【摘要】對于現(xiàn)代企業(yè)在實施JIT與ERP在企業(yè)中的關(guān)鍵問題，本文從企業(yè)成本管理、JIT生產(chǎn)制度的內(nèi)涵、風(fēng)險防范對策研究 及ERP系統(tǒng)的風(fēng)險分析等4個方面展開論述作出比較。企業(yè)需要從戰(zhàn)略層次上認(rèn)識實施ERP、JIT。最后,對JIT與ERP，本文給出了分析及比較。

　　【關(guān)鍵詞】ＪＩＴ生產(chǎn)制度內(nèi)涵及成本管理；ERP 系統(tǒng)的風(fēng)險分析及風(fēng)險防范對策研究

　　一、JIT分析

　　1、JIT生產(chǎn)制度的內(nèi)涵

　　即時生產(chǎn)制度（Just-In-Time，簡稱JIT）國內(nèi)又有人譯為準(zhǔn)時生產(chǎn)制度或適時生產(chǎn)制度。即時生產(chǎn)制度產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代，最先是由日本豐田汽車公司推行的一種生產(chǎn)管理制度，隨后在西方經(jīng)濟發(fā)達國家如美國、加拿大、西歐各國等也得到了廣泛的應(yīng)用。即時生產(chǎn)制度的要點是企業(yè)生產(chǎn)以顧客需求（如定單）為起點，由后向前進行逐步推移來全面安排生產(chǎn)任務(wù)。上一生產(chǎn)步驟生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、質(zhì)量要求和交貨時間只能根據(jù)下一生產(chǎn)步驟提出的具體要求而定。這與傳統(tǒng)的由前向后推動的生產(chǎn)制度正好相反。至于材料及零部件，只有當(dāng)某一步驟需要時企業(yè)才予以購進。即時生產(chǎn)制度的主要目的是要消除各種沒有附加價值的作業(yè)，以便更具彈性地去適應(yīng)顧客定單的需求變化。這種方式提出了生產(chǎn)過程零缺陷，經(jīng)營過程零庫存的口號。要采用理想的即時生產(chǎn)制度，應(yīng)不斷地實施一系列的改善活動，以消除生產(chǎn)活動中沒有價值的工作。即時生產(chǎn)制度的特點就是能迅速地大幅度地降低成本，使交貨期準(zhǔn)確，從而增加企業(yè)的獲利能力。即時生產(chǎn)制度的本質(zhì)是要求企業(yè)在供產(chǎn)銷等各個環(huán)節(jié)，盡可能實現(xiàn)零庫存。

　　即時生產(chǎn)制度能節(jié)約廠房的占用、減少存貨的庫存量、增加流動資金的周轉(zhuǎn)量、提高生產(chǎn)能力、縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種作業(yè),有的可能增加顧客的價值,有的不一定能增加顧客的價值。不增加顧客價值的作業(yè)可視為一種浪費,例如與存貨相關(guān)的一些作業(yè)(存貨的存儲、維護、分類、整理等)因質(zhì)量不合格而進行的加工、改造，原材料、在產(chǎn)品、半成品、產(chǎn)成品質(zhì)量上的損失，供產(chǎn)銷各個環(huán)節(jié)各種形式的等待和延誤造成的損失等。這些都屬于不增加價值的作業(yè)。是一種浪費。通過即時生產(chǎn)制度,應(yīng)盡量消除或減少不增加價值的作業(yè),提高增加價值的作業(yè)，即通過排除工作中的無效勞動,來提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率,進而降低成本。

