財(cái)務(wù)管理搭建了一條快速而統(tǒng)一的信息高速公路。

　　融合至上

　　在魯花集團(tuán)以財(cái)務(wù)為核心，涵蓋銷售、生產(chǎn)、庫存等環(huán)節(jié)的綜合信息化系統(tǒng)中，信息化對財(cái)務(wù)工作最大的貢獻(xiàn)具體體現(xiàn)在通過信息系統(tǒng)有效地將資金、信息與物流統(tǒng)一到一個(gè)平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)了協(xié)同管理。蓋玉興坦言，在魯花集團(tuán)，財(cái)務(wù)部門已成為信息化工作推動(dòng)的主導(dǎo)力量，財(cái)務(wù)工作對信息化的依賴程度逐漸提高。魯花集團(tuán)的信息化是建立在一套賬、一體化的總體架構(gòu)之上的，核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資金流、信息流、物流的三位一體。

　　為此，魯花集團(tuán)采取了許多措施。例如不見系統(tǒng)里的出庫單，保管不允許發(fā)貨，保管發(fā)貨后必須立即庫存記帳；要收付款，必須在系統(tǒng)中做收款單或付款單，否則不允許收款或者付款等等，為了保證三流統(tǒng)一，在集團(tuán)層面安排人每天檢查未記賬單據(jù)，并通報(bào)到整個(gè)集團(tuán)，保證了集團(tuán)數(shù)據(jù)的真實(shí)和準(zhǔn)確。

　　蓋玉興表示：“在魯花不僅是財(cái)務(wù)工作對信息化的依賴程度最大，就是在業(yè)務(wù)層面離開了信息化也寸步難行。目前集團(tuán)上下不僅已經(jīng)徹底的甩賬、就連報(bào)表也甩掉了，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)明確表示，一律從ERP系統(tǒng)中取數(shù)，取消手工報(bào)表，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通過自助查詢，系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)送短信、郵件等方式傳遞信息，特別是通過辦公自動(dòng)化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了整個(gè)集團(tuán)的無紙化辦公。”魯花集團(tuán)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化從根上解決了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不符的問題，真正實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，為管理者提供了有效的數(shù)據(jù)支持。

　　此外，魯花信息化在內(nèi)部控制與制約方面做足了工夫，在原料采購方面，將地磅與ERP系統(tǒng)相聯(lián)，自動(dòng)獲取凈重，按照質(zhì)量指標(biāo)自動(dòng)計(jì)算結(jié)算金額；在銷售方面，實(shí)行信貸管理；在固定資產(chǎn)方面，細(xì)化分類，按照分類查詢和管理固定資產(chǎn)；無紙化辦公、條碼技術(shù)的應(yīng)用等等，亮點(diǎn)很多，在國內(nèi)具有領(lǐng)先水平。

　　蓋玉興強(qiáng)調(diào)，從前魯花對分公司的管理主要通過按時(shí)報(bào)送各種報(bào)表或批復(fù)請示的方式進(jìn)行，通過這種管理方式得到的數(shù)據(jù)都不是最新的，使總部對市場的反映相對遲緩，影響了決策效率；另一方面，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對已批復(fù)的請示的實(shí)際執(zhí)行情況無法落實(shí)，造成了管理上的漏洞，特別是預(yù)算管理環(huán)節(jié)中，雖建立了預(yù)算管理制度卻很難達(dá)到管理目的。

　　相同的問題也存在于資金管理方面。在魯花的45家分公司中，每年會(huì)有10多億元的營業(yè)額，如果對資金管理不當(dāng)會(huì)造成資金的大量沉淀，提高公司的資金使用成本。對此魯花的資金管理是通過銀行現(xiàn)金管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)的，系統(tǒng)按照確定的留存額度，每天夜里12點(diǎn)開始，將分支機(jī)構(gòu)的銀行存款自動(dòng)劃轉(zhuǎn)到總部的指定銀行，以利于集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)度，提高資金的使用效率。

　　據(jù)了解，在以魯花集團(tuán)為代表的生產(chǎn)制造型企業(yè)中，整個(gè)分銷體系涉及采購、銷售、庫存、財(cái)務(wù)等不同環(huán)節(jié)，哪個(gè)環(huán)節(jié)的把控出現(xiàn)問題都有可能直接影響最終的利潤價(jià)值。特別是對上下游產(chǎn)業(yè)鏈的控制，蓋玉興在推進(jìn)信息化上非常重視應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)防范問題，目前已實(shí)現(xiàn)了對客戶信貸限額、信貸期限的管理。具體操作中，如果超出了信貸限額，則訂單凍結(jié)，按照規(guī)定的審批權(quán)限審批后，方能解凍訂單，繼續(xù)發(fā)貨。系統(tǒng)每天通過手機(jī)短信，自動(dòng)將超信貸額度發(fā)送到分管業(yè)務(wù)員的手機(jī)上，直到收回貨款，自動(dòng)將超信貸限額百萬元以上的客戶信息用郵件的形式發(fā)送給總經(jīng)理、商務(wù)副總，以控制信用風(fēng)險(xiǎn)。信息化為業(yè)務(wù)員管理應(yīng)收賬款提供了條件，通過利用信息化的管理手段和嚴(yán)格的應(yīng)收賬款管理制度，應(yīng)收賬款的呆壞賬損失一直控制在較低水平。

