2010年福田汽車產(chǎn)銷量突破68萬輛，再次占據(jù)全球商用車銷量榜首。

　　成立僅14年的福田汽車從山東諸城的一個小廠迅速完成了三級跳，從最早單一的輕卡業(yè)務(wù)到品類齊全的商用車產(chǎn)業(yè)，再到加速全球化的進(jìn)程，堪稱全球汽車行業(yè)里的神話。盡管福田汽車的高速發(fā)展更多的歸功于長期精準(zhǔn)的戰(zhàn)略布局，但在長期資源匱乏條件下財(cái)務(wù)對資源產(chǎn)出效率的精細(xì)管理亦不可小覷。

　　與同行業(yè)相比，福田汽車在資源整合和控制方面優(yōu)勢突出。2009年，福田汽車銷量突破60萬輛，營業(yè)收入達(dá)448億元，凈利潤超過10億元，而總資產(chǎn)僅僅176億元，屬于汽車行業(yè)里罕見的“低投入，高產(chǎn)出”案例。盡管受公司業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大的影響，資金壓力導(dǎo)致福田汽車資產(chǎn)負(fù)債率一直居高不下，但同時(shí)也顯示了福田汽車財(cái)務(wù)管理調(diào)控資金利用效率的高水平。

　　“我們的資金集中管理和全面預(yù)算管理都執(zhí)行得比較到位。”福田汽車CFO楊鞏社相信集約化和精細(xì)化的財(cái)務(wù)管理對于這個高資金依賴度的汽車行業(yè)至關(guān)重要.

　　全員參與的預(yù)算管理

　　自創(chuàng)立以來，福田汽車的主要收入來源于輕型、中重卡車，這部分的消費(fèi)者多是低收入者，銷售網(wǎng)點(diǎn)也集中在二三線城市，因此營銷體系的財(cái)務(wù)管控一直是楊鞏社關(guān)注的重點(diǎn)。

　　福田汽車1998年開始實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算。此時(shí)福田汽車的規(guī)模還比較小，以降低生產(chǎn)成本和經(jīng)營費(fèi)用為主。2000年福田汽車開始大規(guī)模擴(kuò)張，先后在多個地區(qū)設(shè)廠擴(kuò)產(chǎn)，產(chǎn)品線日益豐富，集團(tuán)化管理逐漸成型。因此2002年開始實(shí)行全面預(yù)算，實(shí)現(xiàn)分級分層管理。2003年至今，引進(jìn)SBU治理模式，建立了多業(yè)務(wù)的預(yù)算管理模式。此后楊鞏社把注意力擴(kuò)展到研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的成本控制。

　　“福田的預(yù)算編制有一個重要特點(diǎn)，就是全員參與。每年從8月開始編制下一年的預(yù)算，12月下放預(yù)案。預(yù)算編制時(shí)，首先分析來年汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢、競爭形勢，然后按福田的戰(zhàn)略規(guī)劃，得出來年的目標(biāo)和計(jì)劃，接著將目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)部門。隨后于年度計(jì)劃一起編制預(yù)算方案，如果總部評審過關(guān)，就可以直接執(zhí)行了。”楊鞏社認(rèn)為全員參與的實(shí)際意義非常有價(jià)值，“整個預(yù)算由財(cái)務(wù)計(jì)劃部牽頭，相關(guān)部門都參與，包括市場部、財(cái)務(wù)部、人力資源部，每個部門都要做工作計(jì)劃和預(yù)算，完成之后公司評審，評審后財(cái)務(wù)再匯總。在這一過程中，從上到下，從下到上，反反復(fù)復(fù)要做大量的溝通交流，并最終形成預(yù)算下達(dá)執(zhí)行。”

　　福田汽車全面預(yù)算管理的框架包括法人預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和責(zé)任預(yù)算，但按預(yù)算內(nèi)容又分為經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和管理預(yù)算三大部分，經(jīng)營預(yù)算主要包括研發(fā)費(fèi)用、生產(chǎn)預(yù)算和銷售預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算指現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、投資預(yù)算等，管理預(yù)算主要指各職能部門日常管理費(fèi)用。

