摘要：我國(guó)企業(yè)集團(tuán)，是優(yōu)化資源配置，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化要求出現(xiàn)的新型企業(yè)組織形式，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分。文章剖析了當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題，并根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式發(fā)展的需要，提出了優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策，對(duì)創(chuàng)新優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了初步探討。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；問(wèn)題；對(duì)策

　　一、我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題

　?。ㄒ唬┴?cái)務(wù)組織一元化與財(cái)務(wù)主體界限模糊不清。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)一開(kāi)始由政府用行政手段“組合”而成，不少企業(yè)集團(tuán)的形成都是以國(guó)有大型企業(yè)或行政事業(yè)機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)發(fā)展而成的。有的企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中，將一些沒(méi)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的企業(yè)“收編”或者“”在自己集團(tuán)旗下，造成集團(tuán)與下屬企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的模糊。

　　（二）資金管理體制欠佳。對(duì)現(xiàn)金管理不足，造成資金短缺；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難；存貨滯銷(xiāo)積壓，造成資金呆滯；資金籌措渠道單一，融資困難，尚未形成適應(yīng)新形勢(shì)的融資渠道方式，嚴(yán)重阻礙了集團(tuán)的發(fā)展；資金投向不合理，投資規(guī)模和投資布局嚴(yán)重失調(diào)。

　　（三）財(cái)務(wù)控制體系不健全。1.沒(méi)有高度重視對(duì)成本的管理，成本居高不下。成本是利潤(rùn)增長(zhǎng)的一大看點(diǎn)。成本管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，但是，目前卻出現(xiàn)成本開(kāi)支范圍不統(tǒng)一，核算體系不規(guī)范及成本控制的短期化行為，成本過(guò)高，不利于企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。2.財(cái)務(wù)分權(quán)過(guò)度。當(dāng)前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上分權(quán)過(guò)度，造成對(duì)所屬企業(yè)控制不力，形成“尾大不掉”局面，致使企業(yè)集團(tuán)難于從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排財(cái)務(wù)活動(dòng)，結(jié)果造成下屬企業(yè)各自為政，追求局部利益“最大化”?！?】3.財(cái)務(wù)預(yù)算蒼白無(wú)力，財(cái)務(wù)監(jiān)控失調(diào)。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，還沒(méi)有引起大部分企業(yè)集團(tuán)的足夠重視。預(yù)算編制基礎(chǔ)不切實(shí)際，在事后又缺乏對(duì)差異原因的分析，沒(méi)有及時(shí)調(diào)整預(yù)算，使其與實(shí)際情況相符合。4.財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)效率低下。由于經(jīng)理等內(nèi)部人和出資者的目標(biāo)函數(shù)不同，為了追求自身利益，所做出的行為很容易偏離出資者的要求，給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)不力影響，難免出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”風(fēng)險(xiǎn)。

　?。ㄋ模┢髽I(yè)集團(tuán)價(jià)值觀念落后，思維僵化陳舊。財(cái)務(wù)管理中重要的概念，如貨幣的時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)投資、邊際成本和機(jī)會(huì)成本等，他們腦海中一片空白，這一切反映在財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)上，就是未能確立起價(jià)值最大化的思想，反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，就是致使財(cái)務(wù)人員產(chǎn)生許多不科學(xué)的做法，如籌資時(shí)不考慮資本成本和資本結(jié)構(gòu)，投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量，不計(jì)算報(bào)酬率和投資回報(bào)期等。

　?。ㄎ澹├娣峙錂C(jī)制不規(guī)范。當(dāng)前，我國(guó)有的企業(yè)集團(tuán)本質(zhì)上只是一種松散的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，僅停留在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的聯(lián)合上，以生產(chǎn)技術(shù)合作和供產(chǎn)銷(xiāo)一體化作為內(nèi)部聯(lián)系的紐帶。由于企業(yè)集團(tuán)各成員之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，資本紐帶關(guān)系斷裂，導(dǎo)致利益分配機(jī)制不合理。利益分配不規(guī)范的主要表現(xiàn)有：搞利己主義，給各成員企業(yè)帶來(lái)苦樂(lè)不均的結(jié)果；搞形式主義，使企業(yè)集團(tuán)投資有去無(wú)回；搞平均主義，造成各成員企業(yè)發(fā)展后勁和動(dòng)力不足；搞極端主義，造成各成員企業(yè)業(yè)務(wù)一元化現(xiàn)象嚴(yán)重?！?】

