2012年2月21日，阿里巴巴公布2011年全年業(yè)績，其中中國萬網(wǎng)2011年營收4.46億元，較去年全年增長5%.

　　2009年阿里巴巴以5.4億元戰(zhàn)略投資中國萬網(wǎng)。這次投資是阿里巴巴上市以來對外單筆最大投資，也是中國電子商務服務商向互聯(lián)網(wǎng)基礎服務市場拓展的最大手筆動作。因此這次被業(yè)界喻為能夠產(chǎn)生最佳“協(xié)同效應”的并購一直留有很大的想象空間。

　　果然2011年9月阿里巴巴發(fā)布公告稱，計劃分拆互聯(lián)網(wǎng)基礎設施服務提供商中國萬網(wǎng)，后者將赴美上市。伴隨“大阿里”戰(zhàn)略的日益明顯，萬網(wǎng)之于阿里巴巴的意義漸漸明朗——萬網(wǎng)就像阿里集團的底層架構(gòu)，阿里巴巴、淘寶C店、淘寶商城則是凌駕其上的業(yè)務公司。

　　兩年過去了，成立于1995年，幾乎與中國互聯(lián)網(wǎng)同歲的萬網(wǎng)，在與阿里巴巴這樣充滿朝氣、具備強烈責任感的企業(yè)合作過程中，會產(chǎn)生怎樣的發(fā)展與變革？

　　2011年原任阿里集團副總裁的劉必佐被委派到萬網(wǎng)擔任CFO.作為唯一一位從阿里巴巴轉(zhuǎn)到萬網(wǎng)任職的高層，劉必佐在接受《首席財務官》雜志的采訪時表示，阿里巴巴并沒有在公司管理和業(yè)務層面上給萬網(wǎng)太多的意見，而是完全信任現(xiàn)在的管理層。“阿里巴巴給我們帶來思想領域上非常大的促進、鼓舞和幫助，跟阿里巴巴那些非常有智慧、有能力的領導管理層在一起商討業(yè)務，對萬網(wǎng)本身就是一個非常好的提升。”

　　劉必佐強調(diào)，“雙方是非常好的組合，除了業(yè)務層面上的協(xié)同效應越發(fā)明顯之外，更多的是阿里巴巴在思維上為萬網(wǎng)所帶來的改變與突破。”

　　引進創(chuàng)業(yè)基因

　　在對阿里巴巴的評價中，激情與活力是必不可少的評價，在阿里巴巴最不缺的就是馬云所一直強調(diào)的創(chuàng)業(yè)精神。曾在阿里巴巴任職兩年之久的劉必佐對阿里文化有著深刻的理解和吸納，而他在加入萬網(wǎng)之后，也將阿里文化的精髓開始移植和借鑒給有著16年集中化管理歷史的中國萬網(wǎng)。

　　為了將阿里巴巴這種以理想價值觀為驅(qū)動因素的企業(yè)文化融入萬網(wǎng)，使萬網(wǎng)的管理層以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)去管理公司，最大程度地激發(fā)他們各自的責任感和使命感，劉必佐從2011年開始跟萬網(wǎng)CEO張向東和總裁魯眾一起開始實施改革，大膽調(diào)整萬網(wǎng)的組織架構(gòu)，組建事業(yè)部，并引入全新的考核管理機制。

　　據(jù)劉必佐介紹，在過去幾年里中國萬網(wǎng)已經(jīng)建立了比較完善的面向管理層和核心員工的股權(quán)激勵制度。但這種股權(quán)激勵雖然可以在一定程度上讓各事業(yè)部的管理者更加關(guān)心公司的整體利益和中長期利益，但仍存在一定的問題，管理者和自身所處部門的效益掛鉤還不夠緊密，責任也不夠明確，會產(chǎn)生一些部門發(fā)展良好而一些部門安于現(xiàn)狀的局面。

