通過財務風險前置管理、優(yōu)化過程管理以及資本結(jié)構改造等一系列舉措，京能集團副總經(jīng)理兼CFO劉國忱在短短兩年內(nèi)即建立起一套行之有效的集團財務管控模式。

　　“現(xiàn)在的新國企和以往已經(jīng)發(fā)生了根本變化，不僅是經(jīng)營機制，而且運行模式也較以前有本質(zhì)上的不同。拿京能集團來說，我們在走一條‘產(chǎn)業(yè)+金融’的新型發(fā)展道路，近兩年取得了非?？焖俚囊?guī)模增長。”北京能源投資（集團）有限公司（以下簡稱京能集團）副總經(jīng)理兼財務負責人劉國忱對《首席財務官》雜志表示道。

　　財務風險的前置管理

　　2004年12月26日正式掛牌的北京能源投資(集團)有限公司是經(jīng)北京市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會批準，由原北京國際電力開發(fā)投資公司和北京市綜合投資公司重組合并而成，注冊資金88億元。作為地方軍的排頭兵，下屬電廠承擔著北京市70％的用電負荷的京能集團旗下還擁有京能熱電和天創(chuàng)置業(yè)兩家上市公司。

　　在正式掛牌前三個月，劉國忱辭去大連開發(fā)區(qū)管委會副主任，火線北上加盟了京能集團。

　　到任之初，劉國忱首先對京能集團的整體財務狀況、人力資源狀況和運營機制進行了全方位的調(diào)研摸底。

　　此時，有著280億元總資產(chǎn)規(guī)模的京能集團，從資產(chǎn)配比上看，在各項資產(chǎn)所占總資產(chǎn)比重前三位中，長期股權和長期債權投資占總資產(chǎn)比例為40.73%，固定資產(chǎn)與在建工程占總資產(chǎn)比例為26.52%，貨幣資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例為4.55%；從資本負債情況來看，資產(chǎn)負債率為53.48%，其中短期債務占債務總額的95.69%；從業(yè)務構成來看，電力主業(yè)投資額占總投資額59.37%，電力投資企業(yè)24家，占集團投資企業(yè)數(shù)量88家的27.27%；從現(xiàn)金流指標來看，現(xiàn)金凈流量為-1038.66萬元。

　　“從這些數(shù)據(jù)上來看，重組后的京能集團電力能源主業(yè)還不夠突出，資金來源過度依賴間接負債融資，直接融資，尤其是股權融資不足。同時，集團內(nèi)部的貨幣資產(chǎn)沉淀較多，存量資金在集團內(nèi)分布不均勻、利用效率較低。”劉國忱摸清了問題的同時，也提出了解決問題的基本思路，“在這種狀態(tài)下，單純就財務而管財務是走不出來的，必須把重點放在管控模式的改造上來。”

　　對此，視野開闊的劉國忱鎖定了京能集團的三大財務風險焦點：

　　1、核心性財務風險：由于能源行業(yè)的高資金依賴度特征，京能集團新增投資主要依賴于負債，因此在財務杠桿利用的量與度的把握上，投資效率與投資質(zhì)量是核心財務風險所在；

　　2、結(jié)構性財務風險：存量資產(chǎn)在投入產(chǎn)出上參差不齊，無效資產(chǎn)與低效資產(chǎn)所占比重仍然偏多，因此集團內(nèi)外部資產(chǎn)重組、機構調(diào)整、合理退出是規(guī)避風險的重要方面；

　　3、日常性財務風險：逐年增加的融資額，使得融資成本也同步增加且占財務成果的比重逐年加大，因此全面進行融資創(chuàng)新、千方百計降低財務成本是規(guī)避財務風險最直接的手段。

