預(yù)算到底是什么？有什么用？可能看法不一。我不把預(yù)算看成純粹的財務(wù)目標(biāo)、純粹的評價標(biāo)準(zhǔn)，而是作為控制風(fēng)險的手段。

　　作為CFO怎么看待風(fēng)險

　　從CFO職責(zé)上來講，國資委也好，投資者也好，都會提出公司保值增值是CFO的重要職責(zé)。從保值角度講，傳統(tǒng)財務(wù)會計就可以做到。那么，企業(yè)靠什么增值？把錢存入銀行最好，銷售時一手交錢一手交貨當(dāng)然也最好，但是這種方式是否能使企業(yè)增值？企業(yè)需要通過經(jīng)營來實現(xiàn)資產(chǎn)的增值，經(jīng)營過程就會產(chǎn)生不確定性，不確定性即帶來一定的風(fēng)險。對CFO來講，就要面對這樣一個課題——如何準(zhǔn)確識別風(fēng)險，如何靈活應(yīng)對風(fēng)險。

　　從風(fēng)險產(chǎn)生的根源看，可分為可控風(fēng)險和不可控風(fēng)險，可控是指是否人為可控。那么，可控風(fēng)險中的人為因素是什么呢？以我自己的理解，由于有不同利益的偏好，不同的人對風(fēng)險的意識、對風(fēng)險的態(tài)度就不一樣。比如內(nèi)控有時會與企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生矛盾，原因就在于CEO和CFO有不同的利益偏好，CEO要擴張、要投資，要并購；CFO則更關(guān)注一系列風(fēng)險問題。對于風(fēng)險的意識，有的人淡薄，有的人關(guān)注。對于風(fēng)險的態(tài)度則有的人敢于、愿意冒險：有的人知道有風(fēng)險，他覺得可以試試；有的人則厭惡、害怕風(fēng)險。到拉斯維加斯的賭場上，我們就可以看到這三種人。對風(fēng)險不同的意識和態(tài)度使人產(chǎn)生了不同的行為，而不同的行為則決定了這個企業(yè)風(fēng)險的大小。

　　企業(yè)的內(nèi)控體系怎么建立？從我的體會來講，要從控制“人的行為”入手，建立一套完整的內(nèi)控體系來控制“不同人的行為”可能帶來的風(fēng)險，保證風(fēng)險的可知、可控、可承受，這才是企業(yè)控制風(fēng)險、保證經(jīng)營安全要考慮的最核心問題。CFO在建立內(nèi)控體系的時候，最可怕的是自己都不知道風(fēng)險點在什么地方、有多大程度，所以首先是做到可知；其次風(fēng)險一旦出現(xiàn)，采用什么方法來控制；第三，一旦控制不住，最大的風(fēng)險程度是什么，企業(yè)能不能承受。這三點是CFO必須要知道和考慮的問題。

　　企業(yè)是干什么的？不同的人有不同的看法，可能CFO說企業(yè)的目的是經(jīng)營，為了保值增值。從CFO的角度來講，我認為企業(yè)就是在經(jīng)營風(fēng)險。一個企業(yè)就是要冒風(fēng)險，經(jīng)營必須冒風(fēng)險，如果不愿意冒險，那企業(yè)就沒法生存下去，所以首先要懂得企業(yè)是在經(jīng)營風(fēng)險，經(jīng)營這兩個字必須做。如果CFO承認和考慮到風(fēng)險的存在，則跟業(yè)務(wù)部門的溝通就會比較容易。但是我必須知道你是如何經(jīng)營的，我才能知道如何控制風(fēng)險。作為CFO，只有這樣的態(tài)度才能對企業(yè)有幫助。

　　GE現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官杰夫。伊梅爾特說：“我們不可能生活在遠離風(fēng)險的真空地帶，但可以通過業(yè)務(wù)多樣性和良好的運營系統(tǒng)來控制風(fēng)險。”業(yè)務(wù)多樣性不是我們今天要討論的話題，今天討論的是如何建立一個良好的運營系統(tǒng)來控制風(fēng)險。