　　“采用事業(yè)部制度最大的目的就是激發(fā)大家的積極性與創(chuàng)造性，讓企業(yè)更快速的發(fā)展與成長。” 中國萬網(wǎng)事業(yè)部制度從2011年下半年開始籌劃，在2011底正式確立執(zhí)行，共分為七大事業(yè)部，包括夢工廠事業(yè)部、企業(yè)應用事業(yè)部、解決方案事業(yè)部、渠道事業(yè)部、域名事業(yè)部、主機事業(yè)部以及在線研發(fā)事業(yè)部。七大事業(yè)部成型之后，萬網(wǎng)高管層的重任就是激活各個事業(yè)部的創(chuàng)造力，讓事業(yè)部的負責人以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)去發(fā)揮最大價值。

　　針對中國萬網(wǎng)新成立的七個事業(yè)部，劉必佐的第一步是引入貢獻利潤考核機制，“不同于慣用的片面的以營業(yè)收入為考核標準的考核機制，這種機制將公司整體的報表調(diào)整拆解到事業(yè)部層面，以貢獻利潤報表的形式更為準確地體現(xiàn)各事業(yè)部對公司的貢獻。在設計貢獻利潤報表時，財務部引入了內(nèi)部交易機制，并關(guān)注‘匹配’和‘可控’的原則。”劉必佐認為調(diào)動各事業(yè)部積極性需要從兩方面去考慮與衡量，首先要使大家擁有創(chuàng)造收入的動力，其次要讓各事業(yè)部提高資源使用率，做到既開源又節(jié)流。“新的考核機制考慮事業(yè)部不同的資源投入和人員成本，因此也更全面。”

　　七大事業(yè)部中，夢工廠事業(yè)部、企業(yè)應用事業(yè)部、解決方案事業(yè)部和渠道事業(yè)部是一線銷售部門，域名事業(yè)部、主機事業(yè)部和在線研發(fā)事業(yè)部屬于后臺產(chǎn)品支持部門，并不直接面對市場，沒有直接的銷售額體現(xiàn)。為了讓域名、主機和在線研發(fā)事業(yè)部也成為利潤中心，萬網(wǎng)決定采用內(nèi)部交易的形式，讓三個后臺部門合理計算自身產(chǎn)品的成本，并加上一定的利潤率，形成內(nèi)部交易價格，然后以內(nèi)部交易的形式，讓對外部門支付一定的產(chǎn)品采購成本給后臺產(chǎn)品部門。財務部則會對每個事業(yè)部產(chǎn)品的定價進行嚴格的核驗，一旦形成，則產(chǎn)品的價格不能隨便更改。

　　通過這條主線，公司可以清晰地看到各個部門的貢獻利潤，以及所要達成的銷售額與貢獻利潤目標。“這樣做還有一個顯而易見的好處，就是避免為了銷售額沖業(yè)績而無底線的降價促銷。以往用營業(yè)額來考核銷售部門時，銷售有時會為了沖業(yè)績而打折促銷，這樣做就損害了公司的整體利益。但當使用內(nèi)部交易的方式時，一線事業(yè)部要承擔一定的產(chǎn)品成本，如果降價促銷，則損失的是自身的貢獻利潤。”

　　在匹配原則下，中國萬網(wǎng)又引入了“現(xiàn)金毛利”的概念。通常情況下，會計報表編制都會遵循匹配原則，當年的收入會匹配當年的成本。但是劉必佐認為這種方式在調(diào)動事業(yè)部的積極性方面同樣存在問題。比如萬網(wǎng)的多數(shù)產(chǎn)品都是預收款模式，如果用戶購買一個域名時一次性交付了三年的使用費用，那么按照會計準則，收入和成本都需要分攤到未來三年。在這種情況下，如果按會計報表來計算各事業(yè)部的貢獻利潤，接下來兩年的業(yè)績則無法在賣出當年得到體現(xiàn)，各事業(yè)部付出的努力與結(jié)果也不能夠完全匹配。劉必佐表示，“現(xiàn)金毛利”恰好能解決這個問題，在賣出當期計算全額的現(xiàn)金收入業(yè)績，對應地將該產(chǎn)品與上述現(xiàn)金收入相匹配的成本體現(xiàn)在當期（以產(chǎn)品成本率或考慮賣出年限等方式計算得到），這樣就能夠?qū)⑹聵I(yè)部的貢獻完整反映在當期，更能夠調(diào)動大家的積極性。