　　針對上述核心性財務風險，在綜合分析了國內(nèi)現(xiàn)有各種企業(yè)金融產(chǎn)品和服務后，劉國忱擯棄了成立集團結(jié)算中心的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)而向京能集團董事會大膽提出了收購一家財務公司作為集團財務運作平臺的構想。在得到董事會認可之后，劉國忱開始頻頻地和國內(nèi)那些運營欠佳的財務公司進行接觸。在先后放棄了兩家收購目標之后，劉國忱把目光鎖定了東北制藥集團財務公司的身上。

　　1987年，經(jīng)中國人民銀行總行批準，中國第一家真正意義上的財務公司——東風汽車工業(yè)財務公司成立，之后又有九家財務公司相繼批準成立。截至2006年10月底，全國財務公司總數(shù)為79家。按照去年底最新修訂的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》所定義的，“財務公司是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。”事實上，作為內(nèi)部資本市場運作的重要載體之一，財務公司的出現(xiàn)使得長久以來受困于融資瓶頸的諸多大企業(yè)集團得以低成本地整合集團內(nèi)部金融資源和籌集資金。

　　然而，由于缺乏足夠的金融創(chuàng)新和操作上的種種問題，早在1992年成立的東北制藥集團財務公司陷入了經(jīng)營困境之中。經(jīng)過長達半年的接觸和談判，2005年11月劉國忱代表京能集團與東藥財務的股東——東北制藥集團有限責任公司簽訂了《收購意向書》。2006年1月，收購雙方在沈陽正式簽署《產(chǎn)權轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。2006年2月，京能集團獲得中國銀監(jiān)會遼寧監(jiān)管局關于東藥財務重組為京能集團財務公司（以下簡稱京能財務）的批復。2006年5月，中國銀監(jiān)會向京能財務頒發(fā)了新的《金融許可證》。2006年5月18日，京能財務正式取得北京市工商局頒發(fā)的營業(yè)執(zhí)照。京能財務股東分別是京能集團和北京市能源投資公司，出資比例分別為98%和2%。京能集團現(xiàn)金出資4.9億元，占98%；北京市能源投資公司現(xiàn)金出資1000萬元，占2%。

　　“京能財務在京能集團的長期戰(zhàn)略中扮演著極為重要的角色，補足了內(nèi)源性資金利用的重要一環(huán)。而收購之后我們也很快見到了成效，當年京能財務就回收了全部5950萬元的收購成本。”掛帥出任京能財務董事長的劉國忱自豪地向《首席財務官》雜志表示道。

　　同時，針對結(jié)構性財務風險，劉國忱推動京能集團在近兩年來加大了非電業(yè)務的資產(chǎn)整合和退出力度，逐步向?qū)I(yè)化的平臺管理過渡，除了京能財務之外，還先后成立了京能國際公司、資產(chǎn)管理公司和電力燃料公司等進行專業(yè)化管理，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務也正在向上市公司——天創(chuàng)置業(yè)集中。“兩年來，我們共退出股權項目18 個，占非電股權項目的39.13%，收回資金1.87 億元，占非電股權投資總額的6.21%。共退出債權項目30個，收回資金約1.02億元，占債權項目本金總額的22.41%。”

　　而針對日常性財務風險的控制，劉國忱則把注意力放在“以現(xiàn)金流為核心”的集團化資金管理上，主持制定了“資金管理暫行辦法”，將此前整個集團系統(tǒng)內(nèi)沉淀在銀行的高達8億元~10億元的銀行存款余額進行了充分活化處理，通過財務公司的平臺進行內(nèi)部調(diào)劑，累計壓縮了超過2億元的財務費用，大大降低了集團的財務成本。

　　“在我們進行風險控制的時候，不能被動地進行結(jié)果管理，而是盡可能地將控制環(huán)節(jié)前移，沿著整體戰(zhàn)略與業(yè)務部門緊密地結(jié)合起來，進入到業(yè)務過程的管理中，優(yōu)化過程的本身就是優(yōu)化結(jié)果，這樣才能最大限度地降低整體運營風險。”

