集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和創(chuàng)新探討

　　財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理的核心內(nèi)容，構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式十分必要。特別是這次金融危機(jī)以來，很多企業(yè)集團(tuán)受到巨大的沖擊，因此要想早日擺脫困境、提升本企業(yè)的核心競爭力，就必須把財(cái)務(wù)管理作為其管理體系的核心，樹立以財(cái)務(wù)管理為核心的先進(jìn)管理理念，并對財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新與再造。

　　一、引言

　　我國自改革開放以來，市場經(jīng)濟(jì)日漸完善，這使得企業(yè)的組織形式日趨集團(tuán)化，跨行業(yè)、地區(qū)及多種經(jīng)濟(jì)性質(zhì)企業(yè)并存的企業(yè)組織形式大量出現(xiàn)，典型的是以母子公司制為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)組織形式。不同于單一企業(yè)實(shí)體，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是保證企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，加強(qiáng)資金的監(jiān)督和控制，推動資金合理、高效利用，加強(qiáng)對子公司及分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)控，使企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營活動得到有效的監(jiān)督和控制。然而，目前我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理仍存在許多不足之處。一方面，由于諸多因素的影響，我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的水平不容樂觀，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理觀念落后，財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不力，財(cái)務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無法有效控制；另一方面，目前對于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識忽視了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)之間的性質(zhì)差異，仍將法人成員企業(yè)視為和非法人成員企業(yè)一樣的財(cái)務(wù)管理主體，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的這種簡單認(rèn)識給企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際財(cái)務(wù)管理帶來了許多困擾?；诖?，筆者在對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一般模式進(jìn)行簡要的總結(jié)和評述，并分析在現(xiàn)行市場條件和制度環(huán)境下這些傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的不足的基礎(chǔ)上，對構(gòu)建創(chuàng)新型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行探討，以期能對我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的實(shí)際運(yùn)作和理論研究提供借鑒。

　　二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一般模式及評述

　　1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

　　集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金、降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。

　　2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

　　分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入、投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題。

　　3.集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式

　　集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。但是在實(shí)際管理工作中較難把握集權(quán)與分權(quán)的平衡點(diǎn)，特別是經(jīng)營環(huán)境變化較大時(shí)，需要及時(shí)修正管理權(quán)限。

　　三、現(xiàn)行條件下集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的不足

　　1.狹隘的財(cái)務(wù)目標(biāo)

　　財(cái)務(wù)目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，它決定著財(cái)務(wù)管理模式的基本特征和運(yùn)行方向，是各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿?，F(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式以股東利益為出發(fā)點(diǎn)，體現(xiàn)在目標(biāo)上則以“股東財(cái)富最大化”為財(cái)務(wù)目標(biāo)，即通過財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營，為股東帶來最多的財(cái)富。然而，在物質(zhì)資本邏輯面臨挑戰(zhàn)、企業(yè)經(jīng)營理念發(fā)生巨變的現(xiàn)代社會，股東利益導(dǎo)向的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)目標(biāo)表現(xiàn)出明顯的狹隘性。它忽視了在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中起關(guān)鍵作用的員工的利益，沒有考慮決定企業(yè)生存與發(fā)展的主要力量——顧客的利益，不利于企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　2.片面的財(cái)務(wù)資源

　　在知識經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的戰(zhàn)略性資源已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源和顧客資源等軟資源，軟資源雖然在現(xiàn)行的企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表上沒有加以記載，但它們卻是當(dāng)今企業(yè)價(jià)值的精髓所在。過于狹窄的財(cái)務(wù)資源導(dǎo)致傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理功能的弱化。囿于物質(zhì)資本保值、增值目標(biāo)的資源配置，不利于企業(yè)核心競爭能力的培育和持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持。

　　3.低效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制

　　財(cái)務(wù)管理機(jī)制是規(guī)范公司財(cái)務(wù)行為主體責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度安排，其主要目的是協(xié)調(diào)企業(yè)與各方面的財(cái)務(wù)關(guān)系，提高財(cái)務(wù)運(yùn)行效率。物質(zhì)資本邏輯是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理機(jī)制的制度前提，最大化股東利益是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理機(jī)制追求的目標(biāo)。然而企業(yè)是資源的集合體，資源是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和保障，向企業(yè)投入資源的除了股東外，還有其他利益相關(guān)者。他們之間的相互合作形成了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。因此，股東并不是企業(yè)唯一的權(quán)力所有者，企業(yè)的財(cái)權(quán)應(yīng)該在關(guān)鍵利益相關(guān)者之間均衡配置。