　　2、ＪＩＴ環(huán)境下的產(chǎn)品成本管理

　　與傳統(tǒng)制造系統(tǒng)相比,在ＪＩＴ環(huán)境中,某些以往為多種產(chǎn)品共有的制造費用,已能直接歸屬于特定的產(chǎn)品,單元式的制造、對員工進行綜合訓(xùn)練以及分權(quán)式的服務(wù)作業(yè),不僅是ＪＩＴ的主要特征,而且也是使成本的歸屬性發(fā)生轉(zhuǎn)變的原因。以往分散存放于各個部門的用以生產(chǎn)某一產(chǎn)品的設(shè)備,如今則被重新安排在各個單元內(nèi),每一單元僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品或零件,這樣,設(shè)備折舊就變成了可直接歸屬的成本。具備多種技能的工人和服務(wù)的分權(quán)化,也增加了成本的歸屬性,在單元內(nèi)的工人經(jīng)過全面的培訓(xùn)后,不僅能夠從事設(shè)備的準(zhǔn)備、維護及操作,而且,也可以擔(dān)任兩部機器間在制品的搬運工作和以往由其他工人擔(dān)任的后勤服務(wù),由于這些單元內(nèi)的工人都直接從事了該產(chǎn)品的生產(chǎn),因此該單元內(nèi)發(fā)生的人工成本就是直接人工。所以,在ＪＩＴ環(huán)境中,許多以前的間接人工,如今都可以直接歸屬在某項產(chǎn)品下。

　　①.ＪＩＴ對產(chǎn)品成本的正確性的影響。間接成本減少而直接成本增加促進了產(chǎn)品成本的正確性。某種產(chǎn)品所發(fā)生的直接制造成本可以直接歸屬于該產(chǎn)品;然后間接成本則與多種產(chǎn)品有關(guān),因此要以成本動因和制造費用率分?jǐn)傇诟鞣N產(chǎn)品上,但是在計算分配率和各種產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)倲?shù)額時難免會出現(xiàn)誤差。為了成本計算的準(zhǔn)確和方便起見,企業(yè)或許會選擇與制造費用作業(yè)的耗用相關(guān)較少的成本動因,而ＪＩＴ制造不僅減少間接成本,而且還將大部分制造費用轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯映杀?從而減少了分?jǐn)?提高了產(chǎn)品成本計算的正確程度。需要注意的是,ＪＩＴ并未將所有的間接成本轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯映杀?事實上,即使實施了ＪＩＴ,許多制造費用作業(yè)仍然是為各制造單元所共有的,只有當(dāng)ＪＩＴ與作業(yè)成本制相結(jié)合時,才能對產(chǎn)品成本計算的正確性產(chǎn)生巨大的改進。

　?、?ＪＩＴ對服務(wù)部門的成本分配的影響。在傳統(tǒng)制造中,服務(wù)部門和生產(chǎn)部門的經(jīng)理是由不同的人擔(dān)任,服務(wù)部門采用集權(quán)式來為生產(chǎn)部門提供后勤服務(wù),服務(wù)成本的發(fā)生由服務(wù)部門的經(jīng)理負(fù)責(zé),而生產(chǎn)部門的經(jīng)理盡管對服務(wù)成本的發(fā)生也有關(guān)系,但其只能對服務(wù)成本施加間接控制;而在ＪＩＴ環(huán)境中,許多服務(wù)則采取了分權(quán)式,即將技術(shù)工人(例如工程師和生產(chǎn)計劃人員)直接分配到產(chǎn)品制造單元內(nèi),并對工人進行訓(xùn)練使其能夠從事以往由間接人工(如維護人員)擔(dān)任的工作,這樣,許多服務(wù)成本便可直接歸屬于制造單元,而最后也能歸屬于特定產(chǎn)品中,從而可以使得經(jīng)理人更加了解產(chǎn)品的真實成本,同時由于其必須對服務(wù)成本負(fù)直接控制責(zé)任,因此就能對服務(wù)成本作出更適當(dāng)?shù)目刂啤?

　?、?ＪＩＴ對直接人工成本的影響。當(dāng)廠商采用ＪＩＴ和自動化之后,會引起直接人工成本的數(shù)量和性質(zhì)發(fā)生變化。例如制造單元內(nèi)的工人,可以在產(chǎn)品生產(chǎn)的空檔期間從事預(yù)防性的維護工作,這種行動會產(chǎn)生兩項結(jié)果:其一是數(shù)量上,直接人工占總制造成本的比例下跌了;其二是在性質(zhì)上,直接人工由變動成本轉(zhuǎn)化為固定成本。而這兩項結(jié)果都將導(dǎo)致直接人工成本收集和報道的重要性比以往降低。