　　如何構(gòu)建風(fēng)險控制體系

　　一個企業(yè)里有不同的利益主體，不同的利益主體形成了不同的委托代理關(guān)系，明確這種關(guān)系是我們構(gòu)建內(nèi)控體系?？刂?ldquo;不同人的行為”的首要問題。一個企業(yè)有不同層次的委托代理關(guān)系，可以簡單地列為股東→董事會→總經(jīng)理→經(jīng)營單位→執(zhí)行崗位。股東、董事會、總經(jīng)理這個層面的關(guān)系，就是大家討論得很熱的公司治理結(jié)構(gòu)問題，如何建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，處理好股東、董事會以及跟經(jīng)理層的關(guān)系等，這個不是我們今天的話題。

　　我們今天討論的是如何建立公司內(nèi)部控制體系， 即如何處理好總經(jīng)理、執(zhí)行單位和執(zhí)行崗位之間的委托代理關(guān)系。假設(shè)總部與下邊的經(jīng)營單位是委托代理關(guān)系，總經(jīng)理對經(jīng)營單位經(jīng)理，經(jīng)理對副經(jīng)理等有一層層的委托代理關(guān)系，委托人的利益是通過代理人的行為來實現(xiàn)的，即代理人的行為決定了總經(jīng)理的利益，但委托人和代理人之間肯定是有利益沖突的。一個關(guān)鍵的問題是，代理人的利益在哪里？還有由于信息不對稱，在利益驅(qū)動下代理人有可能出現(xiàn)舞弊或者過失而損害委托人的利益。解決這兩個問題，從委托人角度講，就是必須保證代理人利益跟委托人利益一致。這就需要通過一個明確的契約關(guān)系。契約關(guān)系里面首先要有委托人利益，也就是總經(jīng)理的利益或者公司整體利益；同時也要明確代理人行為受什么約束，首先是法律法規(guī)，還有公司的規(guī)章制度等，也要明確獎懲措施。明確契約關(guān)系，實際上對一個內(nèi)控體系來說是很重要的手段。

　　那么在企業(yè)中如何形成這個契約關(guān)系呢？我的體會是通過預(yù)算來明確契約關(guān)系。通過預(yù)算這一手段明確總經(jīng)理即委托人要給代理人提供什么樣的義務(wù)。提供什么樣的支持，比如資源的保障；也要明確我需要獲得什么樣的投資回報，從經(jīng)營成果來講，就是必須實現(xiàn)多少利潤，節(jié)省多少費用等。作為經(jīng)營單位，即代理人要說明你是什么樣的預(yù)算，怎么獲得預(yù)算，通過什么權(quán)利獲得公司資源的保障，以及完成以后得到什么相應(yīng)的獎勵。這樣的預(yù)算內(nèi)容就包括得比較廣泛了，不單單是經(jīng)營成果預(yù)算。假如是經(jīng)營成果預(yù)算（收入、費用、利潤），那純粹是為了評價用的，就是做到心中有數(shù)，比如今年要達到100萬。但是怎么完成這100萬，完成它需要什么東西，會得到什么獎勵，如果也要做到心中有數(shù)，還需要過程控制預(yù)算（庫存、應(yīng)收、現(xiàn)金流），這是企業(yè)風(fēng)險管控中最主要的一個環(huán)節(jié)。最后還有資源配置預(yù)算（薪酬、資金），主要是在經(jīng)營成果預(yù)算出來后，配合過程控制預(yù)算來進行資源的配置，從總部來講主要是資金、薪酬。

　　整個預(yù)算的上報、質(zhì)詢、確定的過程， 即契約簽訂的過程實際上是一個博弈的過程，每個人都會碰到。代理人會比較多地考慮短期利益，會有自身利益最大化的目標(biāo)，而委托人會從戰(zhàn)略上要求你跟總公司的戰(zhàn)略保持一致，要滿足企業(yè)長期的發(fā)展需要，追求整體效益最大化，這就可能會犧牲局部利益。委托人和代理人肯定會產(chǎn)生矛盾，博弈之后最后達成的預(yù)算應(yīng)該是能保證雙方利益最大化的契約關(guān)系，這需要通過后面講到的合理評價體系來平衡。