　　4.偏重結(jié)果的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系

　　業(yè)績評價(jià)是對財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考量，它與財(cái)務(wù)目標(biāo)的定位相對接?，F(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式的股東價(jià)值導(dǎo)向決定了業(yè)績評價(jià)側(cè)重于對股東財(cái)富的衡量，而衡量股東財(cái)富的指標(biāo)大多都是會計(jì)指標(biāo)，由此形成了會計(jì)指標(biāo)主導(dǎo)的企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系?？墒菚?jì)指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營結(jié)果，是一種事后衡量，具有滯后性，它無法反映產(chǎn)生結(jié)果的動因，也不能反映當(dāng)前進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造活動。滯后性指標(biāo)在預(yù)測未來業(yè)績方面缺乏解釋力度，通過會計(jì)業(yè)績指標(biāo)，我們能判斷企業(yè)的業(yè)績是否得到了改善或有所下降，但不能了解業(yè)績提高或下降的原因，無法反映企業(yè)未來價(jià)值創(chuàng)造能力，不能反映企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素，不能從價(jià)值創(chuàng)造的源頭尋找業(yè)績變化的原因，無法為企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展指明方向。

　　5.過多的管理體系缺陷

　　首先，財(cái)權(quán)過度分散和財(cái)務(wù)監(jiān)控嚴(yán)重乏力同時(shí)并存。長期以來，由于我國對內(nèi)部監(jiān)控的忽視，導(dǎo)致集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控普遍處于薄弱的狀態(tài)；其次，利益分配不清。由于我國尚未健全關(guān)于企業(yè)集團(tuán)利益分配的法規(guī)、制度，在我國企業(yè)集團(tuán)不同的組建方式、有著不同的資本紐帶和結(jié)合方式的情況下，利益分配已是當(dāng)前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的一大難題；再次，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高。主要表現(xiàn)為經(jīng)營分散化，減弱了企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，由于下級各機(jī)構(gòu)有的自行操作投資、籌資等，缺乏集團(tuán)公司和財(cái)務(wù)優(yōu)勢和資信，加大了投資風(fēng)險(xiǎn)。

　　四、構(gòu)建創(chuàng)新型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的探討

　　集中化財(cái)務(wù)管理模式提升了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的水平。首先，財(cái)務(wù)核算的集中化，減少了集團(tuán)總部與下屬機(jī)構(gòu)之間的信息不對稱程度，為財(cái)務(wù)控制與財(cái)務(wù)決策提供了依據(jù)。其次，財(cái)務(wù)控制的集中化，降低了經(jīng)營成本與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的協(xié)調(diào)運(yùn)作。再次，財(cái)務(wù)決策的集中化，在集中控制集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的基礎(chǔ)上，充分考慮集團(tuán)整體的戰(zhàn)略需求，確保了財(cái)務(wù)決策的正確性。

　　1.以價(jià)值實(shí)現(xiàn)為財(cái)務(wù)管理模式的主線

　　現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理模式以物質(zhì)資本為邏輯主線，貫穿財(cái)務(wù)管理始終的是物質(zhì)資本。在物質(zhì)資本邏輯面臨理論質(zhì)疑與實(shí)踐挑戰(zhàn)的新理財(cái)環(huán)境下，我們認(rèn)為，“價(jià)值”將取代物質(zhì)資本而成為貫穿財(cái)務(wù)管理始終的邏輯主線。雖然對財(cái)務(wù)管理來說，“價(jià)值”并非新生事物，事實(shí)上，價(jià)值也一直是財(cái)務(wù)管理的核心概念。但是，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值主體始終是股東，從而使價(jià)值依從于物質(zhì)資本，換言之，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中的價(jià)值是從屬于物質(zhì)資本邏輯下的價(jià)值，價(jià)值的地位被物質(zhì)資本所掩蓋。我們要認(rèn)識到，綜合考慮股東價(jià)值、員工價(jià)值、顧客價(jià)值才是企業(yè)價(jià)值的支撐。企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長靠的是價(jià)值驅(qū)動因素，即資源投入者的滿意程度，而股東滿意度、員工滿意度和顧客滿意度的決定因素則是他們的感知價(jià)值，也就是說，只有股東價(jià)值、員工價(jià)值和顧客價(jià)值的提高，才能促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的增長。企業(yè)價(jià)值是關(guān)鍵利益相關(guān)者之間的相互協(xié)作而產(chǎn)生的一種“合力”，企業(yè)失去了股東、員工、顧客等關(guān)鍵利益相關(guān)者將不能生存，也就無所謂企業(yè)價(jià)值。換言之，離開了股東價(jià)值、員工價(jià)值和顧客價(jià)值，企業(yè)價(jià)值就失去了驅(qū)動和支撐，不可能持續(xù)。由此，基于價(jià)值驅(qū)動思想的企業(yè)價(jià)值是一種三維立體價(jià)值，要保持企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長，不僅需要股東價(jià)值、員工價(jià)值、顧客價(jià)值的各自增長，還需要保持三種價(jià)值之間的協(xié)調(diào)平衡。以損害一方價(jià)值為代價(jià)而增加另一方價(jià)值的做法，將不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　2.股東、員工、顧客共同參與的多邊財(cái)務(wù)治理

