【摘要】2006年全球并購(gòu)交易額再創(chuàng)歷史新高，但是大部分跨國(guó)并購(gòu)沒(méi)有取得預(yù)期的效果；甚至失敗?？鐕?guó)并購(gòu)失敗的原因很多，但關(guān)鍵問(wèn)題之一就是人力資源整合的失敗。文章構(gòu)建了一個(gè)跨國(guó)并購(gòu)的人力資源整合模型，從觀念整合、人才配置整合和人力資源政策整合的角度探討了如何解決跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源整合問(wèn)題。

　　【關(guān)鍵詞】跨國(guó)并購(gòu) 人力資源整合 心理契約 模型

　　根據(jù)數(shù)據(jù)供應(yīng)商 Dealogic 的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，受企業(yè)信心恢復(fù)、股市再度活躍及私募基金積極推動(dòng)并購(gòu)等因素的影響，2006年全球并購(gòu)交易額超過(guò)了 2000 年并購(gòu)浪潮達(dá)到頂峰時(shí)期的歷史紀(jì)錄，從而再度創(chuàng)出歷史新高。但是并購(gòu)的成功并不等于成功的并購(gòu)，很多并購(gòu)戰(zhàn)略不但沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)公司反而成為包袱，甚至被并購(gòu)公司又重新從母公司中分離出去。如索尼公司最終將哥倫比亞影業(yè)公司從公司剝離，TCL集團(tuán)并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)出現(xiàn)巨額虧損。跨國(guó)并購(gòu)失敗的原因很多，人力資源整合失敗就是其中一個(gè)非常重要的原因。本文主要研究跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源整合模型。

　　跨國(guó)并購(gòu)后，人力資源的整合有兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是外部整合，使并購(gòu)雙方人力資源的作用與并購(gòu)的目標(biāo)相整合；二是內(nèi)部整合，使并購(gòu)后新企業(yè)的人力資源管理的各種活動(dòng)形成一個(gè)高績(jī)效的工作系統(tǒng)。人力資源的整合是通過(guò)觀念整合、人才配置整合、人力資源政策整合等方面來(lái)實(shí)現(xiàn)新企業(yè)人力資源的有效配置。

　　一、形成共同愿景

　　彼得。圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中指出“共同愿景是組織中人們所持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺(jué)，是引導(dǎo)組織成長(zhǎng)的重要因素”?？鐕?guó)并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是共同愿景。共同愿景成為并購(gòu)戰(zhàn)略活動(dòng)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。在并購(gòu)前，并購(gòu)雙方高層管理者首先在深入分析對(duì)方潛質(zhì)和能力的基礎(chǔ)上，對(duì)新企業(yè)的愿景進(jìn)行充分的談判和協(xié)商，盡快達(dá)成共識(shí)；其次，在并購(gòu)過(guò)程中，各種活動(dòng)要明確體現(xiàn)新企業(yè)的愿景，高層管理者要向下屬員工清楚地解釋并購(gòu)的目的和意義，讓員工接受并購(gòu)，并理解并購(gòu)中所采取的一些人力資源活動(dòng)；最后，在整合過(guò)程中，要通過(guò)建立企業(yè)的人力資源政策和企業(yè)文化來(lái)強(qiáng)化愿景，使共同愿景真正成為并購(gòu)后企業(yè)的行動(dòng)指南。

　　二、觀念整合

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　　跨文化整合是指通過(guò)文化整合過(guò)程，建立并購(gòu)雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，拓展并購(gòu)雙方員工全球化思維，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來(lái)企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識(shí)，以幫助跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其他方面的整合，為同一目標(biāo)而努力。

　　1.文化審慎調(diào)查。企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)前階段，要做文化的審慎調(diào)查（Due Diligence）。因?yàn)榭鐕?guó)并購(gòu)要面臨雙重文化差異，民族文化差異和企業(yè)文化差異。每一個(gè)民族文化都有其獨(dú)有的個(gè)性，中國(guó)人重集體而輕個(gè)人；美國(guó)人則推崇個(gè)人主義。這些價(jià)值觀上的差異將導(dǎo)致文化沖突的產(chǎn)生。

　　思科公司的并購(gòu)一直非常成功，這和思科在并購(gòu)前就非常重視并購(gòu)后兩家企業(yè)的文化兼容因素有著密切的關(guān)系。在思科的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)中設(shè)有思科“文化警察”一職，負(fù)責(zé)在并購(gòu)前評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，這位“警察”說(shuō)：“無(wú)論目標(biāo)公司的技術(shù)和人才再好，如文化不能兼容，我們會(huì)毫不猶豫地放棄，但是，如果我們一旦決定，我們的速度是驚人的。