　?、?ＪＩＴ對存貨計價的影響。ＪＩＴ消除的第一項會計問題就是產(chǎn)品成本的計算和存貨的計價問題,當(dāng)存在存貨時,為了編制財務(wù)報表,就需要依照一般公認(rèn)的會計原則以存貨予以計價,然而,當(dāng)存在著零庫存或僅有少量存貨時,則存貨的計價對財務(wù)報表而言已無關(guān)緊要,實際上,在ＪＩＴ環(huán)境中,計算產(chǎn)品成本的目的僅僅是為了管理上的需要,而經(jīng)理人需要正確的成本資料是為了決策的需要。

　?、?ＪＩＴ對分批成本法的影響。采用分批成本法計算產(chǎn)品成本企業(yè)在實施ＪＩＴ時,應(yīng)該首先將重復(fù)性的生產(chǎn)業(yè)務(wù)與特殊性的定購劃分開,然后可以設(shè)置制造單元以處理重復(fù)性的業(yè)務(wù),對于那些需求量低,因而沒有必要設(shè)置其制造單元的產(chǎn)品,可以將不同的機器組合在一個制造單元之內(nèi),用以生產(chǎn)需要相同制造工序的產(chǎn)品或零件族。由于制造布置的改變和生產(chǎn)批量的縮小(由于降低在制品及制成品庫存量的結(jié)果),為每批產(chǎn)品設(shè)置成本單就已顯得不切合實際,成本可以按照制造單元匯集,從而簡化了分批成本法的計算工作;同時由于ＪＩＴ的基本思想是以需求帶動生產(chǎn),這就使得產(chǎn)品的前置時間大為縮短,而且對通過制造單元的每件產(chǎn)品都進行追蹤并非易事,因此實際上,ＪＩＴ環(huán)境中的分批成本法還具有分步的性質(zhì)。

　?、?ＪＩＴ對分步成本法的影響。在傳統(tǒng)的分步成本法下,生產(chǎn)過程劃分為相對獨立的若干步驟,以某一期間各步驟生產(chǎn)的半成品和產(chǎn)成品為成本計算對象,并將同一期間的制造成本按照生產(chǎn)步驟進行匯集,然后以該期間的總成本除以當(dāng)期的產(chǎn)量,即為單位成本。單位成本在半成品及產(chǎn)成品存貨計價中有很大作用。

　　單位成本的計算雖然簡單,但是由于存在期初和期末半成品,從而涉及到了制造費用在半成品和產(chǎn)成品之間的分配,所以在計算中產(chǎn)量一詞通常包括某一期間的產(chǎn)成品產(chǎn)量和約當(dāng)產(chǎn)量,即半成品按期完工程度折合成產(chǎn)成品的產(chǎn)量。由于約當(dāng)產(chǎn)量的計算視加權(quán)平均法或先進先出法而定,因此單位成本的計算相當(dāng)繁瑣,尤其是在先進先出法下。

　　由于在ＪＩＴ制造中實施了零庫存,因此單位成本的計算也較為簡單,只要將某一工序在某一期間內(nèi)的總成本除以產(chǎn)量,而不必計算約當(dāng)產(chǎn)量,也毋需考慮期初成本,所以ＪＩＴ使得會計工作大為簡化。

　　二、ERP在企業(yè)中風(fēng)險防范對策研究和ERP系統(tǒng)的風(fēng)險分析

　　ERP系統(tǒng)是英文Enterprise Resource Planning(企業(yè)資源計劃)的簡寫,它是由美國著名計算機技術(shù)咨詢集團企業(yè)加特納(Gartner Group)于1990年提出的概念,它是基于計算機技術(shù)和管理科學(xué)的最新發(fā)展,從理論和實踐兩個方面,以管理會計為核心,同時識別和規(guī)劃企業(yè)資源,將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起,對采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運輸、財務(wù)、人力資源進行規(guī)劃,從而達到最佳資源組合,取得最佳效益,實現(xiàn)企業(yè)(以制造業(yè)為代表)整體經(jīng)營管理的解決方案。