　　企業(yè)與市場的區(qū)別在于，企業(yè)實(shí)質(zhì)上是圍繞關(guān)鍵資源而建立的專用性投資的組合，“對任何關(guān)鍵性資源的控制權(quán)都是權(quán)力的一個(gè)來源”。由此，企業(yè)資源投入主體應(yīng)擁有相應(yīng)的權(quán)力，這些權(quán)力既包括對管理者使用和開發(fā)他們投入資源的控制權(quán)，也包括對重大決策的參與權(quán)。由于股東、員工、顧客是企業(yè)關(guān)鍵資源投入者，也是企業(yè)的關(guān)聯(lián)利益相關(guān)者，他們應(yīng)擁有相應(yīng)的財(cái)權(quán)?；趦r(jià)值驅(qū)動財(cái)務(wù)管理模式下的財(cái)權(quán)配置是將財(cái)權(quán)在股東、員工和顧客之間進(jìn)行有效分配，各權(quán)利主體擁有財(cái)權(quán)的多少取決于企業(yè)對他們投入資源的依賴程度以及由此決定的各自的談判能力，即股東、員工、顧客成為企業(yè)財(cái)務(wù)治理的主體，他們通過財(cái)權(quán)的實(shí)施實(shí)現(xiàn)各自的權(quán)益和權(quán)能。雖然從長遠(yuǎn)而言，股東、員工和顧客的利益與企業(yè)整體利益是一致的，然而，這并不表示他們之間的目標(biāo)函數(shù)完全相同，他們因其各自的利益導(dǎo)向，有可能產(chǎn)生利益矛盾和沖突。以財(cái)權(quán)配置為核心的財(cái)務(wù)治理通過制度安排來協(xié)調(diào)相互之間的關(guān)系，影響相關(guān)利益主體的行為，從而促進(jìn)各利益主體之間的信任和長期合作。

　　價(jià)值驅(qū)動型財(cái)務(wù)管理模式要求企業(yè)集團(tuán)至少要做好如下制度安排：一是融資結(jié)構(gòu)和盈余分配政策兼顧股東和債權(quán)人利益；二是制定合理的客戶信用政策，提高顧客滿意度；三是落實(shí)員工待遇，在收入分配上確立人力資源對公司發(fā)展的重要地位，提高從管理者到一線員工在內(nèi)的所有人對企業(yè)的認(rèn)同感。

　　3.健全且高效的財(cái)務(wù)管理體制

　　從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度講，在存在交易費(fèi)用的情況下，不同制度安排將導(dǎo)致效率不同的資源配置。因此，在實(shí)際操作和執(zhí)行過程中，如何安排健全而又高效的財(cái)務(wù)管理體制尤為重要。

　　第一，以企業(yè)經(jīng)營財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)集中為基礎(chǔ)，實(shí)行集中管理。對企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制子公司的財(cái)務(wù)收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心，或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司。作為集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人，財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu)。無法成立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)，可在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。

　　第二，通過實(shí)行全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的集中管理。預(yù)算控制最能將事前控制和事后控制統(tǒng)一起來。預(yù)算的制定是以企業(yè)集團(tuán)總的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為前提的，預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解，落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考核評價(jià)的依據(jù)。但具體編制預(yù)算是采用從下到上的方法，這樣就照顧了子公司的利益。

　　第三，強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度，對各子公司的經(jīng)營情況進(jìn)行事后監(jiān)督等。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)部審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)。以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)。定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。對子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等開展單項(xiàng)審計(jì)。