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一、企業(yè)集團(tuán)及其加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的必要性
?。ㄒ唬┢髽I(yè)集團(tuán)的內(nèi)涵與特征
企業(yè)集團(tuán)這一名稱最早出現(xiàn)在二戰(zhàn)后的日本,起源于戰(zhàn)后被解散的財(cái)閥,其成員企業(yè)以銀行為中心,通過相互持股、系列融資、董事派遣、社長會(huì)等手段重新聚集起來的企業(yè)群體。因世界各國企業(yè)集團(tuán)的具體形式不同,并且其內(nèi)涵和外延一直處于變化之中,現(xiàn)在學(xué)術(shù)界對(duì)此仍無定論,但是都沒有擺脫將企業(yè)集團(tuán)視為一種企業(yè)群體的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織形式,也無法脫離“用于對(duì)付市場失敗與內(nèi)部組織失敗的制度創(chuàng)造”這一本質(zhì)。國家工商局將中國的企業(yè)集團(tuán)定義為:“指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶,以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格。”
具體來說,企業(yè)集團(tuán)一般具有以下幾個(gè)基本特征:
1、資本是主要聯(lián)結(jié)形式
企業(yè)集團(tuán)以資本作為內(nèi)部各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結(jié)紐帶,資本紐帶的基礎(chǔ)是股份制。只有股份制才能把各成員單位的資本聯(lián)結(jié)起來,沒有股份制就沒有資本聯(lián)結(jié),也就沒有真正意義上的企業(yè)集團(tuán)。
2、多層次并存
企業(yè)集團(tuán)多是通過兼并、投資、控股、參股、聯(lián)營等方式形成的。根據(jù)緊密程度可分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層等,從而構(gòu)成母子公司關(guān)系體制。
3、由多個(gè)獨(dú)立法人組成
企業(yè)集團(tuán)中內(nèi)部各成員企業(yè)可能是多種多樣的。其成員都是法人,都是獨(dú)立的法人實(shí)體。
4、規(guī)模巨大
企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)占有量一般都大,資本力量雄厚。企業(yè)集團(tuán)一般具備多種經(jīng)濟(jì)功能,經(jīng)營多個(gè)系列的產(chǎn)品,在多個(gè)地區(qū)或國家生產(chǎn)和經(jīng)營,規(guī)模巨大。
5、規(guī)則性或契約性
參與企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)都需要遵守特定的組織章程或相互間共同承認(rèn)的辦事規(guī)程,當(dāng)然也要符合國家法令和政府政策的要求。
6、財(cái)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分級(jí)核算,財(cái)務(wù)核算單位多。企業(yè)集團(tuán)大多跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制,集團(tuán)內(nèi)部單位眾多,生產(chǎn)經(jīng)營門類繁多,具有各自經(jīng)濟(jì)責(zé)任和權(quán)益,具有多種經(jīng)濟(jì)模式和核算形式。因此,在財(cái)務(wù)管理上不同于單一企業(yè),其管理的內(nèi)容更為復(fù)雜。
企業(yè)集團(tuán)的類型可謂多種多樣,根據(jù)企業(yè)集團(tuán)是成員企業(yè)間相互持股還是集團(tuán)母公司對(duì)下屬成員企業(yè)單方持股,可以將企業(yè)集團(tuán)分類為相互持股型企業(yè)集團(tuán)和單方持股型企業(yè)集團(tuán)。由于電力企業(yè)集團(tuán)屬于后者,這里主要討論單方持股型企業(yè)集團(tuán)中的一種,最常見的母子關(guān)系型企業(yè)集團(tuán)。
?。ǘ┢髽I(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的必要性
企業(yè)集團(tuán)本身并不是一個(gè)法人實(shí)體,沒有自己獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán),而是一個(gè)主要通過資本紐帶連接在一起的企業(yè)法人聯(lián)合體,母公司與子公司之間的血緣紐帶是資金。而企業(yè)聯(lián)合的目的是為了提高集團(tuán)整體經(jīng)營的績效,優(yōu)化集團(tuán)資源配置,以實(shí)現(xiàn)資源耗費(fèi)最小、資源利用率最高、企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大,最終達(dá)到單個(gè)企業(yè)所無法達(dá)到的綜合經(jīng)營效果。因此,與一般的單體企業(yè)法人相比,企業(yè)集團(tuán)更需要有科學(xué)、完善的管理,而這些又必須以嚴(yán)格的控制制度為保證。重視控制,建立完善的控制制度是任何一個(gè)企業(yè)都要做的一項(xiàng)重要工作。企業(yè)越大,控制的重要性也越大。一些成功的國際跨國公司將控制看作為血液對(duì)生命那樣重要,看作公司成功的秘訣。企業(yè)由于失控造成的巨大損失甚至全部倒閉的教訓(xùn)卻為數(shù)不鮮。而企業(yè)集團(tuán)控制的手段很多,例如,企業(yè)合同控制中的托管及許可證協(xié)議、技術(shù)控制、人員控制等,而財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是最基本的方法,它最能貫徹到集團(tuán)管理的每一個(gè)方面。經(jīng)濟(jì)學(xué)家閆培金曾說:“解決企業(yè)心腹之憂,鑄就領(lǐng)導(dǎo)駕馭之能,建立科學(xué)管理體制,內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是最重要的先決條件。”因此,企業(yè)集團(tuán)控制的主要方面是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制。
但是,企業(yè)集團(tuán)規(guī)模之大、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜、管理鏈的增長,企業(yè)集團(tuán)整體的控制能力越來越受到挑戰(zhàn)。企業(yè)集團(tuán)失控的事件時(shí)有發(fā)生,給社會(huì)的政治經(jīng)濟(jì)生活造成很大的沖擊。1995年,英國著名的老牌投資銀行—巴林銀行被迫宣布破產(chǎn),其深層次的原因是總部對(duì)海外分支機(jī)構(gòu)控制存在缺陷,美國世通公司的財(cái)務(wù)舞弊丑聞也與控制薄弱有關(guān),特別是公司治理機(jī)制的重大缺陷侵蝕了內(nèi)部控制防錯(cuò)糾弊的免疫能力,導(dǎo)致了巨額的財(cái)務(wù)舞弊案的發(fā)生。我國前些年知名度頗高的巨人倒閉,總裁史玉柱在反思巨人集團(tuán)的失誤時(shí),曾指出對(duì)子公司的財(cái)務(wù)失控加速了巨人的傾倒,子公司私自坐支貸款,財(cái)務(wù)丟失嚴(yán)重,財(cái)務(wù)賬不能及時(shí)反映公司經(jīng)營狀況,特別是低價(jià)拋售貨物、應(yīng)收賬款已結(jié)賬但仍掛賬反映,甚至發(fā)展到幾個(gè)分公司的經(jīng)理將公司資金卷走。企業(yè)集團(tuán)一旦失控,必將對(duì)我們的經(jīng)濟(jì)生活造成重大的影響。
財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機(jī)制,在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中,每個(gè)工作環(huán)節(jié)各不相同,按照不同的工作性質(zhì)、內(nèi)容、范圍進(jìn)行控制。而財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是一種價(jià)值控制,可將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務(wù)活動(dòng)相結(jié)合,進(jìn)行綜合控制,它是內(nèi)部控制的中心環(huán)節(jié)。開展財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作,有利于完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制,堵塞經(jīng)營管理漏洞,提高財(cái)務(wù)執(zhí)行力。因此,加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制具有必要性和緊迫性。
1.財(cái)務(wù)控制構(gòu)建是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)
財(cái)政部2009年7月1日將在上市公司(同時(shí)鼓勵(lì)其他國有打中型企業(yè)試行)施行的《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》中,將明確企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)和概念,提出企業(yè)建立和實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的原則,規(guī)定了內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督等內(nèi)部控制五要素。內(nèi)部控制制度的中心內(nèi)容在于對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的控制,而控制的主線是財(cái)務(wù)控制,這是由財(cái)務(wù)信息在內(nèi)部控制制度中的普遍性和基礎(chǔ)性決定的。因此,財(cái)務(wù)控制職能是企業(yè)控制職能中的一項(xiàng)最初、基礎(chǔ)的職能。
2.財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心
財(cái)務(wù)管理體系的內(nèi)容從不同的角度審視有不同的表述:從財(cái)務(wù)要素分析,財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容有資產(chǎn)、權(quán)益、收益、現(xiàn)金流量、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等;從管理環(huán)節(jié)分析,財(cái)務(wù)管理包括財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)分析等;從資金運(yùn)動(dòng)過程分析,財(cái)務(wù)管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運(yùn)、收入分配等。對(duì)于上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么,理論界存在著不同的觀點(diǎn),比較集中的觀點(diǎn)是:①以財(cái)務(wù)決策為核心;②以資金籌措過程中的資本結(jié)構(gòu)決策,資金運(yùn)用上的投資決策和資金分配上的股利決策為核心。而我們主張以內(nèi)部財(cái)務(wù)控制作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。
