摘要：通過資產(chǎn)重組、商業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)兼并等形式形成的集團(tuán)公司，能夠聚集龐大的社會(huì)生產(chǎn)力，產(chǎn)生單個(gè)企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的組織效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，然而由于缺少行之有效的財(cái)務(wù)控制體系，我國(guó)許多集團(tuán)公司并不能充分發(fā)揮這種聚合作用，產(chǎn)生了資源的浪費(fèi)。因此，集團(tuán)公司如何全面、靈活、有效地對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制是一個(gè)迫切需要解決的問題。

　　關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)控制；控制對(duì)策

　　一、集團(tuán)公司所面臨的財(cái)務(wù)控制問題

　　集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的一種特殊形式，它是以特大型公司為核心，通過控股、參股、契約而形成關(guān)系比較緊密的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。當(dāng)前，在集團(tuán)公司中的一個(gè)首要問題是集團(tuán)的內(nèi)部管理問題，在管理的各個(gè)層級(jí)、環(huán)節(jié)中，控制又顯得尤為重要，它是整個(gè)集團(tuán)順利運(yùn)行的基礎(chǔ)和保證，內(nèi)部控制涉及的企業(yè)活動(dòng)都是與企業(yè)財(cái)務(wù)資源相關(guān)的，而且在內(nèi)部控制的過程中，計(jì)劃的制定、控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定以及對(duì)執(zhí)行效果的評(píng)價(jià)等都離不開財(cái)務(wù)活動(dòng)。所以，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)內(nèi)部控制的核心。我國(guó)集團(tuán)公司在發(fā)展中普遍存在較多的問題，它們自身的規(guī)模優(yōu)勢(shì)沒有完全顯現(xiàn)，相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制機(jī)制與制度并未真正建立起來，有關(guān)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制方法還很零散，還沒有形成完善的體系。集團(tuán)公司所面臨著重大的財(cái)務(wù)控制問題，成為阻礙集團(tuán)公司進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模的主要屏障之一。從目前我國(guó)集團(tuán)公司發(fā)展中所暴露出的問題看，都或多或少源于財(cái)務(wù)控制體系不健全、不完善。財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)總部控制整個(gè)集團(tuán)的主線與基本手段。財(cái)務(wù)控制是全過程的控制與全方位的控制，它縱貫了集團(tuán)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、投資、融資等活動(dòng)的全過程，滲透在集團(tuán)公司管理的各個(gè)方面。財(cái)務(wù)控制是保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，提高整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策的正確性最直接、最有效的方式之一。因此，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制能力能否提高已成為制約集團(tuán)公司內(nèi)部管理完善的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　二、集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)

　　集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)集團(tuán)公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)，指定各職能部門、子公司甚至員工在整個(gè)集團(tuán)中的位置，明確責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合體。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的選擇是建立在集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上的，因此對(duì)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)和理解是研究其財(cái)務(wù)控制的前提和基礎(chǔ)。目前，我國(guó)集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)一般有直線職能制、控股制和事業(yè)部制三種類型。

　?。ㄒ唬┲本€職能制

　　直線職能制又稱直線參謀制，它將領(lǐng)導(dǎo)層直接指揮和職能部門及人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，是現(xiàn)代企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的基本特征是：集團(tuán)公司總部通過各職能部門直接對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理，子公司的決策權(quán)小，集團(tuán)公司總部直接進(jìn)行規(guī)劃統(tǒng)籌和決策，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，沒有中間管理層，屬于高度集權(quán)化的一種組織結(jié)構(gòu)。

　　直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：隨著集團(tuán)公司規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)總部的行政職能負(fù)擔(dān)加大，進(jìn)而降低工作效率，甚至造成管理失控，增加管理成本；集團(tuán)總部可能會(huì)被日常事務(wù)所糾纏，而無暇顧及考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，影響集團(tuán)總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；由于信息不對(duì)稱的存在，集團(tuán)總部未必全面了解子公司或三級(jí)公司的具體狀況，這就給決策的準(zhǔn)確性打了折扣，有時(shí)甚至出現(xiàn)“失之毫厘，謬以千里”的失誤。

　?。ǘ┛毓芍?

　　控股制集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)是集團(tuán)公司總部下設(shè)若干子公司，作為母公司，通過股權(quán)或者章程協(xié)議對(duì)子公司進(jìn)行管理。它的基本特征是：母公司對(duì)子公司的控制只能通過股權(quán)或章程協(xié)議進(jìn)行，或者通過子公司的董事會(huì)和出售公司股份資產(chǎn)來對(duì)子公司進(jìn)行控制，而并不對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)進(jìn)行干預(yù)，母公司對(duì)子公司承擔(dān)的是有限責(zé)任。在這種情況下，集團(tuán)公司對(duì)子公司和三級(jí)公司的監(jiān)督和控制與直線職能制組織結(jié)構(gòu)相比較為間接，相對(duì)來說子公司的自主權(quán)較大?？毓芍平M織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：第一，過度分權(quán)增加了整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的不協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源的重復(fù)浪費(fèi)，造成集團(tuán)整體實(shí)力及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降；第二，各子公司在具體的行為過程中，很有可能追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，從而影響集團(tuán)公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，造成整個(gè)集團(tuán)目標(biāo)不易協(xié)調(diào)；第三，由于各子公司有較大自主權(quán)，集團(tuán)公司的權(quán)利受到一定影響，對(duì)不同單位之間的資源調(diào)動(dòng)將受到各子公司自主權(quán)的制約，不利于資源的優(yōu)化配置。