　　還有一個很關(guān)鍵的地方，即建立健全激勵約束機制來保證預(yù)算的完成。有效的約束機制是，一旦出現(xiàn)違規(guī)，必須有很嚴(yán)厲的懲處手段使其機會成本很大；反過來，一個有效的激勵措施，能夠正向激勵代理人為委托人利益盡職盡責(zé)。通過預(yù)算來明確這個內(nèi)容，就能保證委托人的利益最大化。

　　剛才講到，由于信息不對稱，代理人的行為可能會損害委托人的利益。信息的傳遞有這樣一個規(guī)律，好消息會很順暢的傳遞，還可能會夸大，而壞消息在從下往上傳遞過程中，信息量會越傳越少。不好的消息到上層大事化小，小事化了，有效信息衰減。要減少這種信息的不對稱，我們可以通過建立全面預(yù)算指標(biāo)體系，從財務(wù)成果、風(fēng)險、資金等多角度搜集信息，保證對下邊也就是經(jīng)營單位的行為進行全方位監(jiān)督；通過與預(yù)算比較，掌握日常運營執(zhí)行差異，提出有效的對策糾偏。

　　中化公司的內(nèi)控體系

　　中化公司是在1997、1998年金融危機以后建立起今天這個內(nèi)控體系的。經(jīng)過7年的努力，形成了有中化特色以全面預(yù)算管理為核心的“點、線、面”相結(jié)合的內(nèi)控體系。

　　什么是“點、線、面”相結(jié)合的內(nèi)控體系？作為CFO首先必須明確公司的風(fēng)險點，大的風(fēng)險點是什么，最可能給公司造成致命打擊的風(fēng)險點是什么。了解風(fēng)險點之后，通過什么方式做到風(fēng)險點可知可控？應(yīng)通過風(fēng)險控制流程，這個流程貫穿了事前、事中、事后。通過什么來控制經(jīng)營過程的每一個環(huán)節(jié)和每一個時點呢？通過不同面，進行多方位的管控，有資金部門、審計部門、風(fēng)險管理部門、薪酬部門、評價部門等等，公司的這幾個部門形成一種協(xié)同機制進行多方位管理。在“點、線、面”的內(nèi)控體系里，全面預(yù)算管理是公司內(nèi)控體系的核心，涵蓋風(fēng)險、資金。薪酬等指標(biāo)，保證風(fēng)險可知、可控、可承受。

　　具體到中化公司，我們看到了1998年以前由于金融風(fēng)波產(chǎn)生的問題。最大的風(fēng)險有兩個：一個是應(yīng)收賬款，也就是貿(mào)易金融化一一我不會做買賣，但是我會把貨發(fā)給別人，賒賬；還有一個是存貨，做營銷的肯定要有一部分存貨，貨買來后看市場，高就賣，低就放著，給公司造成了大量的積壓。從集團層面講，這是兩個控制對象。當(dāng)然，如果公司投資一個項目，你也要明確這個項目投下去的風(fēng)險點是什么，這就是CFO必須做到的風(fēng)險可知。知道風(fēng)險控制對象以后，你要設(shè)計一個流程來監(jiān)控企業(yè)的運營，那就是預(yù)算。從集團層面上來講，事前叫做預(yù)算制定，事中叫預(yù)算監(jiān)控，事后叫績效考核。

