摘要：本文從管理學的層面切入,簡述了當代的激勵理論,并分析了激勵員工的六條具體的措施及影響其達到有效效果的因素。最終明確了下述觀點:成功的管理者需要充分掌握激勵理論的原理,針對每一個個體的不同需要采取靈活的激勵措施,只有這樣,才能達到預期的激勵效果。

　　一、概論

　　成功的管理者總是希望他們的員工對工作能夠付出最大的努力,發(fā)揮出員工自身的潛能,總是希望他們的員工能夠?qū)λ龅墓ぷ鞅３指叨鹊臒崆?為實現(xiàn)企業(yè)的目標而更為勤奮的工作。作為成功的管理者,如果渴望達到上述目的,就必須對員工進行激勵,就要制定有效的措施來激勵員工。

　　二、當代的激勵理論

　　早期的激勵理論有:需要層次理論;X理論、Y理論;激勵-保健理論。

　　在早期理論基礎上,產(chǎn)生了當代激勵理論即:三種需要理論,目標設定理論,強化理論、公平理論、期望理論。

　　三種需要理論認為員工在工作情況中有三種主要的動機或需要。即:成就需要:達到標準、追求卓越、爭取成功滿足成就感的需要;權力需要:影響或控制他人且不受他人控制的欲望;歸屬需要:能夠被認同且具有良好人際關系的需要。

　　目標設定理論認為對于具有一定難度且具體的目標,一旦被員工所接受,將會比容易的目標更能激發(fā)員工做出高水平的工作績效。

　　強化理論認為人的行為是由外部因素控制的,管理者可以以一定的強化物強化他們認為有利的行為來影響員工的活動。

　　公平理論認為員工首先思考自己的收入與付出的比率,然后將自己的收入——付出比與其他相關人員的收——會出比進行比較。如果比率不同,將產(chǎn)生追求公平與平等的動機。

　　期望理論認為,當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果,且這種結果對個體具有吸引力時,個體才會采取這一特定行為,該理論主要包括以下三種聯(lián)系:努力與工作績效的聯(lián)系;工作績效與獎賞之間的聯(lián)系;獎賞與個人目標之間的聯(lián)系。

　　上述激勵理論都是以自我利益為基礎的,它們可能完全適用于重視資本主義和個人主義的國家的組織情況,而在集體主義占優(yōu)勢的國家,個人與組織的聯(lián)系,更多的是表現(xiàn)為個人對組織或社會的忠誠性,而不是他的自我利益。中國的組織處于社會轉型的環(huán)境,有其相應的特殊性。所以,我們在管理實踐中運用這些理論時需要根據(jù)不同的民族文化、組織文化背景進行調(diào)整。

　　三、激勵員工的措施

　　所謂激勵,就是管理者遵循人的行為規(guī)律,根據(jù)激勵理論,運用物質(zhì)和精神相結合的手段,采取多種有效的方式方法,最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,以保證組織目標的實現(xiàn)。根據(jù)當代激勵理論的原理,我們在管理中應采取以下激勵措施:

　　(一)量才任用。每個員工都是一個獨特的不同于他人的個體,他們的需要、態(tài)度個性是各不相同的,他們所具備的知識、技能以及承受工作壓力的能力是各不同的,所以應根據(jù)每一員工的能力大小給其分配相應的工作與職務。高能力、高成就需要的員工可以從事權力自由度較大、相對獨立的工作,工作的自主性和變化性以及責任感對他們具有較強的吸引力和激勵作用。相反,如果將其置于靈活性、責任感較小的工作崗位,將會影響其工作的主動性。如果工作能力較弱的員工被安排在不能勝任的職位上工作,他找不到工作的樂趣,無法實現(xiàn)自身的價值,在有較大績效的壓力情況下往往會表現(xiàn)失常,或者是心情郁悶,從而影響工作績效。例如:公司一名員工原被分配在銷售部門做銷售工作,但因其不善效、言語表達能力差,雖然工作上非常努力,但銷售業(yè)績很不理想,而后本人主動提出到庫房從事保管員工作,在新的崗位上做得非常出色,得到了領導和同事們的高度贊譽,實現(xiàn)了自身的自我價值。