　　2.選擇恰當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ健Ｎ幕嫌兴姆N模式：凌越、妥協(xié)、合成和隔離。根據(jù)跨國(guó)并購(gòu)雙方的文化差異，選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ健Ａ柙绞侵附M織內(nèi)一種民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥協(xié)是指兩種文化的折衷，對(duì)于文化差異求同存異，以保證組織的穩(wěn)定和發(fā)展。合成式的文化整合是指當(dāng)橫向并購(gòu)時(shí)，企業(yè)文化相似或者文化包容度強(qiáng)的并購(gòu)雙方認(rèn)識(shí)到構(gòu)成組織的兩個(gè)或多個(gè)文化群體的異同點(diǎn)，但并不是忽視或壓制這些文化差異，而是通過(guò)文化間的相互補(bǔ)充和協(xié)調(diào)，形成全新的統(tǒng)一的組織文化，這種方式稱為。隔離式的文化整合就是并購(gòu)和被并購(gòu)的雙方企業(yè)在極其有限的文化接觸、交流的前提下，彼此保持各自文化的獨(dú)立。

　　3.實(shí)施跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容包括：語(yǔ)言學(xué)習(xí)、對(duì)雙方民族文化的認(rèn)識(shí)、文化的敏感性訓(xùn)練、跨文化溝通及沖突處理等?？缥幕嘤?xùn)的作用主要有以下幾個(gè)方面：提高管理層的文化智力，減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用：促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣做法的理解；維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系：保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過(guò)程的效率；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司的聚力。跨文化培訓(xùn)也在無(wú)形中促進(jìn)了共同愿景的構(gòu)建。

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　　跨國(guó)并購(gòu)方在并購(gòu)前就應(yīng)該制定詳盡的溝通計(jì)劃，在明確不同溝通對(duì)象的基礎(chǔ)上，理解他們各自的需求，明確溝通的內(nèi)容、目標(biāo)、溝通媒介，并對(duì)溝通進(jìn)行有效控制和建立反饋機(jī)制。

　　并購(gòu)以后，在整合計(jì)劃確定后，最高管理層應(yīng)盡快向員工宣布，以使員工從模糊和焦慮狀態(tài)中解脫出來(lái)。為了更有效的溝通。并購(gòu)方一方面可以利用公告或文件的形式向被并購(gòu)方傳遞并購(gòu)方的目的、宗旨和動(dòng)因，并購(gòu)后可能采取的行動(dòng)，包括企業(yè)將以何種方式進(jìn)行接管，業(yè)務(wù)組合將要進(jìn)行的調(diào)整，人事政策可能出現(xiàn)的變動(dòng)，企業(yè)今后的組織文化取向等。另一方面可以通過(guò)對(duì)對(duì)方管理層和普通員工的接觸和調(diào)查，了解被并購(gòu)方員工對(duì)并購(gòu)的態(tài)度及各種態(tài)度產(chǎn)生的原因，做好解釋和安撫工作，盡可能減少員工的抵觸情緒。

　　思科在宣布收購(gòu)消息后馬上向被收購(gòu)企業(yè)員工發(fā)放一份資料，內(nèi)有思科的組織結(jié)構(gòu)，高層經(jīng)理的聯(lián)系方式，還有一份長(zhǎng)達(dá)數(shù)頁(yè)的圖表，用來(lái)比較兩個(gè)企業(yè)的假期、退休、保險(xiǎn)等福利政策有何不同，這是值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。

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　　心理契約是企業(yè)正式契約的細(xì)化和擴(kuò)展。當(dāng)跨國(guó)并購(gòu)發(fā)生時(shí)，心理契約將被徹底的打破，契約的破壞會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵員工的流失，造成“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象，契約的破壞還會(huì)導(dǎo)致工作效率的下降。對(duì)于并購(gòu)方的員工，雖然員工都預(yù)感到企業(yè)被并購(gòu)后各個(gè)方面都會(huì)有所改變，但是他們的心理契約的改變是需要一個(gè)過(guò)程的，需要并購(gòu)方去引導(dǎo)和促進(jìn)它朝著有利于并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方向轉(zhuǎn)變，所以，有必要對(duì)東道國(guó)企業(yè)員工的心理契約進(jìn)行重建，這也是知識(shí)和能力在兩個(gè)企業(yè)之間的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散以及雙方員工融洽地協(xié)作所必須的。

　　三、人員配置整合

　?。ㄒ唬┓e極挽留東道國(guó)的關(guān)鍵員工

　　關(guān)鍵員工是指企業(yè)發(fā)展所依賴的，掌握企業(yè)的核心技術(shù)、營(yíng)銷、管理等知識(shí)技能，創(chuàng)造大部分企業(yè)業(yè)績(jī)的員工。但是，跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)生極易導(dǎo)致關(guān)鍵員工的流失。