　　針對事業(yè)部只對自己可控的資源負責，而對于財務、人力資源、行政、市場等中后臺部門的費用幾乎沒有調(diào)配權(quán)的實際情況，劉必佐大膽引入可控原則，在計算各個事業(yè)部的貢獻利潤時，不分攤財務、人力資源部等中后臺人員相關(guān)的成本給各個事業(yè)部，而是只減去各個事業(yè)部直接和間接可控成本。“例如客戶服務部門和運行維護部門為間接可控部門，將這些直接可控運營費用和間接可控的運營費用核算在事業(yè)部的貢獻利潤中，不僅讓各事業(yè)部在業(yè)務方面積極發(fā)展，還讓大家開始關(guān)心自身的成本節(jié)約、人員控制和產(chǎn)品質(zhì)量。舉例來說，如果產(chǎn)品質(zhì)量不佳，那么客戶服務的成本就會提高，該事業(yè)部的貢獻利潤率就會下降。同樣這樣做也杜絕了為了提高銷售總額，盲目增加人員的情況發(fā)生。”

　　“當然，這個制度的實施目前還處于初期階段，實際實施的效果還有待進一步檢驗。但自從實施貢獻利潤考核制度以來，各個事業(yè)部的管理者都感覺自主權(quán)更大了，在創(chuàng)收和節(jié)流方面的積極性明顯提升，在產(chǎn)品質(zhì)量、運營效率方面的關(guān)注度也日漸提高。”劉必佐對事業(yè)部制度的推進充滿信心。根據(jù)統(tǒng)計，僅從2012年1、2兩個月的實行情況來看，中國萬網(wǎng)在營業(yè)收入穩(wěn)步增長和提高的情況下，人員和日常經(jīng)營費用的開支相比預算就節(jié)省了大約20%.改善客戶基因

　　在阿里巴巴“六脈神劍”的企業(yè)文化中，第一條便是客戶第一。

　　劉必佐認為兩家公司能夠順利融合，相似的企業(yè)價值觀也起到了積極的作用。阿里巴巴的企業(yè)價值觀“六脈神劍”與萬網(wǎng)一直倡導的“客戶第一”理念不謀而合，這也進一步強化了萬網(wǎng)客戶價值的思想。“我們永遠也不會忘記中小企業(yè)是萬網(wǎng)的服務對象。中國擁有4500萬中小企業(yè)，但擁有線上業(yè)務的只占8%左右。如何幫助他們從線下轉(zhuǎn)到線上，幫助他們實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型，是我們一直堅持去做的事情。”

　　在關(guān)注各個產(chǎn)品線利潤貢獻的同時，事業(yè)部制度的另一個目的便是更好的服務用戶，讓大家將如何改善服務，切實幫助用戶解決問題作為最重要的事情去看待。劉必佐介紹說，“從萬網(wǎng)的最高領導者到各個事業(yè)部的管理人員，每一周都會抽出專門的時間，一起開會解決用戶投訴中最為嚴重或頻繁的問題。這些管理者坐在一起，逐個討論如何幫助用戶解決問題，將客戶價值為導向扎扎實實地落到實處。”在他看來，事業(yè)部之間的競爭不僅僅是對公司營業(yè)額和利潤貢獻的競爭，更是一種服務意識的競爭。

　　除了管理層，萬網(wǎng)每一位客服人員的考核標準也主要取決于用戶對其服務滿意度的打分。“可以說，從上至下，堅持以客戶價值為導向原則，已經(jīng)融入到了萬網(wǎng)的每一個角落，也成為事業(yè)部制所堅持的最重要原則之一。”

　　除了業(yè)務與服務層面的提升，事業(yè)部制度還為萬網(wǎng)挖掘和培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的中層管理者，讓更多年輕又有干勁的一線管理人員在事業(yè)部發(fā)揮出更大的價值，并幫助他們逐漸培養(yǎng)起創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)。劉必佐表示，領導梯隊的組建對企業(yè)非常重要，這既可以讓高層有更多的時間關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展層面的內(nèi)容，也讓真正有能力有理想的人才被選拔出來，成為萬網(wǎng)進入高速發(fā)展時期后的重要人員儲備。