　　(二)目標激勵。就是給員工確定一個具體的且有一定難度的目標,從而誘發(fā)員工的動機和行為,達到調(diào)動員工的積極性的目的。目標作為一種誘因,具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求,也才能啟發(fā)其內(nèi)在動力。每個人實際上除了金魚目標外,還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個員工內(nèi)心深處的潛在的目標挖掘出來,并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟,在隨后工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個員工的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時,他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關注,對工作產(chǎn)生強大的責任感,平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。例如:我們在管理實踐中所采用的向每一名銷售人員分配銷售指標的辦法,企業(yè)內(nèi)部為控制成本而給各部門下達費用指標的辦法即是采取的目標激勵的辦法。

　　(三)獎勵與績效掛鉤。管理者要重視獎勵,只有獎勵才對員工的積極、主動因素起到強化作用,獎勵要授予那些達到了特定目標的員工。管理者必須使獎勵與績效相統(tǒng)一,即體現(xiàn)多勞多得,少勞少得,不勞不得,讓員工感到公平,并使獎勵公開、透明,這樣才能起到真正的激勵作用。另外,績效考核標準必須有明確規(guī)定。否則,員工會產(chǎn)生不公平感。中國的民營企業(yè)管理者喜歡采取“紅包”獎勵政策,這在一定程度上雖然能夠強化員工對其個人或企業(yè)的忠誠度,但往往因為績效考核標準的模糊和獎勵的不透明而造成員工的猜疑,使員工容易產(chǎn)生不公平感。從而產(chǎn)生“紅包”負效應現(xiàn)象。

　　(四)變動薪資。加薪或重新設計薪資結構的措施也可達到激勵員工的目的。企業(yè)可根據(jù)市場形勢以及企業(yè)實際給員工加薪,這樣可給員工一個意外的驚喜,發(fā)揮薪資的激勵作用。另外,可以改變原有的薪酬等級,加大每一薪資等級的區(qū)間,上下等級之間可以有一定的重疊。比如:員工是四級工資,范圍在800-1200之間,中值為1000元;經(jīng)理是五級工資,范圍在1000-1400之間,中值為1200。這樣下級員工通過努力工作可以拿到1200,上司不努力工作可能只拿到1000,所得薪資還不如下屬員工拿得多,這樣的薪資就會有較大的激勵作用。

　　(五)個別獎勵。由于每位員工的需要不同,因此針對每一個員工的強化措施也應不同,管理者應當根據(jù)員工的需要差異對他們進行個別化的獎勵,有些員工加倍努力工作的目的是為了更高的報酬;有些員工是為了獲得高職務,滿足權利欲望的需要;有些員工是為了爭取獲得培訓的機會,以提高自己的能力,獲取進一步發(fā)展的機會;有些員工是為了證明自己的能力,獲得被尊重的需要等等。所以,應根據(jù)員工的不同需求采取諸如加薪、提升、培訓等獎勵辦法。

　　(六)榮譽激勵。榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價,是滿足人們自尊需要,激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看,人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工,給予必要的榮譽獎勵,是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉,但效果很好。對員工的榮譽獎勵,可采取大會表彰、頒發(fā)榮譽證書、列光榮榜、宣傳報道,組織觀光旅游、外出療養(yǎng)、培訓進修、評選星級標兵等方式。例如,國有企業(yè)傳統(tǒng)的年度先進工作者、先進班組的評比和表彰就是很好的個人和集體榮譽激勵措施。當然我們在榮譽激勵上,要嚴格評價標準,避免評獎過濫過多、名額均攤的現(xiàn)象。否則,將使榮譽的“含金量”大大降低,就會減弱榮譽激勵的效果。

　　除上述六條激勵措施外,在管理實踐中,還有很多激勵辦法的實際應用,如:授權、員工參與、尊重、關心等激勵措施,雖然激勵措施不同,但其實質(zhì)都是對激勵理論的具體應用,都是針對員工的不同需要采取的激勵措施。

　　五、結論

　　總之,在管理實踐中,成功的管理者需要給予員工最大限度的激勵,滿足員工的需要,以激發(fā)其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性,為實現(xiàn)組織的目標更加勤奮的工作。成功的管理者需要充分掌握激勵理論的原理,針對每一個個體的不同需要采取靈活的激勵措施,只有這樣,才能達到預期的激勵效果。

　　參考文獻:

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