一、成本費用“兩精”管理模式的提出

　　我公司推行全面預(yù)算管理已有好幾年，但其表現(xiàn)形式僅為大包干的承包方式，在預(yù)算管理的“全面性”及成本費用的“細”、“準(zhǔn)”上還存在一定的差距，主要表現(xiàn)在：一是各單位管理水平和管理理念差異較大，公司部分單位對全面預(yù)算管理的理解較片面，認為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部門的事情，一些職能部門只是消極地應(yīng)付，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。二是相關(guān)職能部門缺乏有效協(xié)調(diào)，管理流程不暢，并把全面預(yù)算管理與其他專業(yè)管理人為地割裂開來。三是公司預(yù)算考核評價制度不科學(xué)，只注重結(jié)果管理，缺乏彈性，浪費現(xiàn)象不少。四是預(yù)算控制不力。基于此，公司推行了對成本費用實施精細管理和精確控制的“兩精”管理，以提升全面預(yù)算管理水平。兩精”管理是以控制和降低成本費用為主要目的，以全面預(yù)算管理為主體基礎(chǔ)，建立自公司基層行政單元、二級單位至公司的多層次的全面預(yù)算管理體系，并通過全面預(yù)算管理體系的實施，從而達到控制和降低成本費用的目的，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算資源的效益最大化。

　　二、成本費用“兩精”管理模式的建立和實施

　　為推行成本費用的“兩精”管理，公司從全面預(yù)算管理理念、預(yù)算管理制度、預(yù)算運行體系等方面進行了創(chuàng)新。

　　1、樹立以成本費用精細管理和精確控制為重點的全面預(yù)算管理理念

　　針對公司目前全面預(yù)算管理中存在的問題及實際情況，公司通過各種渠道和形式宣傳全面預(yù)算管理理念。按照全面預(yù)算管理要精細、費用指標(biāo)要嚴緊、預(yù)算核算要規(guī)范、職能管理要具控制力等要求，公司以預(yù)算指標(biāo)中的成本費用為主線，通過對預(yù)算指標(biāo)的歸口管理、縱橫分解，把公司的任務(wù)以預(yù)算指標(biāo)的形式傳遞到公司的各個管理層、最基礎(chǔ)的操作單元甚至公司的每一個員工，以實現(xiàn)全面預(yù)算的全員、全過程管理。公司還通過制定《預(yù)算管理辦法》、《成本費用管理辦法》、《預(yù)算考核辦法》等制度，明確了全面預(yù)算管理的職能定位、運作體系；成立預(yù)算管理委員會及預(yù)算管理辦公室，強化了全面預(yù)算管理的組織體系。

　　2、完善全面預(yù)算管理體系

　　完善全面預(yù)算管理體系重點包括豐富全面預(yù)算管理的內(nèi)容、完善成本費用管理模式。

　�、咆S富全面預(yù)算管理的內(nèi)容。公司年度全面預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、未來狀態(tài)預(yù)算、責(zé)任預(yù)算、保障預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料消耗及采購預(yù)算、直接人工成本預(yù)算、制造費用預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算。財務(wù)預(yù)算包括經(jīng)營收支預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、資本支出預(yù)算。未來狀態(tài)預(yù)算包括預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算利潤表、預(yù)算現(xiàn)金流量表。責(zé)任預(yù)算又稱歸口費用預(yù)算，是將業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算按照公司管理職能進行橫向分解，以歸口管理的部門和項目不同而劃分成相應(yīng)的責(zé)任預(yù)算，例如能耗預(yù)算、材料消耗預(yù)算、修理費預(yù)算、業(yè)務(wù)招待費預(yù)算等。保障預(yù)算是指各責(zé)任單位為完成各項預(yù)算指標(biāo)而采取的具體措施。公司月度預(yù)算主要包括生產(chǎn)預(yù)算、能耗預(yù)算、材料消耗預(yù)算、修理費預(yù)算等。成本費用要素預(yù)算和歸口費用預(yù)算是月度預(yù)算的主要內(nèi)容。