　?。ㄈ┦聵I(yè)部制

　　事業(yè)部制把市場(chǎng)機(jī)制引入集團(tuán)內(nèi)部，按照產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。在這種模式下，公司總部設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)，在事業(yè)部之間配置經(jīng)營(yíng)資源，同意決策各事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃，制定利潤(rùn)指標(biāo)和進(jìn)行資金調(diào)度等，同時(shí)檢測(cè)和評(píng)價(jià)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)行集團(tuán)公司集中領(lǐng)導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)模式。其最突出的特點(diǎn)就是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即集團(tuán)總部集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：第一，各事業(yè)部的獨(dú)立性決定了其可能存在有悖于集團(tuán)總部的利益追求，造成各自為政，目標(biāo)不一致的結(jié)果；第二，事業(yè)部的設(shè)置增加了集團(tuán)公司和子公司之間的管理梯度，從而導(dǎo)致信息不對(duì)稱情況的加重，造成管理成本增加；第三，有時(shí)會(huì)造成集團(tuán)公司對(duì)事業(yè)部授權(quán)程度難以把握，容易造成極端化，要么過于集權(quán)，影響下屬公司積極性的調(diào)動(dòng)，要么過于分權(quán)，影響集團(tuán)公司整體利益的實(shí)現(xiàn)。

　　三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制對(duì)策

　?。ㄒ唬╊A(yù)算控制

　　預(yù)算是集團(tuán)公司發(fā)揮財(cái)務(wù)控制職能的有效手段。預(yù)算的制定以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并通過計(jì)劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。集團(tuán)公司根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制。

　?。ǘ┲贫瓤刂?

　　企業(yè)集團(tuán)通過統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，來規(guī)范成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為；統(tǒng)一財(cái)務(wù)處理方法和程序，以實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效控制。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度包括：集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體制制度、資本金管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本費(fèi)用管理制度、收入利潤(rùn)管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)告與評(píng)價(jià)制度。

　?。ㄈ┵Y金控制

　　在資金控制方面，采用結(jié)算中心這種方式作為以負(fù)責(zé)所有機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理、資金結(jié)算與調(diào)配。通過財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)可以做到有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制集團(tuán)資金的使用，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配，盤活集團(tuán)資金，防止資金閑置，解決企業(yè)集團(tuán)在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效率。同時(shí)，集團(tuán)可以有力地加強(qiáng)對(duì)各成員企業(yè)資金的監(jiān)管，減少資金的風(fēng)險(xiǎn)。

　?。ㄋ模┏杀举M(fèi)用控制

　　成本費(fèi)用的控制對(duì)企業(yè)來說十分重要，關(guān)系著集團(tuán)公司的自我持續(xù)發(fā)展能力。我國(guó)集團(tuán)公司目前對(duì)子公司的成本費(fèi)用控制主要是靠規(guī)范各種授權(quán)權(quán)限范圍和開支報(bào)銷流程來實(shí)現(xiàn)，這不僅依靠事前有效制度的建立，而且與員工的個(gè)人素質(zhì)也有極大的關(guān)系，而成本費(fèi)用控制的有效與否，也關(guān)系到資金控制鏈條的流暢與否。因此集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)成本費(fèi)用控制的重視程度。

　?。ㄎ澹┤藛T控制

　　多采用財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制主要是作為解決“委托代理問題”出現(xiàn)的，由于企業(yè)集團(tuán)存在多層次的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，所以其委派方式有不同的選擇。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派方式主要有董事會(huì)委派制，即由董事會(huì)向子公司行政管理當(dāng)局委派財(cái)務(wù)經(jīng)理的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理當(dāng)局委派財(cái)務(wù)經(jīng)理，對(duì)子公司的經(jīng)理及其行為進(jìn)行監(jiān)督。一般地，財(cái)務(wù)總監(jiān)在人事上隸屬于母公司。對(duì)于不同的委派方式，財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)限和責(zé)任也會(huì)有不同的側(cè)重，但總的來說有以下幾個(gè)方面：審核重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告；重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)與總經(jīng)理聯(lián)簽制度；參與財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、制度、預(yù)算及利潤(rùn)分配方案的擬定工作；定期報(bào)告等。

　?。┴?cái)務(wù)信息控制

　　作為一個(gè)集團(tuán)性公司建立有效的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，是進(jìn)行科學(xué)決策的需要，也是集團(tuán)公司了解下屬公司經(jīng)營(yíng)狀況的需要。建立良好的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，需要對(duì)四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制：信息內(nèi)容、信息渠道、信息發(fā)送環(huán)節(jié)以及信息接收環(huán)節(jié)。有效的信息服務(wù)應(yīng)該符合及時(shí)性、可靠性和實(shí)用性三項(xiàng)基本要求。

　?。ㄆ撸徲?jì)控制

　　內(nèi)部審計(jì)是集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制制度的重要組成部分，集團(tuán)母公司如何能夠真正起到?jīng)Q策中心、指揮中心的作用，有效控制整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作，內(nèi)部審計(jì)在其中起到了不容忽視的作用。按照獨(dú)立性、權(quán)威性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟(jì)性的原則進(jìn)行審計(jì)工作。主要職責(zé)是：維護(hù)企業(yè)集團(tuán)利益，嚴(yán)肅集團(tuán)章程和制度；監(jiān)督各子公司切實(shí)履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任，促使其完善內(nèi)部的管理和提高經(jīng)濟(jì)效益；確保集團(tuán)為實(shí)施有效管理而掌握各子公司的信息是可依賴以及完整的；確保集團(tuán)資產(chǎn)被較好地進(jìn)行管理；確保集團(tuán)的內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)及運(yùn)行良好等。

　　（八）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

　　在財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。