　　對于國內(nèi)常見的“預(yù)算執(zhí)行不力”的問題，楊鞏社只用了兩板斧就解決了。

　　楊鞏社表示，預(yù)算是采用倒推的方式編制而成的，在充分溝通的情況下，吸收來自一線人員的想法，同時(shí)執(zhí)行人也了解什么環(huán)節(jié)什么時(shí)間應(yīng)加強(qiáng)成本控制，因此能保證最終預(yù)算受認(rèn)可，把實(shí)行阻力降到最低。而一旦預(yù)算開始推進(jìn)執(zhí)行，福田汽車財(cái)務(wù)部、內(nèi)部審計(jì)和總管理部就會聯(lián)合進(jìn)行跟蹤考核，各業(yè)務(wù)部門按期進(jìn)行差異報(bào)告、收益分析和改進(jìn)計(jì)劃的業(yè)務(wù)收益分析評價(jià)，不同的監(jiān)督部門再按照不同的考核指標(biāo)進(jìn)行考核。其中總管理部側(cè)重于銷量、市場和生產(chǎn)方面等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

　　“我們在預(yù)算考核方面非常嚴(yán)格，全體人員的收入都要和預(yù)算掛鉤，根據(jù)銷量、收入、現(xiàn)金流、資金占用等各個指標(biāo)，公司總部每月統(tǒng)一按考核情況下發(fā)工資。因此福田汽車的預(yù)算執(zhí)行情況較好。”在楊鞏社看來，領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與和激勵政策是福田汽車全面預(yù)算管理得以成功落實(shí)的關(guān)鍵。

　　信息化后發(fā)制人

　　與全面預(yù)算管理相比，福田汽車在信息化方面起步得相對較晚。雖然從公司成立就開始使用會計(jì)核算系統(tǒng)，但2003年借助資金管理系統(tǒng)提升管理效率，整個信息化的框架才有了基礎(chǔ)，特別是2008年開始啟動全面預(yù)算管理的信息化，目前剛好全公司都可以用這套系統(tǒng)進(jìn)行2011年的預(yù)算編制。

　　目前福田汽車的財(cái)務(wù)管理框架分為管理會計(jì)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅收管理系統(tǒng)和審計(jì)管理系統(tǒng)五部分。

　　楊鞏社表示，這五個系統(tǒng)分工明確，在實(shí)際管理中又有交叉的地方。但資金管理在福田汽車是高度集中的。公司明確規(guī)定事業(yè)部未經(jīng)總部批準(zhǔn)，不能貸款，不能對外投資。采購方面，供應(yīng)商都是總部選的渠道.另一方面，公司日常運(yùn)營資金的管理主要采取收支兩條線。收款時(shí)，事業(yè)部的賬戶通過銀行直接將資金匯入到總部賬戶；而付款的大部分都是付給供應(yīng)商，因此都是定期的。不是每天付，一個月付兩三次。

　　“收支兩條線，資金回籠速度快。閑散資金也可以做些理財(cái)產(chǎn)品。但主要投資以汽車產(chǎn)業(yè)為主，基本不做證券投資。這樣集中管理，既降低了風(fēng)險(xiǎn)，又提高了資金的利用率。”楊鞏社認(rèn)為資金集中管理對于資源長期跟不上業(yè)務(wù)擴(kuò)張的福田汽車來說絕對是生命線。

　　隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，福田汽車從去年開始實(shí)施票據(jù)管理。“票據(jù)管理是資金管理的一個重要內(nèi)容。我們收款時(shí)不只收現(xiàn)金，也有支票。而公司內(nèi)部，報(bào)銷單、收據(jù)、借據(jù)；出庫單、入庫單等都需要統(tǒng)一管理。上系統(tǒng)后管理非常方便。事實(shí)上這也是資金管理系統(tǒng)的一個延伸。”