　　事先怎么制定預(yù)算？如果把預(yù)算作為過程的控制，過程控制得好，預(yù)算自然達成，評價也好評價；過程不行，制定再漂亮的預(yù)算都沒用?，F(xiàn)在很多企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，但戰(zhàn)略規(guī)劃畢竟是比較虛的東西，是作為領(lǐng)導(dǎo)人在未來三年或者五年內(nèi)要達到的一個目標(biāo)，這個目標(biāo)不可能很細化。以前做完戰(zhàn)略后就接著做預(yù)算，中間缺少一個經(jīng)營計劃的環(huán)節(jié)，即第二年的經(jīng)營計劃，這造成了戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算的脫節(jié)——預(yù)算由財務(wù)人員做，戰(zhàn)略規(guī)劃由業(yè)務(wù)人員做。真正的實實在在的預(yù)算由誰在做？應(yīng)該說沒有。業(yè)務(wù)人員給個指標(biāo)，增長20％，至于這個數(shù)字怎么計算出來的，則由財務(wù)人員去做。當(dāng)你拿著這個數(shù)字問業(yè)務(wù)人員時，他推給財務(wù)，因為是財務(wù)做的。預(yù)算失去了可操作性，成了純粹為了考核而用的預(yù)算。這就出現(xiàn)了一些問題：第一，討價還價；第二，如果你壓指標(biāo)，容易產(chǎn)生潛在風(fēng)險；第三，我們在預(yù)算中有個經(jīng)營配置計劃，是為了控制風(fēng)險而在經(jīng)濟成果指標(biāo)中加入一些過程指標(biāo)，根據(jù)預(yù)算來配置企業(yè)資源。為了向總部要資源指標(biāo)，包括資金、薪酬，一些經(jīng)營單位會人為地抬高預(yù)算，然后拿過去賭市場，所以，我們從2002年開始，在戰(zhàn)略規(guī)劃做完以后必須有經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃必須是細化的，包括市場客戶開發(fā)計劃。內(nèi)控、客戶分類等等一系列細化的東西，然后根據(jù)計劃向總部要相應(yīng)的資源，形成最后‘的財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算里有經(jīng)營過程控制指標(biāo)，包括應(yīng)收賬款、存貨等根據(jù)企業(yè)特點制定的很細的指標(biāo)體系。

　　一般是在每年9月份把戰(zhàn)略規(guī)劃布置下去，12月開始，預(yù)算委員會、戰(zhàn)略規(guī)劃委員會一起根據(jù)經(jīng)營計劃對經(jīng)營單位一個一個進行質(zhì)詢。通過質(zhì)詢，在利用資源經(jīng)營現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對它的目標(biāo)成長性、內(nèi)控、計劃的可行性、資源配置、需求的合理性等問題進行客觀分析，并最后確定。這樣我們就通過預(yù)算把契約關(guān)系明確了。契約中包括銷售收入、利潤、費用、盈利效率指標(biāo)、授信和存貨的預(yù)算指標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃要求、固定資產(chǎn)預(yù)算、資金預(yù)算指標(biāo)、貸款額度、貿(mào)易額度等指標(biāo)。還有人工成本預(yù)算指標(biāo)，這個由人力資源委員會另外下文批復(fù)。

　　可以說，制定預(yù)算是通過一系列流程完成的，大方面講是事中、事前、事后，但其中又包括一個個流程。預(yù)算確定下來以后，就明確了你該享受什么樣的資源配置，你該完成什么樣的任務(wù)。

　　預(yù)算批復(fù)下去以后，就要面對預(yù)算怎么監(jiān)控的問題。首先，建立預(yù)算跟蹤制度，通過ERP系統(tǒng)實時提取信息，跟蹤重點單位的經(jīng)營情況，進行日常的實時監(jiān)控。我們可以看到下邊單位每天更新的數(shù)據(jù)，我們的分析評價、會計、風(fēng)險管理等相關(guān)部門都盯著這些數(shù)據(jù)，定期對比預(yù)算，進行監(jiān)控。我們還要定期進行質(zhì)詢糾偏。分析評價部每月都有運行月報；每季度未了我們都要開一次質(zhì)詢會，由公司所有高層以及各經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)參加，第一季度末和第三季度末召開視頻會議進行質(zhì)詢，半年和今年開全體關(guān)鍵崗位會議進行評價。半年會議總結(jié)上半年工作，同時提出要求下半年進行整改的東西，全年作出正式的評價，包括評分、獎勵等等，出一份績效評價報告。