3.財(cái)務(wù)內(nèi)部控制好壞決定內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的建立是為促進(jìn)企業(yè)的有效營運(yùn),確保各部門都能充分發(fā)揮其職能。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、股權(quán)的分散、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度分離以及管理階層的形成,內(nèi)部控制的目標(biāo)趨向多元化。2009年7月1日將執(zhí)行《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》中提出內(nèi)部控制的最終目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資金安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整,提高經(jīng)營效率與效果,促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。即我國內(nèi)部控制目標(biāo)包括經(jīng)營管理合法合規(guī)性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性,經(jīng)營效率與效果,以及實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性是通過內(nèi)部控制合理保證企業(yè)提供信息真實(shí)客觀、提供可靠的信息??梢娯?cái)務(wù)內(nèi)部控制的好壞具有直接、具體、能夠切中要害的特點(diǎn)。
4.財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的保證
企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目的是促使企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。要保證企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn),就必須對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)節(jié)。同時(shí),企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃是在財(cái)務(wù)活動(dòng)開展前做出的,由于財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響因素是十分復(fù)雜、多變的,因此,企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃很難做到天衣無縫,往往存在一些不足之處。而這一切,往往要在財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制過程中才能發(fā)現(xiàn),要通過對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制,才能得到調(diào)整。因而,加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制,是企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃積極、可靠的重要保證。另一方面,財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)管理中,如果僅限于確定合理的決策、制定切實(shí)可行的財(cái)務(wù)預(yù)算,而對(duì)實(shí)施預(yù)算的行動(dòng)不加控制,預(yù)定財(cái)務(wù)目標(biāo)是難以實(shí)現(xiàn)的。從一定意義上說,財(cái)務(wù)預(yù)測、決策和預(yù)算是為財(cái)務(wù)控制指明方向、提供依據(jù)和規(guī)劃措施,而財(cái)務(wù)內(nèi)部控制則是對(duì)這些規(guī)劃加以落實(shí)。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理,沒有控制,任何預(yù)測、決策和預(yù)算都是徒勞無益的。
財(cái)務(wù)內(nèi)部控制從20世紀(jì)30年代及以前的內(nèi)部牽制階段逐步發(fā)展演變到21世紀(jì)以來的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理階段,已形成了其獨(dú)有的一套方法體系,為人類的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了重要作用。要保證財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn),必須嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方法。
(三)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制典型研究
分析國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的經(jīng)驗(yàn),對(duì)于電力企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的實(shí)施將提供有利借鑒。
1、國外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制研究
從國外研究來看,國外對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制理論研究的焦點(diǎn)是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的合理性以及財(cái)務(wù)控制的手段。其研究成果散見于企業(yè)理論、代理理論、產(chǎn)權(quán)理論、財(cái)務(wù)管理理論、企業(yè)并購理論、跨國公司理論等,其中有的是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度進(jìn)行研究,有的從管理學(xué)角度研究,系統(tǒng)、深入研究企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的專著尚不多見。
自上世紀(jì)70年代以來,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)具有了相當(dāng)巨大的規(guī)模。這一時(shí)期,財(cái)務(wù)控制理論和企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展結(jié)合起來了,集團(tuán)總部對(duì)子公司的控制尤其是財(cái)務(wù)控制成了核心內(nèi)容,理論主要集中在集權(quán)和分權(quán)的理論研究與財(cái)務(wù)控制手段的研究上。一些研究學(xué)者認(rèn)為,隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜,分權(quán)管理的出現(xiàn)成為必然。分權(quán)管理可以為下屬企業(yè)的經(jīng)理人員提高一個(gè)學(xué)習(xí)管理技能的機(jī)會(huì),而且在下層的信息質(zhì)量比較好,有助于提高決策的質(zhì)量和速度。而在集權(quán)管理體制下,信息傳遞速度比較慢,而且信息失真的可能性大大增加,這樣降低了決策的時(shí)效性。另外一些學(xué)者認(rèn)為,對(duì)于像跨國集團(tuán)這樣的大型企業(yè)而言,財(cái)務(wù)內(nèi)部控制至關(guān)重要,因此對(duì)于財(cái)務(wù)應(yīng)采取強(qiáng)有力的集權(quán)控制,而在生產(chǎn)經(jīng)營方面可以適當(dāng)放權(quán),況且互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給財(cái)務(wù)的集權(quán)控制提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的具體手段方面,己經(jīng)有很多手段得到了實(shí)際運(yùn)用,比如財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、外部審計(jì)監(jiān)督、預(yù)算控制等也可以起到很好的作用。同時(shí),他們也關(guān)注到由于委托代理關(guān)系的存在,經(jīng)理人員會(huì)采取各種不利于公司發(fā)展的行為,因此對(duì)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制最好的手段不是對(duì)經(jīng)理的外在的監(jiān)督和控制,而是利用有效的評(píng)價(jià)指標(biāo)來評(píng)價(jià)公司經(jīng)理人員的業(yè)績,并以此為依據(jù)對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)來達(dá)到從內(nèi)部約束經(jīng)理人員的目的。他們認(rèn)為恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)能綜合反映公司業(yè)績,但也應(yīng)該運(yùn)用非財(cái)務(wù)指標(biāo),對(duì)具體過程進(jìn)行控制,以彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。
2、國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制研究
我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制在母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方面目前主要分為兩大層面:
一是宏觀層面的研究,即以企業(yè)集團(tuán)的組織形式為背景,針對(duì)不同的組織形式設(shè)計(jì)出相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制模式是分權(quán)還是集權(quán),或集權(quán)分權(quán)相結(jié)合。很多學(xué)者認(rèn)為,一個(gè)企業(yè)集團(tuán)究竟采取什么樣的控制模式,應(yīng)當(dāng)取決于它所處的環(huán)境,需要考慮一些相關(guān)因素后才能做出決定。但有一點(diǎn)可以達(dá)成共識(shí)集權(quán)和分權(quán)都有其弊端,從成功的母子公司管理體制案例來看,混合模式最佳。
二是微觀層面的研究,即母公司應(yīng)該怎樣采取具體的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方式來控制子公司。近年來主要集中在財(cái)務(wù)總監(jiān)委派的研究上,會(huì)計(jì)委派制是為了解決國有企業(yè)的內(nèi)部人控制問題而制定的由國家政府部門或產(chǎn)權(quán)單位部門以所有者身份,直接委派會(huì)計(jì)人員代表國家監(jiān)督企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營狀況的一項(xiàng)制度。基于這一思路,一些研究人員認(rèn)為為了進(jìn)一步加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制能力,可以由母公司向下屬子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來達(dá)到監(jiān)控子公司行為的目的。但企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)總監(jiān)運(yùn)作中也還是存在著職務(wù)、權(quán)責(zé)沒到位,制度、素質(zhì)沒到位等問題,致使財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制沒有起到它應(yīng)有的監(jiān)督和控制作用。而且對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)由誰委派,委派誰和被委派者的責(zé)任的劃分等問題在理論上還存在分歧。另外有學(xué)者主張通過加強(qiáng)對(duì)子公司的外部審計(jì)監(jiān)督來達(dá)到監(jiān)督控制的目的,通過成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心集中控制各個(gè)子公司的資金,建立財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系考核子公司的業(yè)績等方式來控制子公司。