　　一切圍繞中小企業(yè)

　　萬網(wǎng)事業(yè)部制度的確立，不僅調(diào)動了員工的創(chuàng)造性與積極性，也加速了萬網(wǎng)產(chǎn)品的創(chuàng)新，使企業(yè)的產(chǎn)品與服務更加貼合中小企業(yè)用戶的需求。

　　在這個不知道云計算都不好意思承認自己是做IT的時代里，各家IT公司基于各自對于云計算的理解，紛紛推出自己的“殺手锏”。作為率先將中小企業(yè)公有云服務落地的萬網(wǎng)，這一次又走在了前面。“我們更多立足于中小企業(yè)發(fā)展過程中所遇到的難題，通過云計算服務，幫助他們有效克服在開展信息化過程中所面臨的企業(yè)規(guī)模小、IT投資大、信息化技術(shù)性強與人員缺乏等諸多矛盾。其實萬網(wǎng)16年來一直在跟中小企業(yè)打交道，我們了解他們的‘痛’，也希望通過云計算服務，更有針對性地幫助他們解決這些‘痛’。”截至目前，中國萬網(wǎng)已經(jīng)為數(shù)十萬中小企業(yè)提供了云計算相關(guān)服務，僅云主機的銷售量就近2萬臺。

　　與此同時，萬網(wǎng)夢工廠事業(yè)部已經(jīng)率先推出了面向中小企業(yè)用戶的云服務平臺，通過該平臺，中小企業(yè)可以輕松實現(xiàn)從線下到線上的一步式跨越。“萬網(wǎng)云服務平臺匯聚了網(wǎng)站建設、網(wǎng)絡營銷和企業(yè)管理軟件等中小企業(yè)信息化過程中所需求的幾乎所有應用，并通過一站式的服務和萬網(wǎng)擔保交易的方式，幫助企業(yè)快速高效的實現(xiàn)信息化。”

　　為了更加方便的服務客戶，萬網(wǎng)云服務平臺讓用戶一步逾越了從注冊域名、租用主機、備案、網(wǎng)站開發(fā)、反復測試到最終網(wǎng)站上線的紛亂歷程，改變企業(yè)在建站過程中遇到的各種窘境。企業(yè)僅需要按照自己所處的行業(yè)，及適合企業(yè)本身的風格，像逛超市一樣，在網(wǎng)上輕松選擇適合自己的建站和營銷管理應用產(chǎn)品即可。而在過去，一家企業(yè)建站的過程往往最少需要一個月。

　　此外，中國萬網(wǎng)在長期為中小企業(yè)用戶提供郵箱服務的摸索實踐中，在近期還創(chuàng)新推出了免費的企業(yè)信用郵局服務，通過將郵箱與企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)信用捆綁的方式，讓郵件的接受方可以輕而易舉地判斷郵件真?zhèn)巍?

　　在企業(yè)信用郵局服務中，萬網(wǎng)的企業(yè)郵箱用戶只需點亮并有選擇地添加包括“企業(yè)郵局域名的網(wǎng)站備案信息”、“淘寶賣家信用”、“阿里B2B信用”、“新浪微博認證”以及“企業(yè)真實性核驗信息”在內(nèi)的五大信用資質(zhì)證明，即可設置完成讓用戶一目了然的信用郵局。

　　“這些信用資質(zhì)將隨著郵件成為中小企業(yè)證明自己誠信的最佳通道，從而幫助我國中小企業(yè)鑄就起核心的網(wǎng)絡競爭力。”

　　今天的中國萬網(wǎng)，無論企業(yè)規(guī)模、員工數(shù)量還是用戶覆蓋都已今非昔比。據(jù)介紹，萬網(wǎng)目前已擁有19家分公司、4000家代理商和1000多名員工，業(yè)務遍布全國31個省市和地區(qū)。對于這些，劉必佐認為一切才剛剛起步，企業(yè)要想走的更遠，夢想和行動必須合而為一。作為公司的CFO，除了對業(yè)務的駕輕就熟之外，還要有效傳遞企業(yè)的價值觀、信仰與理想，在精神領域引導團隊里的每一個人重格夢想，而不是迷失在利益的誘惑中。