　　監(jiān)控中超預(yù)算了怎么辦？我們要做預(yù)算外審批，嚴(yán)格審核追加資源預(yù)算的申請，重點是資金。預(yù)算管理具有嚴(yán)肅性，各單位無權(quán)進行預(yù)算調(diào)整，必須經(jīng)過集團公司的批準(zhǔn)。向總部申請預(yù)算外資金時，財務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理必須同時簽字，說明資金的用途，然后由資金部根據(jù)風(fēng)險部的風(fēng)險審批和評價部的效益審批做審核。從評價部來講，首先分析你為什么要錢，利潤收入跟上了沒有。如果是業(yè)務(wù)的增長，一些指標(biāo)的增長跟上了，審批自然會通過。從風(fēng)險部來講，主要分析增加這筆業(yè)務(wù)的風(fēng)險點在哪，是不是主營業(yè)務(wù)，是不是可控業(yè)務(wù)。最后到我這里來審批。預(yù)算外和預(yù)算內(nèi)的資金審批程序是不一樣的。

　　事后如何進行績效考核？首先是綜合計分卡，綜合計分卡包括了收入、盈利、資產(chǎn)回報等指標(biāo)，以及重大事項考核等，進行多維評價。我們每年都會根據(jù)公司發(fā)展的程度、本身的導(dǎo)向等對綜合計分卡內(nèi)指標(biāo)的比重進行調(diào)整。比如1999年，公司的目標(biāo)是活下來，則盈利指標(biāo)占80％；2004年戰(zhàn)略推進的時候，我們要引導(dǎo)大家往市場開發(fā)、企業(yè)持久發(fā)展的方向走，盈利指標(biāo)就降到了50％，收入指標(biāo)占15％。因為要講究資金使用效率，增加了資產(chǎn)回報指標(biāo)，占到20％等。在每個指標(biāo)里又有不同的要求，比如預(yù)算完成占20％，同比增加占15％。為什么要這樣做，我們是想強調(diào)一個經(jīng)營內(nèi)涵的概念，要通過指標(biāo)評價體系促進經(jīng)營者考慮更深層次的問題，比如你靠什么盈利，是靠市場開拓或者最終客戶的增加等增加你的內(nèi)涵，還是靠外延。也就是說，如果經(jīng)營內(nèi)涵每年沒有提高的話，盡管完成預(yù)算，也只能拿到大概70％的分數(shù)，經(jīng)營內(nèi)涵里有重點商品、新業(yè)務(wù)、可控費用的降低等指標(biāo)。如果出現(xiàn)違規(guī)的話，就要被倒扣分。

　　評分時盡量以定量為主，定性的要少。我們的定量分數(shù)為85分，定性分數(shù)為15分，而且把定性分數(shù)再劃分，人力資源管理給3分，風(fēng)險管控給4分等。定性里邊再定量化，只有這樣人為操縱、人為不客觀的因素才會越來越少，找你來說情的人才會越來越少。當(dāng)然，這個分數(shù)體系是要事先與經(jīng)理們進行溝通的，通過這個程序會減少相互間的矛盾。這是在整個集團層面上通過預(yù)算控制企業(yè)的全過程。從集團到一個企業(yè)，再到一筆業(yè)務(wù)，我們的管控都與預(yù)算的額度有關(guān)，這是很重要的。