　�、仆晟瞥杀举M用預(yù)算管理模式。公司根據(jù)實際情況和成本費用屬性將全公司成本費用分為非責(zé)任成本、雙向歸口責(zé)任成本、單向責(zé)任成本。非責(zé)任成本是按照相關(guān)制度直接計提發(fā)生的費用，包括折舊費、稅金及附加、固定費用攤銷等。雙向歸口責(zé)任成本是職能部室與基層單位捆綁責(zé)任的成本費用，包括修理費、辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、各項人工成本等。單向責(zé)任成本是總成本費用中除非責(zé)任成本、雙向歸口責(zé)任成本以外的所有費用。

　　公司機關(guān)部室既是成本費用的執(zhí)行者，又是成本費用的管理者。按照公司全面預(yù)算管理辦法的要求，對成本費用實行歸口管理。依據(jù)公司部室職能管理屬性，分為部室日常費用、公司歸口管理費用、部室專項費用、公司總單位費用。部室日常費用包括員工薪酬、勞動保護費、差旅費、辦公費、招待費、運輸費、電話費。公司歸口管理費用突出了部室在全公司成本費用管理中的職能屬性，例如修理費歸口機動處、招待費歸口經(jīng)理辦、宣傳費及圖書報刊資料費歸口宣傳部、能耗歸口生產(chǎn)質(zhì)量部。部屬專項費用是按照公司年度重點工作計劃需要而設(shè)置的，例如改制辦費用、清理整頓費用等。公司總單位費用是以公司為費用主體，而不能歸屬職能部室或其他部門的專項費用。

　　3、落實全面預(yù)算的全過程管理

　　全面預(yù)算全過程管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核、預(yù)算反饋五個環(huán)節(jié)。

　�、蓬A(yù)算編制。根據(jù)公司總部下達的預(yù)算指標(biāo)、編制要求、公司年度生產(chǎn)經(jīng)營情況，按照留有余地的原則，公司將總部考核的所有指標(biāo)縱向分解到具體的預(yù)算指標(biāo)。編制公司專項預(yù)算和內(nèi)控預(yù)算，在內(nèi)控預(yù)算中設(shè)置預(yù)算委員會控制指標(biāo)、歸口部室控制指標(biāo)，在歸口部室控制指標(biāo)中設(shè)置分解到責(zé)任單位指標(biāo)、未分解指標(biāo)、不可控指標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)實行層次管理。通過與各單位預(yù)算對接，將總部考核指標(biāo)橫向分解到各個部室和各個二級單位，二級單位再將預(yù)算指標(biāo)分解落實到公司最基礎(chǔ)的行政單元。二級單位編制業(yè)務(wù)預(yù)算和保障預(yù)算，各歸口部室編制責(zé)任預(yù)算和保障預(yù)算，預(yù)算管理辦公室匯總編制業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、未來狀態(tài)預(yù)算、歸口預(yù)算、保障預(yù)算，各類預(yù)算相互銜接和保障，形成公司預(yù)算指標(biāo)體系。

　　月度預(yù)算作為全面預(yù)算過程管理的核心，對公司生產(chǎn)經(jīng)營和管理具有較強的指導(dǎo)意義。各基礎(chǔ)預(yù)算單位向二級單位申報月度預(yù)算，二級單位匯總、審核、調(diào)整后分別上報公司預(yù)算管理辦公室及歸口部室，公司預(yù)算管理辦公室匯總、審核、調(diào)整后上報公司預(yù)算管理委員會，公司預(yù)算管理委員會每月召開預(yù)算例會討論月度預(yù)算申報批復(fù)情況，形成公司月度預(yù)算。月度預(yù)算的主要內(nèi)容是成本費用要素預(yù)算和歸口費用預(yù)算，月度成本費用預(yù)算共設(shè)置143個預(yù)算費用科目。所有實施歸口管理的費用都必須編制月度成本費用預(yù)算，歸口部室每月編制雙向歸口費用預(yù)算。