二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的共性因素與方法
?。ㄒ唬┢髽I(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制考慮的共性因素
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制不是全面控制,應(yīng)選擇一些主要方面實(shí)施重點(diǎn)控制,并隨企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和環(huán)境的變化而調(diào)整控制內(nèi)容,以達(dá)到預(yù)期的效果。不同類型與不同管理風(fēng)格的企業(yè)集團(tuán),其財(cái)務(wù)內(nèi)部控制內(nèi)容與重點(diǎn)也可能有所不同,但大致包含以下幾個(gè)方面的共性因素。
1.控制模式
建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制模式的根本目的,是為了使內(nèi)部縱向各層次之間的財(cái)務(wù)關(guān)系得到妥善處理,協(xié)調(diào)縱向各層次的財(cái)務(wù)行為,明確各財(cái)務(wù)層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益,其核心問題是如何分配集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制權(quán)限,其中又以分配母子公司之間的財(cái)務(wù)權(quán)利為主要內(nèi)容。按財(cái)務(wù)控制權(quán)限集中程度的不同,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”、“混合型”三種模式。各種模式都各有其弊端,混合模式最佳。
2.公司治理結(jié)構(gòu)控制
公司治理結(jié)構(gòu)是所有者對(duì)經(jīng)營者的一種監(jiān)督和制衡機(jī)制,即通過一種制度安排,來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的基礎(chǔ),其目標(biāo)是保證股東利益的最大化,防止經(jīng)營者對(duì)所有者利益的背離,其主要特點(diǎn)是通過股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。由于子公司是完全獨(dú)立的法人,母子公司之間不存在行政上的依附關(guān)系,而僅僅是所有者與經(jīng)營者、投資者與受資者之間的關(guān)系。因此,母公司對(duì)子公司的管理與控制必須依照公司法進(jìn)行,通過公司治理結(jié)構(gòu)行使股權(quán)或者契約來進(jìn)行控制(如在股東大會(huì)行使表決權(quán)、控制董事會(huì)、派高級(jí)管理人員等)。
3.資本控制
企業(yè)集團(tuán)可看作以資本為紐帶的一組契約關(guān)系的總和,資本關(guān)系則為這一組契約關(guān)系的中心內(nèi)容,母公司對(duì)子公司的監(jiān)控是靠資本控制來實(shí)現(xiàn)?!?a href="http://m.yinshua168.com.cn/new/63/73/2004/8/ad2321511118284002475.htm">公司法》第四條明確規(guī)定:“出資者依法享有資產(chǎn)收益、參與重大決策和選擇管理者權(quán)利。”資本控制的直接目標(biāo)是界定母子公司資、權(quán)、利,形成集團(tuán)決策機(jī)制;資本結(jié)構(gòu)控制的直接目標(biāo)是優(yōu)化整個(gè)集團(tuán)的資本配置;資本關(guān)系(委托代理關(guān)系)控制的直接目標(biāo)是約束公司經(jīng)營管理者,減少代理費(fèi)用。
4.制度控制
按《公司法》和《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》的要求,集團(tuán)公司制定基本制度,子公司依此制訂實(shí)施細(xì)則,并報(bào)上級(jí)備案和審批。制度控制包括財(cái)務(wù)制度和內(nèi)部會(huì)計(jì)制度。
5.控制方法
要保證財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn),必須嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方法。常用的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方法有組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、程序控制法、全面預(yù)算控制、文件記錄控制 、實(shí)物保護(hù)控制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制、職工素質(zhì)控制、內(nèi)部報(bào)告控制、內(nèi)部審計(jì)控制等。其中全面預(yù)算控制是重中之中。
6.資金控制
資金被喻為企業(yè)的血液,它的起點(diǎn)與終點(diǎn)都是以現(xiàn)金的形式出現(xiàn)。因此,資金管理是財(cái)務(wù)控制的重要內(nèi)容。實(shí)行統(tǒng)一的資金管理可使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融活動(dòng)更加方便快捷,降低了交易成本;盤活資金存量,減少整個(gè)集團(tuán)的銀行賬戶,提高資金的使用效率;母公司能整體把握資金的投向,操控資金的運(yùn)作過程和效果。同時(shí),實(shí)行統(tǒng)一的資金管理強(qiáng)化了對(duì)全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制,有利于企業(yè)集團(tuán)順利實(shí)現(xiàn)其整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。
7.財(cái)務(wù)人員控制
在一個(gè)公司內(nèi)部,由于委托代理雙方存在著信息不對(duì)稱,因而經(jīng)常產(chǎn)生有損所有者利益的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題。而董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)控,往往是事后行為。因此,監(jiān)控的力度和效果是有限的。而財(cái)務(wù)總監(jiān)制度可以解決經(jīng)理人員“內(nèi)部人控制問題”并實(shí)施事前、事中和事后的全過程監(jiān)控。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司委派并對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)總監(jiān)代表股東的權(quán)益,直接對(duì)集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。但財(cái)務(wù)總監(jiān)同時(shí)又是公司日常財(cái)務(wù)管理的負(fù)責(zé)人,平時(shí)要在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,協(xié)助總經(jīng)理工作。這樣,財(cái)務(wù)總監(jiān)代表股東打破了經(jīng)理人員的權(quán)力的過度集中,能在日常工作中監(jiān)控財(cái)務(wù)活動(dòng)的全過程。
8.財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)
財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)檢查與內(nèi)部審計(jì)兩個(gè)方面構(gòu)成,分別由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門從不同角度對(duì)所屬企事業(yè)單位執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律、財(cái)務(wù)收支和經(jīng)營管理活動(dòng)所進(jìn)行的內(nèi)部監(jiān)督,目的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題,保證企業(yè)集團(tuán)按照既定目標(biāo)平穩(wěn)運(yùn)行與發(fā)展。
財(cái)務(wù)檢查即主要由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門組織對(duì)所屬單位進(jìn)行的財(cái)務(wù)檢查。檢查重點(diǎn)是:國家財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況;經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況;大額對(duì)外付款、投資、借款、擔(dān)保情況;固定資產(chǎn)的報(bào)廢、報(bào)損、核銷及出售情況;重要經(jīng)濟(jì)合同簽訂和執(zhí)行情況;所屬全資和控股子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作和資金收支情況。財(cái)務(wù)檢查可不定期進(jìn)行,對(duì)于檢查出的財(cái)務(wù)問題,要求糾正并限期反饋糾正情況;涉及個(gè)人責(zé)任追究問題,按規(guī)定程序進(jìn)行處理。
9.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與考核控制
通過對(duì)子公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與考核,引導(dǎo)子公司的經(jīng)營活動(dòng)符合總部的發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí),通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià),也可以發(fā)現(xiàn)子公司在經(jīng)營活動(dòng)中存在的問題,及時(shí)發(fā)出警報(bào),保證子公司的安全經(jīng)營。
?。ǘ┢髽I(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的方法
1.組織規(guī)劃控制
組織規(guī)劃是對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、職務(wù)分工的合理性和有效性所進(jìn)行的控制。合理的組織分工,將那些如果由一個(gè)人擔(dān)任,既可能弄虛作假,又能夠自己掩蓋其錯(cuò)弊行為的不相容職務(wù)分別由幾個(gè)人擔(dān)任,互相監(jiān)督 .如(1)授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù);(2)執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù);(3)財(cái)產(chǎn)保管職務(wù);(4)會(huì)計(jì)記錄職務(wù);(5)監(jiān)督審核職務(wù)