　　此外，魯花的經(jīng)銷商管理平臺(tái)正在醞釀之中，從經(jīng)銷商基本檔案管理、經(jīng)銷商業(yè)績檔案管理、經(jīng)銷商合同管理、經(jīng)銷商的增加與減少，經(jīng)銷商的業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)等都做了具體規(guī)劃。

　　破而后立

　　始建于1986年的魯花集團(tuán)地處山東萊陽，花生油年生產(chǎn)能力60萬噸，葵花油生產(chǎn)能力10萬噸?，F(xiàn)有職工近8000人，下設(shè)萊陽魯花、萊陽姜疃魯花、山東魯花、周口魯花、襄陽魯花、深州魯花、常熟魯花、內(nèi)蒙古魯花等17個(gè)子公司。到2003年魯花集團(tuán)已發(fā)展成45家分公司，2004年底銷售額達(dá)到20億元。隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，魯花集團(tuán)原有的DRP（分銷資源計(jì)劃管理系統(tǒng)）由于主要側(cè)重網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)，已經(jīng)越來越不適應(yīng)新的發(fā)展局面，集團(tuán)對異地的物流和分銷機(jī)構(gòu)管理難度漸漸增加。在這種情況下，魯花公司的領(lǐng)導(dǎo)層開始在信息化建設(shè)上尋求新的突破。

　　2005年3月，魯花集團(tuán)信息化建設(shè)項(xiàng)目正式啟動(dòng)，歷時(shí)八個(gè)月。2005年11月7日，魯花集團(tuán)ERP項(xiàng)目正式敲定，內(nèi)容涉及集團(tuán)財(cái)務(wù)、集團(tuán)物流、全面預(yù)算、集團(tuán)資金管理、生產(chǎn)、HR、OA等各個(gè)方面。蓋玉興表示，以前的C/S系統(tǒng)，主要是解決財(cái)務(wù)管理；DRP主要是做分銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)和分銷財(cái)務(wù)系統(tǒng)；ERP解決了DRP單純的分銷管理系統(tǒng)。而以后ERP的采購、物流、生產(chǎn)、人力資源、辦公自動(dòng)化等系統(tǒng)功能都將實(shí)現(xiàn)。

　　但是改變?nèi)魏瘟?xí)慣都不是輕而易舉的。魯花原有的DRP，各環(huán)節(jié)操作多年已經(jīng)習(xí)慣，尤其是財(cái)務(wù)體系。新系統(tǒng)上線之后，不僅各個(gè)環(huán)節(jié)的員工要重新熟悉操作，而且領(lǐng)導(dǎo)層也需要運(yùn)用新系統(tǒng)去實(shí)現(xiàn)管理職能。為此蓋玉興針對推行上的困難，一方面從企業(yè)發(fā)展的角度給員工做工作，同時(shí)運(yùn)用行政手段，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)措施；另一方面，積極說服、動(dòng)員領(lǐng)導(dǎo)層帶頭使用好新系統(tǒng)，同時(shí)加強(qiáng)宣傳、樹立形象。

　　2006年1月至8月是魯花集團(tuán)新舊兩套系統(tǒng)的交叉過渡階段。經(jīng)過快速磨合之后，魯花集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)營管理實(shí)現(xiàn)了一體化，建立了“異地商務(wù)、集中管理”的信息管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)平臺(tái)，集團(tuán)可以對全國50多家分公司的賬務(wù)和業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控，并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的高度協(xié)同。

　　明智投入

　　據(jù)了解，魯花集團(tuán)對于信息化的投入歷年來的數(shù)額在業(yè)內(nèi)都是首屈一指的。蓋玉興表示，魯花集團(tuán)對信息化的投入堅(jiān)持高起點(diǎn)不浪費(fèi)的原則，雖然總的預(yù)算較高，但采取逐步投入的策略，由于IT硬件設(shè)備是一個(gè)逐步降價(jià)的趨勢，這樣可以實(shí)現(xiàn)投入的價(jià)值最大化。同時(shí)在進(jìn)行大的項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，通過反復(fù)論證和確認(rèn)，避免盲目性。