　　資本架構的內(nèi)外雙修

　　“如今的國內(nèi)企業(yè)越來越多地采用資本的杠桿來放大業(yè)務的規(guī)模效應，這是一個非常重要的趨勢。如果不進行資本運作，僅僅按照正常的線性增長，企業(yè)依靠利潤進行再投資，其發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度都會受到很大制約。”一直密切關注著國內(nèi)資本市場動向的劉國忱開始了對京能集團資本結(jié)構進行全方位的優(yōu)化。

　　擺在劉國忱面前的問題首先是如何提高直接融資比例，2005年初仍舊低迷的股市使得債權融資顯得更為便利。而劉國忱的精心設計讓這次發(fā)債成為國內(nèi)資本市場上一次極為經(jīng)典的融資運作案例。

　　面對當前券商激烈競爭的現(xiàn)狀，劉國忱在主持京能集團2005年20億元長期債券的發(fā)行上，積極大膽地嘗試發(fā)債形式創(chuàng)新，率先引入招標代理機構，通過嚴格的市場化招標方式遴選主承銷商，在發(fā)債模式上開創(chuàng)了全國企業(yè)債發(fā)行史上的六個第一，即第一家通過市場化招標選擇招標公司；第一家通過招標公司的公開招標遴選主承銷商；第一家完全由主承銷商自主組織承銷團；第一家由主承銷商選擇審計、評級、法律等中介機構；第一家由主承銷商總承包發(fā)行費用；第一家要求參與投標的券商交納投標押金。

　　而為了最大限度地提高發(fā)行的成功率，劉國忱在發(fā)債的利率與期限設計過程中，突出京能集團以電力能源為主業(yè)現(xiàn)金流穩(wěn)定的優(yōu)勢，在“產(chǎn)品差異化”上巧做文章，選定了“5年期+7年期”的發(fā)行組合方案，其中五年期15億元，票面利率為4.8％；七年期5億元，票面利率為4.95％。這一差異化的設計非常符合個人投資者偏好中、短期限債券的特點。同時，該債券利用上海交易所和全國銀行間市場進行公司債券全流通，避免了債券發(fā)行市場流行的“浮動利率附息”或“期限選擇權”等創(chuàng)新方式可能給京能集團在成本上帶來的不確定性風險，形成了債券市場流動性、風險性和收益性配比較合理的一只產(chǎn)品。最終，京能集團20億元長期公司債券大受投資者追捧，獲得2.7倍超額認購，在發(fā)行首日就發(fā)售一空，上市當日即升值6%。

　　此后，劉國忱又抓住短期融資券開閘的有利時機，積極申請獲得了30億元短期融資券額度。繼2006年9月成功發(fā)行第一期20億元短期融資券后，半年后京能集團10億元短期融資券在全國銀行間債券市場面向機構投資者也得以成功發(fā)行。

　　“兩年來累計發(fā)債50億元的成果是非常顯著的，一舉獲得了拓寬傳統(tǒng)融資渠道、降低財務風險、資本結(jié)構趨于穩(wěn)健、增加銀企博弈籌碼、鎖定資金籌資成本、獲得資本市場進出通行證等六重功效，僅直接籌資成本就降低了1.48億元。同時實現(xiàn)了直接與間接融資結(jié)合、長短期負債均衡等深層的資本結(jié)構調(diào)整。”習慣于從源頭管理抓起的劉國忱對京能集團資本結(jié)構的良性變化感到欣慰。

　　而日益火爆的中國股市也讓劉國忱看到了股權融資的機會。今年3月，天創(chuàng)置業(yè)抓住股價高漲的有利時機進行了6000萬股A股定向增發(fā)，在募集2.5億元資金的同時，也將京能集團持有的國電房地產(chǎn)公司90%的股權裝入天創(chuàng)置業(yè)，實現(xiàn)了旗下房地產(chǎn)資源的有效整合。

　　此外，京能集團還在緊張地籌備另一個重大的資本運作項目——京能國際的海外上市。目前已經(jīng)進入上市階段的最后沖刺，預計京能國際在香港上市后首期可融得20億元~30億元資金。