　�、祁A(yù)算執(zhí)行。公司通過建立預(yù)算管理責(zé)任保證體系、簽訂預(yù)算責(zé)任狀來實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。公司預(yù)算保證責(zé)任分為三級管理：第一級為公司預(yù)算管理委員會，即最高決策機構(gòu)，按照其職責(zé)承擔(dān)預(yù)算責(zé)任。第二級為機關(guān)各職能部室，既為公司決策層起參謀作用，又是公司預(yù)算執(zhí)行單位，按照預(yù)算管理職能承擔(dān)預(yù)算責(zé)任。第三級為二級單位，全面執(zhí)行預(yù)算管理的工作。三級責(zé)任，一級保證一級，用完成二級單位的預(yù)算目標(biāo)來保證完成公司總的預(yù)算目標(biāo)，以細化的項目預(yù)算分目標(biāo)來保證公司總預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　預(yù)算執(zhí)行的好壞，預(yù)算運行程序是依據(jù)。公司預(yù)算管理委員會將通過的月度預(yù)算，下發(fā)至各責(zé)任單位執(zhí)行。各責(zé)任單位按照公司月度預(yù)算批復(fù)，再分解批復(fù)至預(yù)算責(zé)任單位，各級預(yù)算責(zé)任單位按照月度預(yù)算批復(fù)實施月度預(yù)算過程控制。對于一些臨時突發(fā)事件或影響生產(chǎn)、安全、穩(wěn)定的緊急事務(wù)可以按程序經(jīng)請示公司預(yù)算管理委員會后先辦理資金支付，后補辦預(yù)算手續(xù)。預(yù)算執(zhí)行的好壞，完善的核算體系是基礎(chǔ)。財務(wù)核算按照規(guī)范、細化、口徑一致的原則，理順核算管理程序，公司核算由過去的兩級核算、三級管理過渡到一級核算、兩級管理，并修訂核算辦法及相關(guān)規(guī)定。建立財務(wù)內(nèi)部稽查制度，設(shè)立總稽核崗位，按照稽核計劃和要求定期和不定期實施稽查。建立公司財務(wù)責(zé)任追究制度。預(yù)算執(zhí)行的好壞，內(nèi)部控制制度是保障。依據(jù)公司總部要求和實際情況，公司建立并實施了12個業(yè)務(wù)流程實施細則，有效保障了月度預(yù)算的運行。

　�、穷A(yù)算分析。所有責(zé)任單位每月初向歸口管理部室和預(yù)算管理辦公室上報上月預(yù)算執(zhí)行情況，包括具體的成本費用實際數(shù)與預(yù)算批復(fù)的差異，分析原因并提出整改措施。歸口部室匯總分析歸口費用的預(yù)算執(zhí)行情況，公司預(yù)算管理辦公室匯總分析全公司月度預(yù)算執(zhí)行情況并上報公司預(yù)算管理委員會，公司預(yù)算管理委員會每月召開月度預(yù)算例會，分析公司月度預(yù)算執(zhí)行情況。公司每季度和年度都要召開預(yù)算分析會，重點分析成本費用預(yù)算執(zhí)行情況、存在問題、取得的成績以及下階段的預(yù)算保障措施。

　　⑷預(yù)算考核。公司按照細化、量化、分類、捆綁考核要求建立預(yù)算考核體系。各預(yù)算單位以100分為基準(zhǔn)分，按照不同預(yù)算指標(biāo)、不同單位設(shè)置不同的權(quán)重比例，以預(yù)算考核得分為系數(shù)計算績效考核獎。成本費用控制情況用差異率指標(biāo)進行考核，所有預(yù)算單位成本費用差異率為節(jié)約差時，不扣分；差異率為超支差時，在5％以內(nèi)屬正常偏差，也不扣分；差異率在5％—20％之間，差異一個百分點扣減該項基準(zhǔn)分的1％；差異率超過20％（含20％），該項成本費用指標(biāo)不得分。成本費用管理基礎(chǔ)工作用預(yù)算偏離率指標(biāo)進行考核，實際完成數(shù)大于預(yù)算數(shù)時為正偏離，小于為負偏離，正負偏離率在5％以內(nèi)屬正常偏離，不扣分；正負偏離率在5％—20％之間，偏離一個百分點扣減該項基準(zhǔn)分的1％；正負偏離率超過 20％（含20％）不得分。具體計算公式為：成本費用預(yù)算差異（偏離）率=（實際費用-預(yù)算批復(fù)指標(biāo)）/預(yù)算批復(fù)指標(biāo)×100%.