某企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置如圖:
某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門組織圖
2.授權(quán)批準(zhǔn)控制
授權(quán)批準(zhǔn)控制指企業(yè)各級(jí)人員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和批準(zhǔn)才能執(zhí)行有關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),未經(jīng)授權(quán)和批準(zhǔn),不得處理有關(guān)業(yè)務(wù)。 授權(quán)批準(zhǔn)方式:一般授權(quán)、特殊授權(quán)、授權(quán)批準(zhǔn)體系、授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、授權(quán)層次、授權(quán)責(zé)任、授權(quán)批準(zhǔn)程。
3.程序控制法
程序控制法。也稱為標(biāo)準(zhǔn)化控制。它是對(duì)重復(fù)出現(xiàn)的業(yè)務(wù),按客觀要求,規(guī)定其處理的標(biāo)準(zhǔn)化程序作為行動(dòng)的準(zhǔn)則。作用有利于單位按規(guī)范處理同類業(yè)務(wù),有科學(xué)的程序、標(biāo)準(zhǔn)可依,避免業(yè)務(wù)工作無章可循或有章不循,避免職責(zé)不清、互相扯皮等;有利于及時(shí)處理業(yè)務(wù)和提高工作效率;有利于減少差錯(cuò);有利于暴露或查明差錯(cuò);有利于追究有關(guān)責(zé)任人的應(yīng)負(fù)責(zé)任;有利于及時(shí)地處理和解決問題等。
4.全面預(yù)算控制
全面預(yù)算控制是企業(yè)為達(dá)到既定目標(biāo)而編制的經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等年度收支計(jì)劃。從某種意義講,全面預(yù)算控制是年度經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開始之際根據(jù)預(yù)期的結(jié)果對(duì)全年經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)控制。全面預(yù)算既可控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)的收支,又能控制整個(gè)業(yè)務(wù)的處理。
企業(yè)全面預(yù)算控制如圖:
5.文件記錄控制
健全、正確的文件記錄是其他控制(如組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制)有效性的保證,是企業(yè)保持高效率經(jīng)營和高質(zhì)量信息的手段。分類(按文件記錄的性質(zhì)):管理文件、會(huì)計(jì)記錄。
6.實(shí)物保護(hù)控制
內(nèi)部控制的各種方式都具有保護(hù)資產(chǎn)安全的作用,這里所述實(shí)物保護(hù)是指對(duì)實(shí)物資產(chǎn)的安全保護(hù)。內(nèi)容包括:限制接近現(xiàn)金、限制接近其他易變現(xiàn)資產(chǎn)、限制接近存貨;定期盤點(diǎn)、記錄保護(hù)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)記錄監(jiān)控。
7.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制
籌資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。
8.職工素質(zhì)控制
招聘程序、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)計(jì)劃、考核獎(jiǎng)懲、信用保險(xiǎn)、崗位輪換。
9.內(nèi)部報(bào)告控制
費(fèi)用分析報(bào)告:(1)成本費(fèi)用核算明細(xì)表;(2)職工薪酬明細(xì)表;(3)職工教育經(jīng)費(fèi)明細(xì)表;(4)在建工程核算明細(xì)表;(5)預(yù)算執(zhí)行情況分析表等。內(nèi)部報(bào)告控制、內(nèi)部報(bào)告的頻率和詳簡程度、在頻率和詳簡程度上一般遵循金字塔原則。
10.內(nèi)部審計(jì)控制
內(nèi)部審計(jì)是由企業(yè)內(nèi)部的審計(jì)師所進(jìn)行的審計(jì)。“內(nèi)部審計(jì)是在一個(gè)組織內(nèi)部對(duì)各種經(jīng)營活動(dòng)與控制系統(tǒng)的獨(dú)立評(píng)價(jià),以確定既定的政策和程序是否貫徹,建立的標(biāo)準(zhǔn)是否遵循,資源的利用是否倒合理有效,以及單位的目標(biāo)是否達(dá)到。”內(nèi)部審計(jì)既是內(nèi)部控制的一個(gè)組成部分,又是內(nèi)部控制的一種特殊形式。從某種意義上說,內(nèi)部審計(jì)是對(duì)其他內(nèi)部控制的再控制。
以上十種財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方法,如果在企業(yè)集團(tuán)中得以實(shí)施,就能搞好財(cái)務(wù)內(nèi)部控制,企業(yè)的目標(biāo)就能順利實(shí)現(xiàn)。
三、湖北超高壓公司運(yùn)用財(cái)務(wù)內(nèi)部控制案例分析
(一)企業(yè)概況
湖北超高壓輸變電公司是湖北省電力公司所屬集中管理運(yùn)行500KV輸變電設(shè)備的專業(yè)公司,是集500KV輸變電設(shè)備運(yùn)行、檢修、調(diào)試、校驗(yàn)、科研、基建等能力為一體的國有大型一級(jí)企業(yè)。公司負(fù)責(zé)維護(hù)的500KV變電站14座,主變?nèi)萘?092.2萬千伏安;500KV輸電線路56條,總長度6390.352公里,維護(hù)資產(chǎn)價(jià)值量達(dá)122.5億元。主營業(yè)務(wù)范圍是負(fù)責(zé)湖北省電力公司輸變電設(shè)備的運(yùn)行管理、維護(hù)檢修、技術(shù)改造等工作,并且承擔(dān)國家電網(wǎng)公司、華中電網(wǎng)公司湖北境內(nèi)500KV輸變電設(shè)備的運(yùn)行管理、維護(hù)檢修、技術(shù)改造等。
(二)湖北超高壓公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)
公司在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的實(shí)施方面,通過以上財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方法進(jìn)行了有效控制,成效顯著。2008年按國家電網(wǎng)公司的要求開展了企業(yè)內(nèi)部控制工作評(píng)價(jià)檢查,從檢查的結(jié)果來看,公司整體財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的水平良好,較好地遵循了財(cái)政部《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——基本規(guī)范(試行)》及相關(guān)具體規(guī)范。其中,財(cái)務(wù)內(nèi)控制度健全性及合理性為90.6分,有效性為92.2分,綜合得分91.4分。評(píng)價(jià)如下:
1、在組織結(jié)構(gòu)與組織規(guī)劃方面,公司總部由15個(gè)管理部室組成,下設(shè)兩個(gè)變電公司、四個(gè)輸電公司、變電修試、調(diào)通中心、培訓(xùn)中心及機(jī)關(guān)工作部十多個(gè)主業(yè)二級(jí)單位,一個(gè)多產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司(超能有限責(zé)任公司)。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置符合實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營的需要。同時(shí),對(duì)授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)、執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)、會(huì)計(jì)記錄職務(wù)、監(jiān)督審核職務(wù)等進(jìn)行了組織規(guī)劃控制。
2、在授權(quán)批準(zhǔn)方面,公司嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的劃分,制定了崗位責(zé)任制、資金審批制度、資金結(jié)算制度、經(jīng)費(fèi)收付授權(quán)批準(zhǔn)制度,開展了層層把關(guān),合理有序的審批工作,有效地規(guī)避了資金風(fēng)險(xiǎn)。
3、在預(yù)算控制管理方面,公司以預(yù)算編制、審批、考核分析為關(guān)鍵點(diǎn),通過制定《超高壓公司預(yù)算管理辦法》,對(duì)公司預(yù)算組織體系、職責(zé)分工、預(yù)算涵蓋的內(nèi)容和范圍、預(yù)算編制和審批流程、執(zhí)行分析和考核等做出了明確規(guī)定,為實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算管理工作規(guī)范化、流程化奠定了基礎(chǔ),提高了資產(chǎn)運(yùn)營效益和經(jīng)營管理水平。同時(shí)公司堅(jiān)持推行全面預(yù)算管理和綜合計(jì)劃管理,,逐步擴(kuò)大預(yù)算管理的覆蓋范圍,細(xì)化預(yù)算指標(biāo),加強(qiáng)專項(xiàng)預(yù)算管理,堅(jiān)持開展預(yù)算執(zhí)行情況分析,強(qiáng)化了預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的控制作用。
4、在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面,公司抓住了不同的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行控制,在貨幣資金內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)為審批、審核、盤點(diǎn)和對(duì)賬,通過建立資金收付結(jié)算制度、資金收付授權(quán)審批制度等,保證了資金安全和正常運(yùn)轉(zhuǎn)。成本費(fèi)用內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)為審批、預(yù)算,通過建立成本費(fèi)用預(yù)算及其調(diào)整制度、成本費(fèi)用執(zhí)行情況分析制度等,有效地控制了成本,降低了費(fèi)用。工程項(xiàng)目內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)為授權(quán)審批、預(yù)算、竣工決算,通過建立工程項(xiàng)目授權(quán)審批制度、工程項(xiàng)目概預(yù)算控制制度、工程資金使用率考核制度等,保證了工程項(xiàng)目的進(jìn)度和資金的有效使用。
