一、外包成為通用戰(zhàn)略

　　說到通用戰(zhàn)略，人們自然會想起邁克爾·波特（Michael E.Porter），其經典著作《競爭戰(zhàn)略》中提出的成本領先、差異化和專門化一直被視為是“通用的三種戰(zhàn)略”。盡管波特戰(zhàn)略理論是20世紀80年代的主流戰(zhàn)略理論，但三種通用戰(zhàn)略理論的現(xiàn)時適用性還是值得懷疑的。很顯然，商品經營的戰(zhàn)略理論很難用于解釋資本經營。對資本經營而言，低成本是否具有戰(zhàn)略意義是值得懷疑的，差異化和專門化被用于高風險的資本經營也是難以想象的。資本經營作為企業(yè)快速擴張的一種方式的確成就了一批航空母艦式的大公司，這些公司基本上都是集多樣化經營、服務和管理于一體的全能型公司。全能型公司易于形成壟斷優(yōu)勢，但其弊端也是明顯的，它好比一個體態(tài)臃腫的人，會帶來行動上的不便甚至是癱瘓。因此，在探討“在企業(yè)內部生產還是從市場購買”問題時，盡管主流的企業(yè)理論極力主張通過“一體化”的企業(yè)組織來解釋或解決，但那些自感“一體化”導致肥胖的企業(yè)卻紛紛開始了“瘦身”運動，以使自己成為一個“專業(yè)化的精干企業(yè)”，這正逐漸成為一種普遍的趨勢。

　　企業(yè)“瘦身”為外包提供了動力，集中資源、整合資源、戰(zhàn)略聯(lián)盟、降低成本、控制風險、商業(yè)回報等是具體的動因形式，而IT和互聯(lián)網技術則為外包奠定了技術基礎，正是有了這種技術支持，原本內部一體化的企業(yè)組織可以借助于外包方式實現(xiàn)外部一體化，原本在企業(yè)內部從事的經營、服務和管理，才有可能通過外包戰(zhàn)略的實施外化到企業(yè)外部�；�于此外包已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的通用戰(zhàn)略并在實踐中廣泛應用。據(jù)統(tǒng)計，2004年涉及研發(fā)、設計、生產、營銷、物流、人力資源、資產管理、顧客關系、管理服務等的全球業(yè)務流程外包的產值超過3 000億美元，預計2008年可達6 800億美元�！禝nformation Week》的“美國商業(yè)科技500強”企業(yè)中，進行業(yè)務流程外包的企業(yè)比例高達45%�！缎畔⒅芸�》2005年“中國商業(yè)科技100強”調查的數(shù)據(jù)顯示，中國最具科技創(chuàng)新精神的商業(yè)企業(yè)中有26%的企業(yè)選擇了國內外包。其中，前10名中有一半企業(yè)選擇了業(yè)務流程外包。管理大師彼得·德魯克(Peter F. Drucker)指出：“企業(yè)的最終目的不外乎是最優(yōu)化地利用已有的生產、管理與財務資源”。越來越多的中國企業(yè)正通過外包非核心業(yè)務等形式，重新組合、優(yōu)化企業(yè)的商業(yè)模式。