　　1、實施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險分析

　　①.目標(biāo)過高。在制定ERP系統(tǒng)項目的目標(biāo)時,中小企業(yè)制定的目標(biāo)過高,無形中夸大了ERP系統(tǒng)的功能。中小企業(yè)的ERP系統(tǒng)實施范圍過大,脫離企業(yè)的實際業(yè)務(wù)情況和現(xiàn)有資源,對企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有資源缺乏客觀的評價,沒有做到實事求是,未認(rèn)清ERP系統(tǒng)與企業(yè)目標(biāo)的真正結(jié)合處,盲目上馬,在實施后難免產(chǎn)生一種失落感,影響到ERP系統(tǒng)的后期實施工作。

　　②.設(shè)計與業(yè)務(wù)脫節(jié)。整個選型過程由IT技術(shù)部門負(fù)責(zé),以計算機技術(shù)人員為主導(dǎo),業(yè)務(wù)部門不參與選型。在實際環(huán)境中,各個部門的業(yè)務(wù)都很繁雜,ERP系統(tǒng)的應(yīng)用本身就是與各個部門密切相關(guān)的工作,別人不了解你的業(yè)務(wù),也無法替你發(fā)表意見,只有親自參加選型過程,才能充分理解所要選擇的ERP系統(tǒng),使本部門的業(yè)務(wù)需求得到滿足。

　?、?過于相信承諾。決不能把承諾作為系統(tǒng)建設(shè)的一部分,也就是說不能把系統(tǒng)建立在任何承諾之上,謹(jǐn)慎的做法,就是把承諾當(dāng)作不存在來進行系統(tǒng)的選型和實施,只有真正的成功實施,才是不變的真理。

　?、?過于追求新技術(shù)。ERP系統(tǒng)是基于軟件技術(shù)的商品,但它的目標(biāo)是進行業(yè)務(wù)管理,不是為了實現(xiàn)某項技術(shù),中小企業(yè)并未真正領(lǐng)會到這一點。ERP系統(tǒng)不只是一個軟件系統(tǒng),而是一個集組織模型、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)規(guī)范、信息技術(shù)及實施方法為一體的綜合管理應(yīng)用體系。過于追求新技術(shù),只會造成南轅北轍,得不償失。

　　實施ERP系統(tǒng)還要因地制宜,因企業(yè)而別,具體問題具體分析。首先,要根據(jù)企業(yè)的具體需求上相應(yīng)的系統(tǒng),而不是籠統(tǒng)地都上小型機,或者不顧企業(yè)的規(guī)模上 Windows NT,這樣長期運作,對企業(yè)危害性極大。其次,這種投入不是一勞永逸的,由于技術(shù)的發(fā)展很快,隨著工作的深入,企業(yè)會越來越感到資源的緊缺,因此,每年應(yīng)有相應(yīng)的投入,才能保證系統(tǒng)健康地運轉(zhuǎn)。

　　2、風(fēng)險防范對策研究

　　①.管理班子要取得共識

　　練好內(nèi)功,做好管理的基礎(chǔ)工作,是ERP系統(tǒng)實施的基礎(chǔ)。正如三露案失敗的教訓(xùn)總結(jié),與其說ERP系統(tǒng)是一個技術(shù)項目,不如說ERP系統(tǒng)更是一次管理變革,只有自身具備了管理變革的適應(yīng)性,才能在變革面前伸縮自如,進而才能將ERP系統(tǒng)作為工具為自所用。

　　管理班子重視,思想正確,思路清晰是ERP系統(tǒng)成功實施的保障。ERP系統(tǒng)實施被稱為“一把手工程”,這說明了企業(yè)的決策者在ERP系統(tǒng)實施過程中的特殊作用。ERP系統(tǒng)是一個管理系統(tǒng),牽動全局,沒有第一把手的參與和授權(quán),很難調(diào)動全局。