5、在人員素質(zhì)控制方面,公司管理層高度重視工作崗位所需的能力水平的設(shè)定,以及對(duì)達(dá)到該水平所必需的知識(shí)和能力的要求。公司擁有碩士學(xué)位的人員占總?cè)藬?shù)的2%,研究生學(xué)歷的占2%,大學(xué)本科學(xué)歷的占37%,大學(xué)??茖W(xué)歷的占30%,中等專業(yè)及以下學(xué)歷為29%.高技能人才比例達(dá)到了81.29%,人才密度達(dá)到了93.22%.公司還根據(jù)實(shí)際工作的需要,結(jié)合全年重點(diǎn)工作安排,編制各年度教育培訓(xùn)辦班計(jì)劃,加強(qiáng)職工培訓(xùn)力度,例如07年,公司共舉辦不同專業(yè)、不同層次的培訓(xùn)班15個(gè)。
6、在內(nèi)部審計(jì)控制方面,公司設(shè)立了獨(dú)立的審計(jì)部門,規(guī)范審計(jì)行為,明確審計(jì)重點(diǎn),積極開展經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的審計(jì)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任離任的審計(jì)工作。通過開展財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作檢查、三清查(資金安全、成本預(yù)算、會(huì)計(jì)檔案)等活動(dòng),提高了公司財(cái)務(wù)執(zhí)行力、堵塞了經(jīng)營管理漏洞、保護(hù)了資產(chǎn)完整。通過開展工程項(xiàng)目審計(jì),較好地完成了前期遺留工程項(xiàng)目和重點(diǎn)項(xiàng)目的結(jié)算審計(jì)和審計(jì)調(diào)查工作,加強(qiáng)了對(duì)審計(jì)控制的運(yùn)用。
正是由于超高壓公司在財(cái)務(wù)管理中有效的運(yùn)用了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方法,加強(qiáng)了公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制,特別是近年來,超高壓公司著力推行分級(jí)管理、成本預(yù)算管理,在加強(qiáng)制度化建設(shè)、優(yōu)化工作流程等方面做了大量的工作,取得了一定的成效。使得公司06年、07年較好的完成了上級(jí)公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。
?。ㄈ┖背邏汗矩?cái)務(wù)內(nèi)部控制困境分析
盡管,在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方面積累了一些經(jīng)驗(yàn),但由于超高壓公司對(duì)有關(guān)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方法的運(yùn)用還處于摸索階段,超高壓公司內(nèi)部各二級(jí)單位財(cái)務(wù)內(nèi)部控制水平還不平衡,公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制實(shí)施中還存在以下問題:
1、在全面預(yù)算控制方面,預(yù)算的深度不夠,偏重于預(yù)算指標(biāo)特別是業(yè)績考核指標(biāo)的下達(dá)和價(jià)值量的分解,沒有與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目完全有效銜接,縱向深度不夠,過程控制作用未充分發(fā)揮。導(dǎo)致了預(yù)算控制管理仍較粗放,與全過程預(yù)算管理及精細(xì)化管理要求存在一定差距。
2、在實(shí)物保護(hù)控制方面還存在著諸多盲點(diǎn),財(cái)務(wù)監(jiān)管難度較大。公司代管多個(gè)單位的固定資產(chǎn),保管使用涉及到多個(gè)基層單位、多個(gè)部門,要實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)使用壽命期全過程管理,特別是固定資產(chǎn)更換、報(bào)廢處置環(huán)節(jié)的嚴(yán)格管理,還沒形成相關(guān)的內(nèi)部控制制度。財(cái)務(wù)部門與資產(chǎn)使用部門之間,須建立完整、科學(xué)的分工協(xié)作關(guān)系,并形成常態(tài)機(jī)制。管理現(xiàn)狀與管理目標(biāo)之間還存在較大差距。
3、在程序控制方面,有些邊緣職責(zé)劃分不明確,對(duì)于重復(fù)出現(xiàn)的業(yè)務(wù),如保險(xiǎn)索賠等,沒有按客觀要求規(guī)定處理的標(biāo)準(zhǔn)化程序作為行動(dòng)的準(zhǔn)則,導(dǎo)致職責(zé)不清,互相推諉等現(xiàn)象。
4、在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制審計(jì)方面,財(cái)務(wù)稽核管理體系有待建立并完善。公司系統(tǒng)的財(cái)務(wù)稽核是局部階段性的開展,尚沒有形成一個(gè)完整的稽核體系?;说闹攸c(diǎn)局限于賬務(wù)稽核,而對(duì)制度稽核與崗位稽核涉及較少,稽核的內(nèi)容還需要進(jìn)一步拓展。同時(shí)稽核的方式方法比較單一?,F(xiàn)場稽核,調(diào)閱有關(guān)賬簿、報(bào)表、憑證的方法占據(jù)著財(cái)務(wù)稽核方式方法的主導(dǎo)地位,非現(xiàn)場稽核等其他的稽核方法采用的情況都很少。
?。ㄋ模┖背邏汗矩?cái)務(wù)內(nèi)部控制的改進(jìn)設(shè)計(jì)
針對(duì)以上存在的缺陷和不足,湖北超高壓公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)進(jìn)行以下改進(jìn)設(shè)計(jì)。
1、湖北超高壓公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的改進(jìn)設(shè)計(jì)原則
(1)制度性原則。公司總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制應(yīng)形成制度,即用來約束子公司,同時(shí)對(duì)公司總部也有效,即公司總部須按照已有的規(guī)章制度對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行干預(yù)。凡是制度中規(guī)定由子公司單獨(dú)處理的,公司總部不能干預(yù),這樣,可以有效的避免公司總部的隨意干預(yù)和某些領(lǐng)導(dǎo)的“瞎指揮”,提高財(cái)務(wù)控制的效率。
?。?)重要性原則。公司財(cái)務(wù)控制要抓住財(cái)務(wù)運(yùn)行過程中的關(guān)節(jié)點(diǎn)實(shí)施有的放矢的控制,不能代替或干擾企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)。公司財(cái)務(wù)控制是建立在公司內(nèi)部控制基礎(chǔ)上進(jìn)行的控制,只有按照重要性的基本要求,才能調(diào)動(dòng)企業(yè)的積極性,監(jiān)督和促進(jìn)公司內(nèi)部控制,確保公司整體良性運(yùn)行。對(duì)于特別重大事項(xiàng)如重大投資項(xiàng)目等,應(yīng)實(shí)施全過程的動(dòng)態(tài)跟蹤控制。
?。?)界定約束原則。公司總部對(duì)各個(gè)層級(jí)的子公司要明確各自的權(quán)利和義務(wù),哪些是屬于公司總部管理和控制,哪些應(yīng)由子公司管理和控制;哪些權(quán)利和義務(wù)以及利益應(yīng)由公司總部來行使和享有,哪些應(yīng)由子公司獲取和享有;哪些是禁止或受約束的,哪些必須履行和實(shí)施。界定約束原則在公司財(cái)務(wù)控制中具有極為重要的作用,貫徹和落實(shí)該原則可保障公司有章可循、違章必究。
?。?)成本效益原則??刂频哪康氖菫榱颂岣咝б?,如果實(shí)施控制所花費(fèi)的成本高于所產(chǎn)生的效益,該項(xiàng)控制就沒有實(shí)施的必要;所以任何公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)應(yīng)在把握合法性、重要性原則的同時(shí),要考慮成本效益原則。公司是一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)整體,各層級(jí)子公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)只是公司總系統(tǒng)的子系統(tǒng)或部分,因而,連貫一致的公司總體財(cái)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)要求各層級(jí)財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行必須順暢,結(jié)構(gòu)必須嚴(yán)密和科學(xué),從而實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系聯(lián)動(dòng)放大效應(yīng)性。
?。?)分級(jí)控制原則。公司的多層次組織結(jié)構(gòu)特征決定了在集權(quán)與分權(quán)相互揉和的財(cái)務(wù)管理體制下,公司財(cái)務(wù)管理過程通常涉及到四個(gè)不同層面上財(cái)務(wù)主體或財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu):母公司董事會(huì)——集團(tuán)財(cái)務(wù)總部——財(cái)務(wù)公司——子公司財(cái)務(wù)部。因而,公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)也應(yīng)相應(yīng)地體現(xiàn)出分級(jí)控制的特點(diǎn):一是由決策單元組成的控制體系是梯階結(jié)構(gòu)的,它除最高一層外,每一層上均有若干單元平行地運(yùn)行;二是各級(jí)控制均有相應(yīng)的各級(jí)目標(biāo),它們組成了一個(gè)目標(biāo)體系;三是信息處理具有自上而下的優(yōu)先順序,上一級(jí)控制的信息是下一級(jí)的指令,分級(jí)控制的每一級(jí)都要吸收一定量信息,各級(jí)控制在功能上越獨(dú)立,吸收信息就越多,控制的效率也就越高。
?。?)激勵(lì)原則。任何規(guī)章制度、辦法都必須依賴具體人員來實(shí)施。公司實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制必須建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制,設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)也必須遵循激勵(lì)原則,以促進(jìn)和鼓勵(lì)子公司圍繞公司整體目標(biāo)運(yùn)行,如給經(jīng)營者一定的獎(jiǎng)勵(lì)等,激勵(lì)原則在一定程度上是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的保證。
2、湖北超高壓公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的改進(jìn)設(shè)計(jì)方案
