摘要：企業(yè)并購高峰期的到來，使企業(yè)并購后財務整合研究成為迫切要求。本人結合自己在長豐集團聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚子財務整合的一點經(jīng)驗，本文從明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標；并購后的財務管理采取整體性和實用性；財務整合過程中要注意文化的融合；規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結構；對并購方案進行成本-效益分析；高度重視并購后的財務資源整合工作；充分借助中介機構的力量等七個方面對企業(yè)并購后財務整合應該注意的問題進行了探討。 

　　0 引言

　　企業(yè)并購后進行有效的財務整合，不僅關系到一次并購活動的成功與否，也關系到企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)價值最大化。但是，在眾多企業(yè)并購案中真正成功的卻寥寥無幾，究其原因沒有做好企業(yè)并購后的財務整合，最終導致企業(yè)并購的失敗。本人在前人的研究基礎上，結合自己在長豐集團聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚子財務整合的一點經(jīng)驗，對企業(yè)并購后財務整合應該注意的問題進行探討。

　　1 企業(yè)并購財務整合應該注意的問題

　　1.1 明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標

　　隨著我國經(jīng)濟市場化步伐的加快，越來越多的企業(yè)將直接參與到國際競爭中，原來那種純粹以完成兼并政治任務或獲取資產轉讓差價為目的的兼并行為將不再成為企業(yè)兼并行為的主流，取而代之的是以追求企業(yè)經(jīng)濟規(guī)?；?、戰(zhàn)略多元化為目的的兼并，為使企業(yè)能夠健康地進行可持續(xù)發(fā)展，明確企業(yè)的兼并戰(zhàn)略目標，為企業(yè)有效地制定及實施財務資源的整合確定明確的目標，成為企業(yè)在兼并后首先應采取的措施，為企業(yè)有效實施兼并后的財務整合指明方向。企業(yè)在兼并必須克服一味追求規(guī)模，盲目“做大”的非經(jīng)濟傾向。企業(yè)在選擇兼并作為擴張方式時，必須有一個核心指導思想，擴張的規(guī)模必須以規(guī)模經(jīng)濟效益為原則，以有利于發(fā)展核心競爭力為原則。企業(yè)兼并提高了企業(yè)規(guī)模，但不一定就能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。

　　1.2 并購后的財務管理采取整體性和實用性

　　企業(yè)并購的目的在于追求1+1>2，因此，對于不協(xié)調的資產業(yè)務要及時進行處理，停止獲利能力低的生產線，對不良債務及時通過各種方式進行重組。并購企業(yè)不僅對被并購企業(yè)進行管理，而且對自身也要勇于優(yōu)化管理，從而發(fā)揮集團的整體協(xié)同效應。

　　在并購后財務管理時，應對集團資產全面進行定性分析，對并購后集團無法利用或生產經(jīng)營過程中不需要的資產及時轉售出去，以便凈化集團資產，從而提高資產收益率和集團內在價值。因此，在資產整合過程中，應將目前不具有可用性的資產及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產經(jīng)營活動當中，對于那些在將來可能具有可用性的資產，也可以考慮暫時轉售出去。這不僅是因為資產變現(xiàn)后可將所獲得的資金及時再投入使用，變沉淀資金為運營資金，而且因為閑置資產通常會發(fā)生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數(shù)額的資產儲存保管費用。此外，還應充分利用并購后企業(yè)的現(xiàn)有資產，發(fā)揮其潛在的效用。

　　1.3 財務整合過程中要注意文化的融合

　　企業(yè)要致力于建立與戰(zhàn)略、財務協(xié)同的強勢企業(yè)文化模式，重點培養(yǎng)忠誠于企業(yè)哲學并能夠系統(tǒng)思考、執(zhí)行的具有領導才能的人才。文化整合模式具有多樣性，并購企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢？一般來講，并購企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有文化。

　　企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目的及該目的的實現(xiàn)途徑，內容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標直接影響文化整合模式的選擇，例如以追求企業(yè)在財務、經(jīng)營和管理上的協(xié)同效應為目標的企業(yè)并購，在文化整合時顯然與僅僅以財務協(xié)同為目標的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目標下，并購方會更多地干預被兼并企業(yè)，并且對它進行更多的調整。并購戰(zhàn)略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營協(xié)同效應；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時，兼并方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選擇分離式的可能性較大。

　　企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性，多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。因此，一個多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強調目標、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。由此可見，處理好新舊文化的關系其重要性顯而易見。

　　搞好理財文化的整合，使被并企業(yè)與兼并企業(yè)的理財觀念、財務管理思維模式、價值理念等融為一體，形成與兼并后的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標相一致的理財文化。唯有在被兼并企業(yè)中成功實行了理財文化的整合，才能使得其他財務資源的整合得以順利實施并取得成效。

　　1.4 規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結構

　　實現(xiàn)集團財務控制在現(xiàn)代企業(yè)制度下，并購方母公司與被并購方子公司的關系是資產紐帶關系，并購方的意志應通過對資金、財務活動的調控從而在被并購方得到完全的體現(xiàn)，以確保投資回報這個終極目標的實現(xiàn)。這就決定了并購方集團公司財務組織的設置模式，對于規(guī)模較大的企業(yè)集團，可在總部分別設置兩個管理部門，一是主管總部財務的財務管理部門，二是主管對被并購子公司進行投資與權益管理的投資管理部門，這兩個部門各司其職,職責分明。對于規(guī)模很大的企業(yè)集團，除了前述的兩個部門外，還可以考慮在集團內部設置第三個部門，即信貸管理部，專門從事企業(yè)集團內部各成員企業(yè)的資金融通。

　　1.5 對并購方案進行成本-效益分析

　　企業(yè)并購的成本-收益決策分析，就是將并購計劃的收益和成本進行比較，評價并購計劃是否可行的過程。其決策原則是：如果并購計劃的收益不能夠彌補成本或者不足以產生以差異化為基礎的競爭優(yōu)勢，那么并購計劃就是不可行的；相反就是可行的，企業(yè)進行并購活動需要付出成本，它由并購方企業(yè)購買目標企業(yè)的成本以及企業(yè)并購后進行整合管理的成本組成。整合管理成本既包括并購方企業(yè)設計、制定、實施和評估整合計劃所支付的顯性成本，也包括由于整合進程滯后或整合效果不理想而造成的企業(yè)管理摩擦、人力資源利用效率下降造成的隱性成本。企業(yè)并購的收益具有不確定性，分析企業(yè)并購的收益，應該從以下幾個方面進行：優(yōu)化資源配置、節(jié)約成本、有效突破進入新領域的壁壘、合理避稅、形成競爭優(yōu)勢。

　　2 結束語

　　當今世界經(jīng)濟格局的變化和國際競爭的白熱化，企業(yè)為了擴大經(jīng)營規(guī)模、占領市場，最大限度的追求資本性收益，企業(yè)間的并購活動日益頻繁，規(guī)模越來越大。企業(yè)并購高峰期的到來，使企業(yè)并購后財務整合研究成為迫切要求。本文從明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標；并購后的財務管理采取整體性和實用性；財務整合過程中要注意文化的融合；規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結構；對并購方案進行成本-效益分析；高度重視并購后的財務資源整合工作；充分借助中介機構的力量等七個方面分析了企業(yè)并購財務整合應該注意的問題，本文的研究具有重大的現(xiàn)實意義。