　?、?對ERP系統(tǒng)正確的認(rèn)知

　　ERP系統(tǒng)是企業(yè)的支柱——無論是企業(yè)內(nèi)部還是外部——從內(nèi)部財務(wù)信息和業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合,到未來的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務(wù)平臺,這些是企業(yè)長遠發(fā)展的根基。企業(yè)不但需要了解ERP系統(tǒng)是做什么的,還要了解ERP系統(tǒng)實施會給企業(yè)帶來什么,怎樣才會真正起到ERP系統(tǒng)的作用,怎樣ERP系統(tǒng)才會真正的成功。要做好高級管理人員的觀念轉(zhuǎn)變,重點是一把手的觀念轉(zhuǎn)變。把ERP系統(tǒng)的實施真正做成一把手工程,采用自上而下、潛移默化的方式,首先高層、中層領(lǐng)導(dǎo)先轉(zhuǎn)變觀念,在實施中向基層管理人員和業(yè)務(wù)人員灌輸ERP系統(tǒng)的理念,使企業(yè)可能接觸和使用ERP系統(tǒng)的員工對ERP系統(tǒng)的理念、整體流程有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識,奠定堅實的思想基礎(chǔ)。

　?、?合適的制度保證

　　要有保證ERP系統(tǒng)實施成功的制度機制。加強管理,調(diào)適各階層利益,設(shè)計好的績效考核機制,調(diào)動員工積極性。人員內(nèi)部利益分配不公平,是企業(yè)中常見的問題,所以就要在利益點上有一個平衡,加強績效的考核,用制度來管人而,不是“人管人”,消除員工內(nèi)部的不公平感,提高員工工作的積極性。不論是ERP系統(tǒng)也好,還是其他的一些項目也好,才會更高效和有力度的實施,才能得到廣大員工的理解與支持。

　?、?適合本企業(yè)的產(chǎn)品

　　在做好需求分析和可行性分析的基礎(chǔ)上,選擇適合本企業(yè)的ERP系統(tǒng)產(chǎn)品。要從企業(yè)自身出發(fā),充分考慮企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)線和技術(shù)、經(jīng)濟和社會因素對系統(tǒng)實施可行性分析,避免騎虎難下。選擇適合企業(yè)的ERP系統(tǒng)是該系統(tǒng)能夠在企業(yè)成功運用的前提。企業(yè)要從自身出發(fā),在充分調(diào)研、學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上,引進高起點的ERP系統(tǒng),并認(rèn)真做好招標(biāo)工作,在產(chǎn)品選型上一定做到恰到好處。

　?、?做好系統(tǒng)維護與升級

　　ERP系統(tǒng)的實施完成后,企業(yè)要保留團隊的主要技術(shù)和業(yè)務(wù)人員,做好實施后系統(tǒng)的維護和順利升級的工作,為進一步提高企業(yè)生產(chǎn)力做堅實的后盾。ERP系統(tǒng)實施完成并不是終點,而是另一個新起點。一般來說, ERP系統(tǒng)期望的應(yīng)用生命周期在10~20年左右,在未來的歲月里,企業(yè)還要仰仗ERP系統(tǒng)實施小組的工程師和業(yè)務(wù)人員改進系統(tǒng),處理應(yīng)用中的瓶頸問題,以適應(yīng)社會的新的變化和進步。企業(yè)在提高管理水平上的探索應(yīng)是永無止境的。

　　三、結(jié)論

　　綜上討論可得如下結(jié)論：在設(shè)計和優(yōu)化集成化供應(yīng)鏈的信息共享機制時，若考慮了對供應(yīng)商的及時供貨能力激勵，則委托人（制造商）的風(fēng)險成本、代理成本都比沒有考慮對供應(yīng)商的及時供貨能力激勵時要小。因此，為提高集成化供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)的收益水平，降低各 個環(huán)節(jié)的風(fēng)險成本和代理成本，應(yīng)積極推動在集成化供應(yīng)鏈中建立信息共享的激勵機制。目前甚至更長一段時期內(nèi),一些中小企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)的進程中遇到了一些問題,碰到了暫時的阻力,但是有理由相信,在中小企業(yè)ERP系統(tǒng)實施不斷深化的情況下,在認(rèn)清問題本質(zhì)的前提下,在不斷總結(jié)成功與失敗經(jīng)驗的情況下,我國眾多中小企業(yè)會迎來ERP系統(tǒng)實施的黃金時代,普遍提升企業(yè)核心競爭力,迅速發(fā)展壯大自我,繁榮中國經(jīng)濟。

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