?。?)建立完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體制, 并將財(cái)務(wù)內(nèi)部控制滲透到各個(gè)方面。建立并完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系是有效實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系應(yīng)根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要及生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的特征而設(shè)計(jì)。公司在建立完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體制的同時(shí), 要做到所有的業(yè)務(wù)都有控制、所有的部門都有控制??刂企w系一經(jīng)確定, 在公司內(nèi)部即具有法律效力。 公司各部門在生產(chǎn)及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中, 要嚴(yán)格執(zhí)行, 切實(shí)圍繞財(cái)務(wù)內(nèi)部控制開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。公司決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照控制的具體要求, 按季分月滾動(dòng)下達(dá)任務(wù), 建立每周資金調(diào)度會(huì)、每月控制執(zhí)行情況分析會(huì)等例會(huì)制度。
?。?)重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩條主線,實(shí)施全面預(yù)算控制信息系統(tǒng)。凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢,要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,就必須對(duì)整個(gè)公司實(shí)施全面的預(yù)算管理。預(yù)算管理是全員、全面、全過程的管理,但對(duì)于超高壓公司,應(yīng)重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩條主線。
預(yù)算的編制采用上下結(jié)合的方法, 上下反復(fù)地交流、博弈,從而達(dá)成共識(shí),形成方案。這樣既考慮了子公司的意見, 照顧了子公司的利益, 又有利于公司總部審視子公司的經(jīng)營活動(dòng)。
預(yù)算管理不僅僅涉及財(cái)務(wù)預(yù)算管理,還包括企業(yè)內(nèi)部管理的各個(gè)方面。涉及銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、各種費(fèi)用預(yù)算、資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等。
預(yù)算管理不僅涉及到預(yù)算前的預(yù)測規(guī)劃,還涉及到預(yù)算執(zhí)行中的控制、調(diào)整,以及事后的考核、分析、獎(jiǎng)懲。
預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào), 提高管理效率, 減少摩擦, 增強(qiáng)凝聚力。
預(yù)算是以公司整體發(fā)展規(guī)劃為依據(jù), 可保證公司目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系, 便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。
通過全面預(yù)算控制信息系統(tǒng)的實(shí)施,將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上, 公司總部的財(cái)務(wù)主管可以全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營情況。
(3)加強(qiáng)程序控制。強(qiáng)化內(nèi)部涉及財(cái)務(wù)控制的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位的控制, 規(guī)范邊緣職責(zé),保證企業(yè)內(nèi)部崗位合理設(shè)置及其職責(zé)權(quán)限的合理劃分,真正做到不相容職務(wù)相互分離,相互制約,相互監(jiān)督,從源頭和制度上保證經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效進(jìn)行和資產(chǎn)的安全完整,防止錯(cuò)誤與舞弊,保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)完整,提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。對(duì)于超高壓公司,尤其要強(qiáng)化資金控制和項(xiàng)目控制。公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際設(shè)立資金管理中心, 資金管理中心是公司總部實(shí)施資金控制的重要保障。通過資金管理中心, 負(fù)責(zé)公司內(nèi)各子公司的資金管理與控制, 調(diào)配資金余缺, 把分布在各個(gè)銀行賬戶上的沉淀資金集中起來按照統(tǒng)一決策, 統(tǒng)一對(duì)外籌資和融資, 統(tǒng)一對(duì)內(nèi)調(diào)劑資金, 統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù),從而降低交易成本、盤活資金存量、減少整個(gè)公司的銀行賬戶、提高資金的使用效率,同時(shí)公司總部能整體把握資金的投向、操控資金的運(yùn)作過程和效果。同時(shí),公司應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目的事前、事中、事后的控制,減少項(xiàng)目預(yù)算的偏差,提高項(xiàng)目的完工進(jìn)度,按時(shí)進(jìn)行結(jié)算竣工。
?。?)加強(qiáng)實(shí)物控制。在實(shí)物資產(chǎn)管理方面應(yīng)充分利用實(shí)物保管控制方法,定期盤點(diǎn),建立定期盤點(diǎn)制度,并保證盤點(diǎn)時(shí)資產(chǎn)的安全性。將盤點(diǎn)結(jié)果與會(huì)計(jì)記錄進(jìn)行比較,盤點(diǎn)結(jié)果與會(huì)計(jì)記錄如不一致,對(duì)盤點(diǎn)中出現(xiàn)的差異應(yīng)進(jìn)行調(diào)查,對(duì)盤虧資產(chǎn)應(yīng)分析原因、查明責(zé)任,及時(shí)采取相應(yīng)的措施加強(qiáng)管理。利用固定資產(chǎn)管理信息系統(tǒng),進(jìn)行價(jià)值管理的固定資產(chǎn)卡片清對(duì)、下發(fā)工作,保證賬、卡、物三相符;完成公司進(jìn)行實(shí)物管理的固定資產(chǎn)實(shí)物卡片的建立、下發(fā)工作,將固定資產(chǎn)卡片落實(shí)到生產(chǎn)班組,每年進(jìn)行一次全面清查。建立和完善相關(guān)的資產(chǎn)管理內(nèi)部控制制度,使財(cái)務(wù)部門與資產(chǎn)使用部門之間,實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)使用壽命期全過程管理,形成常態(tài)機(jī)制。
?。?)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān), 其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在公司總部, 費(fèi)用由子公司列支。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān), 應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng), 參與子公司的重大經(jīng)營決策。公司通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過程, 不但使公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn),而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性, 切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。
?。?)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督。內(nèi)部審計(jì)是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分,其作用在于平衡不對(duì)稱信息、促使股東利益與經(jīng)理人員利益最大化, 是所有者能夠?qū)?jīng)營者履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任的情況進(jìn)行正確評(píng)價(jià)的有效途徑,可以稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和公司各組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率, 從而可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題, 增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí), 發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制監(jiān)督作用。其一,改進(jìn)內(nèi)部審計(jì)的機(jī)構(gòu)設(shè)置,增強(qiáng)其獨(dú)立性。建議將從屬于總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)改為從屬于董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。其二,完善內(nèi)部審計(jì)內(nèi)容善。由原來賬務(wù)審計(jì)擴(kuò)展到制度審計(jì)、崗位審計(jì)。此外,還應(yīng)定期或不定期地對(duì)子公司的部分工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)。
?。?)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn),提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì),風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任落實(shí)到人。人是風(fēng)險(xiǎn)之源,成事在人,敗事也在人。一方面,必須經(jīng)常對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行政治思想、法律法規(guī)及職業(yè)道德教育,幫助他們樹立正確的世界觀、職業(yè)道德觀和高度的愛崗敬業(yè)精神;抓業(yè)務(wù)培訓(xùn)和崗位練兵活動(dòng),學(xué)習(xí)新知識(shí)、新業(yè)務(wù)、新技能;提高其分析和鑒別真假會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)和憑證的能力,只有高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員,才能有效行使內(nèi)控職能,發(fā)揮內(nèi)控作用。另一方面,要把風(fēng)險(xiǎn)落實(shí)到人。一般會(huì)計(jì)人員對(duì)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人或主管負(fù)責(zé),保證執(zhí)行各項(xiàng)會(huì)計(jì)制度,嚴(yán)格審查憑證賬表,切實(shí)履行好所負(fù)職責(zé)。會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對(duì)單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé),具體組織有關(guān)各項(xiàng)會(huì)計(jì)工作。如完善和補(bǔ)充會(huì)計(jì)制度,處理重大會(huì)計(jì)事項(xiàng),抽查重大會(huì)計(jì)業(yè)務(wù),發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決,保證履行好所負(fù)職責(zé)。對(duì)有章不循、違章操作和基礎(chǔ)工作差的要追究責(zé)任。這樣一級(jí)抓一級(jí),層層抓落實(shí),切實(shí)將會(huì)計(jì)內(nèi)控管理職責(zé)落實(shí)到人,增強(qiáng)會(huì)計(jì)人員的責(zé)任心和事業(yè)心,不斷提高財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)管理水平,為社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)服務(wù)。