　　由于關(guān)鍵員工掌握著企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、制造等多項(xiàng)重大信息和技術(shù)，他們一旦流失給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是人才的損失，還會(huì)對(duì)企業(yè)的商業(yè)機(jī)密構(gòu)成威脅。在跨國(guó)并購(gòu)中，有些企業(yè)并購(gòu)的目的不是獲取對(duì)方的有形資產(chǎn)，而是獲得其技術(shù)、核心的管理、營(yíng)銷、研發(fā)人員等軟資產(chǎn)。這類企業(yè)的核心人力資源保留就是并購(gòu)中人力資源整合的核心環(huán)節(jié)，如果企業(yè)并購(gòu)后這部分核心人力資源流失將直接導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。并購(gòu)前并購(gòu)方就應(yīng)詳細(xì)了解被并購(gòu)方高管以及對(duì)公司有重要影響的關(guān)鍵員工，并盡可能地與其進(jìn)行正式或非正式和溝通，了解他們對(duì)并購(gòu)的看法及態(tài)度。核心員工通常非常重視自己的事業(yè)，所以要給他們創(chuàng)造一個(gè)良好的工作平臺(tái)。據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，自2002年以來(lái)，在被思科收購(gòu)的公司中，90%以上的員工都留了下來(lái)，這些被并購(gòu)企業(yè)的核心員工為思科創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。

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　　在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，由于組織機(jī)構(gòu)的重疊，很容易出現(xiàn)冗員，企業(yè)不可避免的要進(jìn)行裁員。裁員決策的合理、公平與否，對(duì)留任的員工的心理影響很大。如果企業(yè)采取了不適當(dāng)?shù)牟脝T方案，可能會(huì)使留任的員工整天處于不滿與惶恐中，會(huì)導(dǎo)致員工的“裁員綜合癥”。

　　需要特別注意的有兩點(diǎn)，一是并購(gòu)企業(yè)的裁員措施要符合東道國(guó)的勞動(dòng)人事政策，而且要做好與東道國(guó)工會(huì)之間的溝通；二是大量的裁員有可能給東道國(guó)的社會(huì)帶來(lái)不穩(wěn)定的因素，一旦因?yàn)椴脝T而使得東道國(guó)的社會(huì)發(fā)生不良事件，那么東道國(guó)的政府就會(huì)對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行干預(yù)，最終影響企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)在裁員的同時(shí)也應(yīng)做好被裁員工的安置工作，并且要取得當(dāng)?shù)卣闹С帧?

　?。ㄈ┛茖W(xué)選派跨國(guó)并購(gòu)的外派管理人員

　　外派人員的正確安排對(duì)于并購(gòu)中整合效果發(fā)揮的作用是不容低估的。許多跨國(guó)公司的外派管理人員使用不成功，給并購(gòu)造成了很大的損失。一項(xiàng)關(guān)于國(guó)際外派人員的研究發(fā)現(xiàn)，以下五個(gè)方面的因素對(duì)于外派管理人員來(lái)說(shuō)是最重要的，依重要性從高到低依次為：家庭狀況、靈活性和適應(yīng)力、工作知識(shí)和工作動(dòng)機(jī)、建立關(guān)系的能力以及超越文化差異的開放性。

　?。ㄋ模┤肆Y源政策整合

　　人力資源政策是專門針對(duì)企業(yè)人力資源的相關(guān)條款。它可以是顯性的，如雇傭政策、培訓(xùn)計(jì)劃等等；也可能是隱性的，如日本的年功序列制等。人力資源的整合必須建立在各項(xiàng)穩(wěn)定、明確且能夠得到強(qiáng)有力執(zhí)行的人力資源政策之上，以便員工能夠明確組織對(duì)自己的要求，以及如何工作才能有利于自己和組織的發(fā)展。但是，在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，人力資源政策本身也要發(fā)生變化。如何在并購(gòu)后選擇合適的人力資源管理政策，并將其迅速有力地貫徹執(zhí)行下去，無(wú)疑是決定人力資源整合成敗的關(guān)鍵因素之一。

　　從國(guó)際人力資源管理的實(shí)踐來(lái)看，不同國(guó)家的人力資源管理政策各不相同，因此，在跨國(guó)并購(gòu)后的人力資源管理做法，完全強(qiáng)調(diào)不同國(guó)家之間的平等是不可能的，關(guān)鍵是機(jī)會(huì)上的平等和各人的人力資源投資機(jī)會(huì)和回報(bào)上的公平，同時(shí)注重吸收各國(guó)企業(yè)不同的人力資源管理的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。在薪酬管理上，跨國(guó)公司應(yīng)考慮各國(guó)在經(jīng)濟(jì)條件、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等方面的差異，根據(jù)實(shí)際的人力資源投資水平給予合理的報(bào)酬，并且應(yīng)該清楚地向員工傳遞不同國(guó)家的薪酬管理體制的差異情況。在培訓(xùn)制度方面，跨國(guó)并購(gòu)后整合期間人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)的重點(diǎn)不僅是要使員工了解并購(gòu)雙方以及新公司的組織狀況，更重要的是要讓并購(gòu)雙方了解并購(gòu)的重要意義，以及并購(gòu)后新公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)和價(jià)值觀，要使所有的組織成員了解到他可以從組織中得到什么幫助，以及組織對(duì)他的期待。另外，培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)使組織成員對(duì)于其未來(lái)的人力資本增值空間有所預(yù)見，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信心和責(zé)任。

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