　　理論上講，企業(yè)的各種業(yè)務都可以通過外包來進行。但實踐中，企業(yè)總是將部分業(yè)務外包，這部分業(yè)務多數(shù)是非核心業(yè)務，但也可能是核心業(yè)務。那種始終將外包與企業(yè)的“歸核化”連接在一起、認為外包的就是企業(yè)的非核心業(yè)務的觀點是與現(xiàn)實相悖的。美國佩羅集團現(xiàn)任董事局主席兼CEO羅斯·佩羅（Ross Perot．Jr）在亞太總裁峰會上曾介紹了這樣一個案例：一個亞太地區(qū)的領軍金融機構，繼外包其信息技術功能后，又計劃外包其抵押貸款處理業(yè)務。而在亞太地區(qū)，抵押貸款是銀行的核心業(yè)務，創(chuàng)造高達70%的利潤。盡管這一外包存在極大的潛在風險，但經過幾個月的談判，外包供應商和銀行還是簽署了協(xié)議，規(guī)定銀行保留從出售抵押到決定銷售價格和產品的全部決策責任，而外包供應商則負責全部售后抵押處理活動。2007年以2 000億美元資本金注冊、主要從事外匯投資業(yè)務的中國投資有限責任公司，也有意以外包的方式委托境外機構和優(yōu)秀的基金經理來操作其海外投資業(yè)務。在技術快速進步和經濟全球化的背景下，企業(yè)是否“擁有”業(yè)務能力已不再起決定性作用，真正起決定性作用的是能否控制并最大程度地利用關鍵的能力。正因如此，我們看到越來越多的公司都在把職能外包出去，包括工程、研發(fā)、制造和市場營銷這些核心職能。

　　二、外包的財務管理

　　外包既是一種戰(zhàn)略，又是一種新的商業(yè)運營模式，需要有效的管理。從財務角度看，外包管理至少包括外包決策、供應商選擇、后續(xù)管理、現(xiàn)金流管理等內容。做好這些方面的管理是外包成功與否的關鍵。

　　1、外包決策。對于經營、服務和管理，是企業(yè)自給還是外包，是內部一體化還是外部市場化，是內部生產還是市場購買，需要企業(yè)認真地分析與決策，并且決策時需要依據(jù)明確和精確的潛在價值和成本分析。在進行價值分析時，僅僅考慮短期成本是不夠的，還需要綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略調整需要、資本結構和資本成本、風險分擔與轉移、供應質量和速度等。許多情況下，自給的成本水平也許是低的，但在缺乏專業(yè)人才的情況下，要想獲取高質量的服務不得不實行外包，內部控制制度體系的設計被外包也許就是一個例證。外包決策作為重要的戰(zhàn)略決策，應當由企業(yè)高層來進行，這也是歐美企業(yè)的基本經驗。比較而言，歐洲企業(yè)更多選擇由董事會和高級商務經理進行外包決策，而美國更多的由執(zhí)行委員會進行外包決策。結合中國企業(yè)治理制度的特性，由董事會進行外包決策也許是比較適當?shù)倪x擇。在整個外包決策過程中，掌握企業(yè)現(xiàn)有資本及其未來變化、熟悉財務業(yè)績的財務總監(jiān)往往要扮演十分重要的角色，其應組織財務人員及相關人員研究提出外包還是自給的方案，當需要外包時要提出與供應商的合作方案，以供董事會決策時參考。

　　2、供應商選擇。一旦決定實行外包，就需要選擇良好的外包供應商，這是外包成功的關鍵。從理論上講，外包后供應商的規(guī)模經營效應和技術專業(yè)性能夠降低業(yè)務的成本，但成本降低帶來的利益能否為企業(yè)所分享，卻取決于企業(yè)如何更有效地選擇承包方即供應商。有兩點也許是重要的：（1）選擇范圍。企業(yè)通常會面對多種和多家外包供應商，并且隨著經濟的發(fā)展，許多新型外包供應商如應用服務供應商、商務服務供應商和計算機服務供應商等不斷涌現(xiàn)。企業(yè)決策者往往會有不同的選擇偏好，在歐美國家，超過60%的企業(yè)喜歡選擇擁有行業(yè)經驗和良好歷史紀錄的供應商，40%以上的企業(yè)選擇了小的專業(yè)化供應商，20%以上的企業(yè)喜歡選擇混合型供應商、大型IT服務供應商及五大咨詢機構等；在國內，企業(yè)通常會在充分市場調研的基礎上，建立供應商評價體系和管理系統(tǒng)，通過科學的評價合理選擇或更新外包供應商。（2）選擇方式。有單一來源、議標和公開招標多種方式。將競爭機制引入供應商選擇是降低外包費用的有效方式，所以要根據(jù)情況選擇議標或公開招標的方式，不過議標或公開招標的運作機制要設計合理。實務中，�？吹狡髽I(yè)招標機制設計不合理的情況，尤其是在發(fā)標與接標的組織安排、評標的機制設計與組織方式、標的的科學測算等方面。無論采取哪種方式選擇外包供應商，都需要財務人員的參與，并且財務人員至少應介入供應商評價、外包標的的測算、招標評價等重要環(huán)節(jié)。