?。?)完善綜合評(píng)價(jià)機(jī)制。一是修訂相關(guān)的業(yè)績考核辦法,完善考核指標(biāo)體系,形成以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果為主導(dǎo)的獎(jiǎng)懲考核機(jī)制;二是建立對(duì)預(yù)算管理工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)體系,對(duì)公司總部及各二級(jí)單位預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、分析等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)價(jià),建立各分公司預(yù)算管理典型經(jīng)驗(yàn)庫,促進(jìn)各公司各單位爭先進(jìn)位,從而提高公司系統(tǒng)整體財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理工作質(zhì)量。
四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的實(shí)施
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制能否有效的實(shí)施以及實(shí)施效果如何,從以上超高壓公司實(shí)例分析來看組織建設(shè)和制度建設(shè)是其基本的前提和基礎(chǔ)之一。
?。ㄒ唬┢髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制實(shí)施的組織建設(shè)
組織建設(shè)包括兩個(gè)層面:一是合理的法人治理結(jié)構(gòu),二是公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)。
1、合理的法人治理結(jié)構(gòu)。以資本為紐帶構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán),基本要求是形成合理的法人治理結(jié)構(gòu),這是實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的前提和基礎(chǔ)。首先,確立企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)子公司的出資人地位。企業(yè)集團(tuán)總部作為控股股東,必須以人格化的方式,通過股東大會(huì)進(jìn)入子公司的董事會(huì),并在董事會(huì)中獲得控制權(quán)。這樣,企業(yè)集團(tuán)總部可憑借在董事會(huì)中的控制權(quán),對(duì)子公司的諸如重要人事任免、生產(chǎn)經(jīng)營方針、重要規(guī)章制度等重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。這些方面的決策無疑為今后的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制提供了有力的保障。同時(shí),公司的財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)制度、高級(jí)財(cái)務(wù)人員的任免、增加投資等與財(cái)務(wù)內(nèi)部控制直接相關(guān)的事項(xiàng),本身就應(yīng)是董事會(huì)的職權(quán)。其次,制定公司章程是公司治理的一個(gè)重要內(nèi)容。公司章程是公司最重要的法律文件,可以稱為公司的“憲法”。在章程中,明確股東大會(huì)、董事會(huì)及經(jīng)理人員的職能和權(quán)限。例如,利潤分配,增資擴(kuò)股、解散合并等決策權(quán)在股東會(huì)財(cái)務(wù)制度的制定、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置、對(duì)外投資、經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的聘任權(quán)及報(bào)酬的制定權(quán)在董事會(huì)而經(jīng)理人員一般只擁有日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的財(cái)務(wù)審批權(quán)等董事會(huì)授予的財(cái)務(wù)權(quán)限??梢姡挥型晟频墓局卫斫Y(jié)構(gòu),才能從根本上理清公司內(nèi)的財(cái)務(wù)關(guān)系,使財(cái)務(wù)內(nèi)部控制擁有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的法律和制度基礎(chǔ)。
2、企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)。從前面提及的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)設(shè)置圖可見,企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師是從屬于總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的,為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制功能, 公司總會(huì)計(jì)師要求公司如實(shí)報(bào)告財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況,建議采用“會(huì)計(jì)控制中心”模式??梢愿冒l(fā)揮公司所屬子公司會(huì)計(jì)控制的巨大功能。“會(huì)計(jì)控制中心”模式實(shí)質(zhì)是解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)會(huì)人員獨(dú)立性問題的一次變革, 是改變公司財(cái)會(huì)部門由“雙重領(lǐng)導(dǎo)”為“單一領(lǐng)導(dǎo)”的一次改革, 這種組織結(jié)構(gòu)形式可以解決信息不對(duì)稱問題, 使母子公司利益盡可能趨于一致。
至于會(huì)計(jì)控制中心的運(yùn)作方式, 下面主要從機(jī)構(gòu)設(shè)置、具體運(yùn)作和會(huì)計(jì)核算三個(gè)角度介紹。首先是機(jī)構(gòu)設(shè)置:公司總部成立會(huì)計(jì)控制中心, 作為公司的一個(gè)部門, 其運(yùn)作方式與資金管理中心相似, 對(duì)口負(fù)責(zé)下屬公司財(cái)會(huì)部門的全面工作,包括預(yù)算管理、業(yè)績管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理等。其次是具體運(yùn)作:財(cái)會(huì)人員最好由公司在當(dāng)?shù)卣衅福?以保證財(cái)務(wù)隊(duì)伍的穩(wěn)定性, 薪酬由公司統(tǒng)一發(fā)放, 嚴(yán)禁財(cái)會(huì)部門從企業(yè)領(lǐng)取任何形式的財(cái)物。這樣公司財(cái)會(huì)部門既在組織上又在經(jīng)濟(jì)上保持了獨(dú)立性, 有利于公司真實(shí)了解公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。最后是會(huì)計(jì)核算:在財(cái)務(wù)軟件中開發(fā)一個(gè)模塊, 單獨(dú)核算會(huì)計(jì)控制中心運(yùn)營情況, 核算模式與分公司相似。具體講, 會(huì)計(jì)控制中心啟動(dòng)資金記入“撥付所屬資金”等科目, 財(cái)會(huì)人員薪酬列作“主營業(yè)務(wù)支出——薪酬”, 公司總部收到子公司上交財(cái)會(huì)服務(wù)費(fèi)用作為“主營業(yè)務(wù)收入”, 辦公場所租金和辦公費(fèi)用按照“主營業(yè)務(wù)支出——辦公費(fèi)”處理。
?。ǘ┢髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制實(shí)施的制度建設(shè)
搞好制度建設(shè), 建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度, 以制度管理代替人的管理, 西方各國集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門都有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度, 這被稱為公司內(nèi)部管理“圣經(jīng)”, 公司內(nèi)各子公司必須執(zhí)行。只有建立了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度供母子公司共同遵照?qǐng)?zhí)行, 企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)子公司進(jìn)行管理才有根據(jù),也才能保證財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量, 從而提高整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營決策的正確性, 公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制才能真正落到實(shí)處。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度控制就是利用公司財(cái)務(wù)制度進(jìn)行的控制, 包括企業(yè)集團(tuán)投資管理制度、籌資管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本費(fèi)用控制制度、收益分配制度、財(cái)務(wù)分析制度和財(cái)務(wù)人員管理制度等。
1、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度。會(huì)計(jì)制度是規(guī)定企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報(bào)方法,明確各項(xiàng)資產(chǎn)和負(fù)債經(jīng)營管理責(zé)任的業(yè)務(wù)規(guī)范。由于會(huì)計(jì)制度涉及會(huì)計(jì)要素的確認(rèn)和計(jì)量,而會(huì)計(jì)要素確認(rèn)的范圍不同、計(jì)量方法不同,對(duì)子公司的資產(chǎn)、長期出資者與短期出資者的利益分配,所以公司總部應(yīng)該制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度,強(qiáng)化會(huì)計(jì)控制功能。如果沒有相互聯(lián)系、相互制約的會(huì)計(jì)運(yùn)行機(jī)制和制約制度,財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度就落不到實(shí)處,資產(chǎn)、負(fù)債、成本、費(fèi)用等管理都會(huì)成為“空中樓閣”。