　　二、優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要認(rèn)清的問(wèn)題

　　企業(yè)集團(tuán)作為市場(chǎng)主體參與競(jìng)爭(zhēng)，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，已由原來(lái)的單一產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)向主要從事資本經(jīng)營(yíng)過(guò)渡，因此要求集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)型財(cái)務(wù)管理的定位，充分利用市場(chǎng)信息，把握市場(chǎng)機(jī)遇，善于捕捉商機(jī)，運(yùn)用現(xiàn)代理財(cái)手段，把資本的運(yùn)作與管理同開(kāi)放的市場(chǎng)相聯(lián)系，轉(zhuǎn)向開(kāi)放型的財(cái)務(wù)管理模式。

　　三、優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

　?。ㄒ唬┺D(zhuǎn)變觀念，完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。要徹底擺脫傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理觀念，真正樹(shù)立財(cái)務(wù)的觀念。

　?。ǘ氐桌眄樇瘓F(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，優(yōu)化財(cái)權(quán)和收益分配機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)只有先理清內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，才能擺脫產(chǎn)權(quán)不明、主體不清、紐帶不牢、管理松弛、效益低下的眾多問(wèn)題。要擺脫政府的行政干預(yù)，根據(jù)市場(chǎng)自主組建企業(yè)集團(tuán)。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，賦予子公司以一定的權(quán)力，并在此基礎(chǔ)上對(duì)實(shí)現(xiàn)的收益進(jìn)行分配?！?】

　　（三）建立健全企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度

　　1.設(shè)立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)實(shí)行財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)分管體制，根據(jù)母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。

　　2.建立健全財(cái)務(wù)決策信息程序，這要解決決策信息系統(tǒng)和決策流程兩個(gè)方面。要建立一套完整的信息收集、整理、儲(chǔ)存系統(tǒng)，流程要有事前、事中、事后三個(gè)階段，盡快形成科學(xué)的執(zhí)行力強(qiáng)的方案，提高決策效率。

　　3.實(shí)施全面的預(yù)算管理，保證集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有序進(jìn)行。集團(tuán)公司年度預(yù)算編制后，應(yīng)將各預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分散，編制各子公司的預(yù)算，形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算體系。

　　4.強(qiáng)化對(duì)資金的管理。對(duì)資金應(yīng)采用集權(quán)式管理?？梢栽O(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，加強(qiáng)對(duì)各成員企業(yè)資金的調(diào)劑管理，避免出現(xiàn)謀求資金的短期效益和使用混亂等現(xiàn)象，達(dá)到資金的高效使用?！?】

　　5.建立強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制主要由財(cái)務(wù)檢查與內(nèi)部審計(jì)兩個(gè)方面構(gòu)成，以對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行全過(guò)程實(shí)施有效監(jiān)督。

　　6.完善經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)制度。要形成一套科學(xué)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，要能夠真實(shí)反映被考核對(duì)象的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，且這套考核指標(biāo)應(yīng)與全面預(yù)算管理制度相配套，要具有易統(tǒng)計(jì)、具有橫向可比性，不同層級(jí)的經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)應(yīng)不同的考核指標(biāo)，應(yīng)采用多種激勵(lì)方式有機(jī)結(jié)合的形式。

　　財(cái)務(wù)管理涉及面廣，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，在一定意義上說(shuō)是企業(yè)管理的龍頭部位，是提高企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵所在。因此，只有下大力氣狠抓財(cái)務(wù)管理工作，才能建立和完善現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)制度。

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