　　3、后續(xù)管理。在外包中，價值可能意味著長期的成本效益，可能是指股東增長的收益，也有可能是指更大的競爭優(yōu)勢，而更多的是響應流程的結果和不斷改善的服務水平。在供應商持續(xù)供應和長期合作期間，作為發(fā)包方的企業(yè)應加強后續(xù)管理，其中財務人員的角色是多方面的：（1）業(yè)績評價。財務人員應主持或參與對供應商的價值評價，尤其是要比較同類供應商的財務業(yè)績、測算價值鏈上各方的收益分配水平及合理性、測算外包對企業(yè)財務和經營的價值性影響等，并在此基礎上定期提出外包績效分析報告，供管理層進行外包后續(xù)決策時參考。（2）制定資本性外包方案。企業(yè)與其外包供應商的合作關系可以是純市場關系也可以是“市場—資本”關系，而與供應商之間的資本合作更有利于建立鞏固的長期合作關系，并有利于提高外包績效。是否需要以及建立怎樣的資本合作關系，需要財務人員在認真研究的基礎上提出具體方案，供管理層決策參考。（3）合同管理。即使財務部門不是外包合同的主管部門，財務人員依然需要在外包合同的簽訂、變更、履行等環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用。（4）風險管理。外包既是回避和轉移風險的舉措，同時又會產生新的外包風險。企業(yè)與其外包供應商潛在的沖突將會削弱雙方合作的價值及其增長。為此，企業(yè)應建立專門的外包風險管理體系，以使外包伙伴承擔更大的責任，同時又能做到共享風險和回報，此外，企業(yè)可以考慮在外包協(xié)議中簽訂包括根據(jù)成本削減和效率提高目標而制訂的相互獎勵等內容。

　　4、外包現(xiàn)金流管理。做好外包業(yè)務的現(xiàn)金流管理，需要財務人員參與到外包管理的全過程，包括從外包決策及方案的制定到外包合同的簽訂執(zhí)行再到外包后續(xù)管理等各個重要環(huán)節(jié)。對企業(yè)來說，一味地拖欠供應商的現(xiàn)金并非明智之舉，但尋求有利的現(xiàn)金流動依然是企業(yè)在外包戰(zhàn)略實施時的努力目標。

　　三、財務的外包管理

　　業(yè)務外包對財務管理提出了新的挑戰(zhàn)，與此同時，財務管理本身的外包也開始成為一種趨勢。這種趨勢最初源于英國石油公司（BP），之后通用電氣（GE）、聯(lián)合利華、葛蘭素史克、吉列、寶潔等也紛紛將其負責的全球財務與會計業(yè)務外包給第三方。富有前景的財務外包市場催生了一批國際知名的財務外包服務公司，如埃森哲、惠普、IBM等。這些財務外包服務公司承接了全球幾百億美元的財務外包業(yè)務，且每年正以30%的速度增長。

　　財務外包顯然是對中國企業(yè)傳統(tǒng)財務觀念的挑戰(zhàn)。因為按照傳統(tǒng)觀念，財務系統(tǒng)是一個企業(yè)最核心的機密，除了私募融資、公開發(fā)行上市外，通常會拒絕讓高管層以外的任何人知悉其中的奧妙，包括最親密的合作伙伴。中國企業(yè)有所謂“一把手”的概念，而“一把手”所掌握或掌管的通常有兩項，即人和財，可見財務系統(tǒng)在企業(yè)管理中的地位。具有如此地位的財務外包，對很多企業(yè)的高管來說也許真的是件很不可思議的事情。