　　加速財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

　　今年1月4日，福田汽車在2011年中國經(jīng)濟(jì)年會上發(fā)布了“2020戰(zhàn)略”，用10年時(shí)間把福田汽車打造成世界級汽車企業(yè)。整個戰(zhàn)略分為兩步走：第一步為2011？2015年的“十二五”時(shí)期，成為商用車的領(lǐng)導(dǎo)者，突破乘用車，成為國際知名車企；第二步為2016？2020年，成為世界級主流汽車企業(yè)，進(jìn)入世界車企前10強(qiáng)。

　　根據(jù)這一戰(zhàn)略規(guī)劃，福田汽車到2015年出口將達(dá)到50萬輛，占總銷量的28%.為逐步實(shí)現(xiàn)這一規(guī)劃，福田汽車將在印度、俄羅斯、巴西、墨西哥、印尼等新興市場建立五大海外工廠。福田印度工廠將在2012年建成。與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略、市場、業(yè)務(wù)、管理和人才也會加大投資.

　　顯然，上述的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必然會牽動整個福田汽車財(cái)務(wù)管理架構(gòu)和重點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)轉(zhuǎn)型。

　　楊鞏社表示，首先國內(nèi)財(cái)務(wù)管理理念相對落后，大部分處于基礎(chǔ)核算階段。與業(yè)務(wù)結(jié)合不緊密，財(cái)務(wù)分析和提供決策支持的功能較弱。進(jìn)入國際市場后，財(cái)務(wù)管理將會分層分級，主要分為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)三部分。

　　“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)將根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯，設(shè)計(jì)合理高效的財(cái)務(wù)管理流程和方法。研發(fā)前對新產(chǎn)品的市場潛力進(jìn)行論證，采購根據(jù)市場價(jià)格的波動而調(diào)整成本和銷售價(jià)格，生產(chǎn)環(huán)節(jié)繼續(xù)對原材料進(jìn)行精細(xì)控制，使廢品率無限接近零。營銷環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品的定價(jià)和盈利合理規(guī)定。特別是關(guān)注公司市場份額的貢獻(xiàn)區(qū)域、客戶，并按二八原則將客戶貢獻(xiàn)的利潤排序，再分析客戶能否產(chǎn)生更多的利潤。而戰(zhàn)略財(cái)務(wù)更多涉及資金管理和國際資本運(yùn)作。不同國家的政策和產(chǎn)業(yè)情況差異很大，如何把投出去的錢收回來，還能賺取一部分利潤，這對大多數(shù)走出去的企業(yè)來說都是一個難題。”

　　思維縝密的楊鞏社更多地關(guān)注這其中的挑戰(zhàn)，“在海外公司選址、渠道的選擇、管理結(jié)構(gòu)的搭建、業(yè)務(wù)內(nèi)容的重點(diǎn)，都需要慎重考慮，政策和競爭對手的分析更不可少，管理模式也需要調(diào)整，否則風(fēng)險(xiǎn)就無法控制。而財(cái)務(wù)方面，國際稅收、外匯管理將會成為重點(diǎn)，國際人才的需求也會增強(qiáng)。”

　　此外，在國內(nèi)還處于發(fā)展初期的財(cái)務(wù)共享中心也將成為楊鞏社的下一個關(guān)注重點(diǎn)。楊鞏社表示，“已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球化運(yùn)營的中興通訊布局了四個財(cái)務(wù)共享中心，成都、西安、青島和印度班加羅爾，原本類似成本費(fèi)用、員工報(bào)銷、資金結(jié)算、檔案管理和財(cái)務(wù)報(bào)告，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的激增，處理起來難度也在增加，而采用會計(jì)工廠的運(yùn)營模式，可以滿足各業(yè)務(wù)單位對各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的需求，有助于提高管理效率。”

　　從福田汽車創(chuàng)立的第一天開始，楊鞏社就一直堅(jiān)守在財(cái)務(wù)崗位上。在他看來，做好CFO無外乎三點(diǎn)，一是了解行業(yè)，行業(yè)政策、行業(yè)競爭對手、自身情況都應(yīng)了熟于心；二是堅(jiān)持財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，掌握價(jià)值鏈、產(chǎn)品線、市場的反應(yīng)；三是做財(cái)務(wù)要面向未來，有戰(zhàn)略意識。