　　以ERP實(shí)施為例，財(cái)務(wù)出身的蓋玉興坦承自己不是技術(shù)專家，但在滿足業(yè)務(wù)需求上卻毫不懈怠。ERP實(shí)施過程中，魯花并沒有完全按照軟件廠商的設(shè)計(jì)，而是根據(jù)自己的需求，開發(fā)適合自己的系統(tǒng)。蓋玉興對魯花集團(tuán)ERP的形容是“系統(tǒng)60%是通用，30%融入了自己行業(yè)的特色，10%是根據(jù)企業(yè)需求進(jìn)行個(gè)性化的二次開發(fā)”。蓋玉興解釋，軟件系統(tǒng)在做的時(shí)候肯定有個(gè)共性，但每個(gè)企業(yè)不同，具體到各財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)部門、倉庫、車間結(jié)構(gòu)都不同，因而需要軟件公司和我們公司共同開發(fā)系統(tǒng)，局部重新設(shè)計(jì)。如果一味按照“拿來”的設(shè)計(jì)去實(shí)施，使用中一旦發(fā)現(xiàn)問題再去修補(bǔ)很可能要花費(fèi)更大的精力和財(cái)力。

　　此外，熟悉信息化建設(shè)的人都知道，越是信息化開展較早的企業(yè)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)問題也越多。特別是在企業(yè)完成信息化（尤其是ERP系統(tǒng)上線實(shí)施）之后，海量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)很少能得到更為智能化的挖掘和分析，從而對業(yè)務(wù)改善產(chǎn)生更為直接的幫助。蓋玉興表示，魯花集團(tuán)在ERP從2006年上線以來，已經(jīng)產(chǎn)生了120G的海量數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)已被視為魯花的寶貴財(cái)富。

　　“我們在數(shù)據(jù)采集之初就充分考慮了將來數(shù)據(jù)的利用，為數(shù)據(jù)的深入挖掘打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。”蓋玉興自豪地介紹起魯花在數(shù)據(jù)管理方面的經(jīng)驗(yàn)，“我們在系統(tǒng)中做了近百張各類報(bào)表，其中包括分公司、業(yè)務(wù)員，甚至經(jīng)銷商的經(jīng)營業(yè)績臺(tái)賬，各類對比表、趨勢分析表、因素分析表、價(jià)格指數(shù)分析表。從各個(gè)層面，不同的維度對數(shù)據(jù)進(jìn)行比較、分析和研究，為企業(yè)管理提供第一手資料。”如此一來，完善的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)可以有效地對經(jīng)營層面做出快速支持，這樣的提前投入即節(jié)省了事后開發(fā)的煩惱，又使業(yè)務(wù)部門在更早的時(shí)間內(nèi)享受到信息化的便利。

　　互補(bǔ)思維

　　通常情況下，財(cái)務(wù)和信息技術(shù)是兩種截然不同的思考模式，兼顧這樣的雙重身份對于蓋玉興這個(gè)管理大型企業(yè)的高管來說意義非凡，同時(shí)也提出了自己的看法：“財(cái)務(wù)和信息技術(shù)盡管是截然不同的兩種思考模式，但我不認(rèn)為兼顧兩種角色會(huì)發(fā)生沖突，反而認(rèn)為是相互彌補(bǔ)、相得益彰。”在蓋玉興看來，目前具備CFO和CIO雙重身份，既懂財(cái)務(wù)，又懂信息化的人在企業(yè)十分緊缺。這些人能夠從大財(cái)務(wù)的視角，按照信息化的規(guī)則提出切實(shí)可行的規(guī)劃和方案，既切合企業(yè)實(shí)際，又容易實(shí)現(xiàn)，對企業(yè)信息化朝著正確的方向發(fā)展，起著至關(guān)重要的作用。

　　CIO通常會(huì)被CEO理解為技術(shù)和服務(wù)的專家，而CFO盡管實(shí)權(quán)在握，但也經(jīng)常以財(cái)務(wù)和資本運(yùn)作專家的身份影響戰(zhàn)略決策。由此可見，雙重身份的CFO更擅長的是以專家的影響力來推動(dòng)業(yè)務(wù)流程的變革，但也會(huì)遇到來自因循傳統(tǒng)流程的業(yè)務(wù)部門的反彈與抵制。

　　對此蓋玉興表示，信息化涵蓋企業(yè)的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、銷售、采購等各個(gè)方面，受傳統(tǒng)因素的影響，抵制與排斥在所難免，這也是ERP實(shí)施后失敗頻發(fā)的一個(gè)重要因素。親歷了財(cái)務(wù)信息化種種艱辛的蓋玉興感嘆到，“說信息化是個(gè)一把手工程也就是這個(gè)道理，在魯花我們采取的辦法是從項(xiàng)目立項(xiàng)，到項(xiàng)目推廣，再到項(xiàng)目驗(yàn)收，由相關(guān)單位全程參與，把這項(xiàng)工作變成業(yè)務(wù)部門自己的工作，取得總經(jīng)理的支持，以總經(jīng)理委員會(huì)的名義，下發(fā)管理制度及考核辦法，加強(qiáng)考核力度，將項(xiàng)目推行的結(jié)果與工資掛鉤，進(jìn)而推動(dòng)了項(xiàng)目的進(jìn)展。”