其統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度表現(xiàn)為:(1)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算組織體系;(2)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度科目、報(bào)表的種類及編制方法、合并報(bào)表的編制方法;(3)統(tǒng)一的責(zé)任會(huì)計(jì)制度;(4)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)、系統(tǒng)設(shè)置和職責(zé)權(quán)限;(5)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)事務(wù)管理會(huì)計(jì)檔案、會(huì)計(jì)工作交接等。
2、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。財(cái)務(wù)制度有廣義和狹義之分。廣義的財(cái)務(wù)制度是由國家權(quán)力機(jī)構(gòu)和有關(guān)部門及公司內(nèi)部制定的,用來規(guī)范公司與各方面經(jīng)濟(jì)關(guān)系的法律、法規(guī)、辦法及其公司內(nèi)部財(cái)務(wù)規(guī)范的總稱。狹義的財(cái)務(wù)制度又稱為公司內(nèi)部財(cái)務(wù)制度,是指由公司管理當(dāng)局制定的用來規(guī)范公司內(nèi)部財(cái)務(wù)行為、處理公司內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系的具體規(guī)范。
實(shí)施財(cái)務(wù)制度的關(guān)鍵在于確立財(cái)務(wù)制度的權(quán)威性。權(quán)威性的財(cái)務(wù)制度會(huì)通過其自身標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范自動(dòng)調(diào)節(jié)各關(guān)聯(lián)方的行為。財(cái)務(wù)制度所規(guī)范的領(lǐng)域應(yīng)包括:
財(cái)務(wù)管理體制制度。財(cái)務(wù)管理體制制度的主要規(guī)范有①財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置辦法;②明確企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門、各職能部門在財(cái)務(wù)管理方面的職責(zé)和權(quán)限;③對(duì)會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)及條件的規(guī)定。
資本金管理制度。資本金管理制度主要規(guī)定公司資本構(gòu)成、籌資來源和方式、審批程序、責(zé)任歸屬、權(quán)利義務(wù)以及資本保值、增值、使用、核算等。
資產(chǎn)管理制度。資產(chǎn)管理制度主要規(guī)定公司貨幣資金及往來款項(xiàng)、存貨、對(duì)外投資及固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的管理方法、程序、權(quán)限要求以及責(zé)任等。
成本費(fèi)用管理制度。成本費(fèi)用制度主要規(guī)定公司內(nèi)部各支出項(xiàng)目、范圍、標(biāo)準(zhǔn)、審批程序、權(quán)限和責(zé)任等。
收入利潤管理制度。收入利潤制度主要規(guī)定收入利潤的預(yù)測、日常管理,貨款的結(jié)算和收回,以及利潤分配的方法、程序、比例及其內(nèi)部分配的使用范圍、標(biāo)準(zhǔn)、審批程序及責(zé)任等。
財(cái)務(wù)報(bào)告與評(píng)價(jià)制度。財(cái)務(wù)報(bào)告與評(píng)價(jià)制度主要規(guī)范公司應(yīng)編制的財(cái)務(wù)預(yù)算、報(bào)告種類及格式、內(nèi)容、報(bào)送程序、報(bào)送時(shí)間及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的確立、財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算口徑和評(píng)價(jià)方法等。
當(dāng)然在制定具體的財(cái)務(wù)制度時(shí),要與公司的實(shí)際情況相結(jié)合,財(cái)務(wù)制度的建立應(yīng)保證子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的完整性和獨(dú)立性,充分注意子公司的自主權(quán)利,以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營積極性。對(duì)于全資子公司,可以要求其完全按照母公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行;對(duì)于控股公司,要求其制定出與母公司相一致的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度;對(duì)于參股企業(yè),以出資者的身份要求其制定出在重大財(cái)務(wù)政策上與母公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度相一致的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度。
?。ㄈ┢髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制實(shí)施的評(píng)價(jià)體系構(gòu)建
企業(yè)集團(tuán)及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲利。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制目標(biāo),應(yīng)建立獲利能力為主,償債能力、資產(chǎn)運(yùn)營效率和發(fā)展能力為輔的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。在企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)指標(biāo)確定后,便可按目標(biāo)管理的辦法,將總目標(biāo)層層分解到子公司,實(shí)現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)控制,以確定公司總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在構(gòu)建財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí),必須運(yùn)用管理學(xué)、財(cái)務(wù)管理學(xué)和數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)方法,建立客觀、公正的考核指標(biāo)體系對(duì)各子公司在一定經(jīng)營期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行定性和定量的考核評(píng)價(jià)。具體而言,可從以下方面著手:
1、經(jīng)營規(guī)模指標(biāo)。包括資產(chǎn)總額、銷售收入。
2、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。包括人均利稅率、成本費(fèi)用利潤率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率、資本保值增值率。
3、財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)。包括流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、不良資產(chǎn)比率。
4、財(cái)務(wù)管理指標(biāo)。包括職能制度建設(shè)、資金管理、成本管理和預(yù)算管理。
此外,企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)設(shè)計(jì)“調(diào)節(jié)指標(biāo)”,以有效控制獎(jiǎng)懲實(shí)施。在評(píng)價(jià)過程中,如果調(diào)節(jié)指標(biāo)滿足一定的條件,如虧損子公司的扭虧或減虧幅度達(dá)到或超過一定的水平,則將對(duì)該子公司加分等。
通過以上指標(biāo)的分析和評(píng)價(jià),可以對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)運(yùn)營與資產(chǎn)管理、經(jīng)營戰(zhàn)略和持續(xù)經(jīng)營能力等方面作出客觀判斷,為加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、改進(jìn)公司經(jīng)營管理服務(wù)。
五、結(jié) 論
本文在對(duì)國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制理論和觀點(diǎn)的收集整理的基礎(chǔ)上,通過對(duì)湖北超高壓公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的研究分析,針對(duì)公司在全面預(yù)算控制、程序控制、實(shí)物控制、內(nèi)部審計(jì)控制等方面存在的問題,以點(diǎn)帶面地分析,建議在企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制可從以下幾方面進(jìn)一步改進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制:重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩條主線,實(shí)施全面預(yù)算控制信息系統(tǒng);實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制,加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的控制;強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)職能;加強(qiáng)實(shí)物控制和程序控制;加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn),完善綜合評(píng)價(jià)機(jī)制等。同時(shí),為了確保這些財(cái)務(wù)內(nèi)部控制能有效的實(shí)施,組織建設(shè)和制度建設(shè)是其基本的前提和基礎(chǔ)之一。
當(dāng)然,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是一個(gè)不斷發(fā)展變化的問題。面對(duì)激烈競爭、不斷變化的市場環(huán)境,公司發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動(dòng)態(tài)之中,公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制也必然隨之變化,其被修改或修正頻率會(huì)越來越高,組織結(jié)構(gòu)也要作不斷的調(diào)整和重新設(shè)計(jì),在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制上,其控制方式、重點(diǎn)等也要相應(yīng)變化。
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