　　“資本戰(zhàn)略應緊密地圍繞著整體業(yè)務戰(zhàn)略來展開，要時刻關注現(xiàn)金流的波動可能給業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行帶來的影響。比如在我們發(fā)行長期債券之初，就考慮到屆時償債時的巨幅現(xiàn)金流波動影響，所以就設立了準備金性質(zhì)的償債基金，每年年末從利潤中調(diào)集3億元專戶存儲，作為償還長期債券的蓄水池。同時，我們還有銀行過橋貸款等輔助手段。”在一系列資本運作創(chuàng)新的背后，劉國忱還隱含著一個優(yōu)秀CFO應有的穩(wěn)健一面。

　　視野決定舞臺

　　“作為財務負責人來說，財務技術層面的事情絕對不能忽視，但一旦公司的財務體系運轉(zhuǎn)成型之后，就應該把更多的注意力放到財務和業(yè)務的結(jié)合點上來。”職業(yè)生涯經(jīng)歷豐富的劉國忱對CFO有著更深入的理解。

　　51歲的劉國忱最高學歷是東北財經(jīng)大學工業(yè)經(jīng)濟專業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟方向的博士。作為文革后的第一批大學生，劉國忱在會計學專業(yè)本科畢業(yè)后一邊攻讀商業(yè)流通專業(yè)的研究生，一邊教起了本科生的工業(yè)會計課程。

　　“那個時候經(jīng)驗還不夠，為了能更多的獲得財務實踐，我最多兼過五家公司的財務經(jīng)理，外企、民企什么類型都有，而且事無巨細，全部要從零開始。這段時間的磨練也使得我很早就開始關注財務資源和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關系，積累了很多實際經(jīng)驗。”留校后的劉國忱曾先后出任東北財經(jīng)大學學生處副處長、工商學院副院長等職務，1995年被破格提為正教授。

　　不久，一直在學術領域深耕的劉國忱被調(diào)入大連經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)管理委員會出任副主任，這段長達七年的意外仕途生涯使得劉國忱對當下整個中國社會的運行體制有了極為直接的深度體驗。

　　“現(xiàn)在我有時候被國資委請去給國營企業(yè)的老總們講課，我講的東西很受歡迎，因為我非常理解他們所處的環(huán)境，彼此的語境也非常接近。”早在1991年就提出“國企改革原動力研究”的劉國忱認為如今是新國企發(fā)展的黃金時期，“經(jīng)營機制正在理順，企業(yè)家的價值得到相當程度的肯定，外部經(jīng)濟環(huán)境也非常良好。”

　　正因為彼此的理解，劉國忱在京能集團推行集團化財務管理等舉措的時候，非常注意和董事會以及業(yè)務單位的溝通，“只有充分的溝通才能實現(xiàn)之前所說的源頭管理。比如，我們對工程建設的管理，不是說簡單地壓低造價，而是要充分地和業(yè)務部門溝通，從建設周期、工程造價、系統(tǒng)優(yōu)化等多重角度來整體優(yōu)化。比如，內(nèi)蒙古岱海發(fā)電公司項目不僅24個月的工期是全國北方地區(qū)600萬千瓦機組新建工程的最短工期，而且整個工程造價降低了5.5億元。”

　　與大多數(shù)埋頭于傳統(tǒng)財務工作的CFO們不同的是，從學界到政界再到商界的劉國忱顯然有更為寬闊的視野，“我工作時間的1/3放在日常的財務技術層面，主要是監(jiān)控流程、復核與改進；還有1/3的工作時間用于把握現(xiàn)代財務的走向，比如新的金融衍生品、國內(nèi)外資本市場發(fā)展和政策走向等；另外1/3的工作時間更多地用來思考，如何能使財務戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略結(jié)合得更為緊密，以及獲利管理，即如何保有和提高企業(yè)的經(jīng)營成果。”