　　面，就是多角度進行全面預(yù)算監(jiān)控。內(nèi)控體系涉及的幾個部門是：會計部、分析部、資金部、風(fēng)險部，這些部門由我主管；薪酬管理由人力資源部在做。每個部門對應(yīng)預(yù)算管控都有各自的監(jiān)控職責(zé)。分析評價部負責(zé)年初核定各經(jīng)營單位的收入、利潤、費用等經(jīng)營成果指標(biāo)預(yù)算和運營資產(chǎn)收益率等經(jīng)營質(zhì)量指標(biāo)預(yù)算，定期跟蹤經(jīng)營計劃和預(yù)算情況，重點分析經(jīng)營質(zhì)量比如經(jīng)營內(nèi)涵，客戶價值，主營業(yè)務(wù)的市場份額等，以及財務(wù)特性，即安全性，流動性，盈利性，查找不足，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾偏。資金管理部門負責(zé)統(tǒng)一融資，取消子公司對外融資的擔(dān)保權(quán)，由集團公司直接對外融資，防范亂貸款和亂擔(dān)保；對業(yè)務(wù)資金和非業(yè)務(wù)資金進行分類管理；按照投入產(chǎn)出和收益風(fēng)險匹配的原則，核算經(jīng)營單位的預(yù)算使用量，然后跟銀行聯(lián)網(wǎng)，跟蹤資金的流向和占有情況，嚴(yán)格審核超預(yù)算配置。風(fēng)險管理部負責(zé)應(yīng)收賬款和庫存的預(yù)算控制；制定公司統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策以及一整套客戶資信審批程序，制定公司統(tǒng)一的授信政策，統(tǒng)一的風(fēng)險管控政策，統(tǒng)一培訓(xùn)風(fēng)險管理員；負責(zé)敞口庫存，負責(zé)產(chǎn)品與市場行情對應(yīng)，每周都會上報主要商品的盈虧情況。人力資源部負責(zé)薪酬的預(yù)算，預(yù)算一出來，馬上就要測算薪酬的配置，最低門檻是按你占有資源的比例來上交；在這個情況下，門檻利潤跟基本工資掛鉤，剩下的績效工資跟利潤掛鉤，利潤越大績效薪酬就越高。

　　實施內(nèi)控體系的保障要求

　　第一，領(lǐng)導(dǎo)重視——一把手親自負責(zé)，其他領(lǐng)導(dǎo)分工協(xié)作。沒有“CEO的支持，沒有團隊的支持，很多事情是做不了的。我們做ERP的時候，每一個措施的出臺，比如，兩年前我們提出的業(yè)務(wù)流程再造，都是總裁親自布置，減少了推行的阻力。

　　第二，制度保障——重新訂立制度，通過審計稽核加強執(zhí)行。制度不要多，但要精，一旦建立起來，要加強審計稽核，是否按流程走、按制度做，這很重要。

　　第三，組織保障——職責(zé)分明，分級管理，各守其責(zé)。分工很清楚，從組織架構(gòu)上就不能有空白。

　　第四，信息保障——推進實施ERP，統(tǒng)一會計語言，全集團信息系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)。沒有ERP，很難得到信息，就不能進行日常的監(jiān)控。會計語言不統(tǒng)一，就無法保證評價的準(zhǔn)確。

　　第五，人力保障——加強培訓(xùn)和教育，嚴(yán)格獎懲。

　　體會：內(nèi)控也是生產(chǎn)力

　　有人疑惑內(nèi)控會不會和經(jīng)營質(zhì)量矛盾，從我的體會來說，內(nèi)控也是生產(chǎn)力。這幾年的內(nèi)控越做越嚴(yán)格，首先，我們的經(jīng)營業(yè)績越來越持續(xù)增長，1999年以來，我們的銷售收入平均增長11％，凈利潤平均增長23％。第二，經(jīng)營質(zhì)量顯著提高，經(jīng)營現(xiàn)金流顯著改善。第三，公司內(nèi)控搞得好，投資者、銀行對你信任，融資成本會大大下降。提高公司的信譽，本身就為企業(yè)增加了利潤。最近幾年盡管利率在提高，但我們的財務(wù)費用一直都在降低。第四，有效地提高了風(fēng)險化解能力。我們不怕出險，就怕下邊不上報，使本來可以化解的風(fēng)險化解不了。完善的內(nèi)控體系，可以盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，在最開始就解決掉。