　　然而不得不承認，中國企業(yè)的發(fā)展環(huán)境正在發(fā)生急劇變化。諸如市場化、信息化、大型化、全球化、金融導向化等，對企業(yè)的運營和財務提出了一系列新挑戰(zhàn)。面對挑戰(zhàn)，中國企業(yè)的管理者也應意識到財務職能轉型的必要性和必然性。也就是說，財務總監(jiān)的主要精力不能再像過去那樣集中于日常煩瑣的財務與會計事務上，而應轉移到具有戰(zhàn)略意義的決策與控制上。實現(xiàn)這一轉移的重要前提是把那些不具有戰(zhàn)略意義的財務事項或流程逐步地以恰當?shù)姆绞酵獍�轉移出去。事實上，目前已有很多中國企業(yè)采取了財務外包的方式。但新問題也就此產生了。一方面，業(yè)務外包需要更新財務管理；另一方面，財務本身的外包也需要更新財務管理的思路，并且這種更新主要體現(xiàn)在財務外包的有效管理和財務外包后財務管理體系的更新重組。在財務外包管理方面，除要關注研究制定外包方案、合理選擇外包服務供應商、加強外包后續(xù)管理、建立長期合作關系等措施外，至少有三點還應值得關注：

　　1、準確理解財務外包。其實，財務外包并不是要把企業(yè)的財務功能全部外包出去，而是把整個財務管理流程細分并切割成若干段，將其中一些事項的一段或幾段外包。比如，企業(yè)的應收賬款按管理流程可以細分為信用調查與評估、信用政策的制訂、會計記錄與匯總、催款與收款、信用分析與處理等，外包的通常是其中的一個或幾個環(huán)節(jié)，比如信用調查與評估或催款與收款等，并且不同的工作內容往往外包給不同的承包商。再如，投資活動按流程可以細分為立項、可行性研究、審批與報批、投資操作、后續(xù)管理、投資處置等環(huán)節(jié)，其中可行性研究與論證、投資操作可以外包給專業(yè)的咨詢機構或投資公司。財務事項按流程支解并外包后，財務的決策、分析與監(jiān)督等重要環(huán)節(jié)的功能依然留在企業(yè)內部。因此，即使實行了財務外包，公司的財務功能依然存在。從某種意義上說，企業(yè)財務部門的功能不僅沒有削弱，反而在更高層次上和更新領域里得到了強化和擴張。

　　2、合理確定財務外包的范圍。不是所有的財務事項都需要外包，也不是所有的財務流程都需要外包。從實踐看，如下事項或流程環(huán)節(jié)通常被列入外包的范圍：（1）非核心財務事項或流程，如記賬、納稅申報、工資發(fā)放、催收款、資產保管、報表編制等，也就是人們常說的事務性、操作性的交易事項。（2）專業(yè)性強或耗時多的事項或流程，如可行性研究與論證、信用調查與評估、財務流程分析與再造等。現(xiàn)實中，投資或融資等核心財務事項盡管也會被一些企業(yè)列入外包的范圍，但這些事項的核心流程（特別是設計決策、分析和監(jiān)控）通常還要掌握在企業(yè)自己手中。至于哪些財務事項或流程需要外包，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略需要、財務人員的能力和資源狀況。

　　3、財務外包后的財務職能重心轉移。很顯然，財務外包是對財務總監(jiān)和財務人員在非核心財務事項或流程上的釋放，這種釋放將極大地有利于財務職能轉移重心，有利于財務總監(jiān)和財務人員將主要精力集中于具有戰(zhàn)略意義的投融資決策、資本經營和資產重組決策、財務分析與規(guī)劃、經營和業(yè)務支持、財務政策的研究與制定、風險管理與控制、核心競爭力的把握與提升、財務關系的處理等重要事項和流程方面，使企業(yè)財務真正成為以決策為中心的經營管理型財務，使財務總監(jiān)真正成為CEO的戰(zhàn)略合作伙伴。