概括起來(lái),管理手段一般可分為兩類(lèi):獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。要做好各項(xiàng)管理工作,管理者必須綜合運(yùn)用好這兩種管理手段。在此,本文試對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行較為深入地辨析,探究其內(nèi)在機(jī)理,旨在為實(shí)踐管理工作提供借鑒。

　　(1)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰是一物兩體。“獎(jiǎng)勵(lì)”一詞從管理學(xué)上理解,是指組織的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)依據(jù)一定的制度和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)績(jī)突出的組織成員獎(jiǎng)予額外的物質(zhì)利益或一定榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)的一種管理手段,反之則可理解為懲罰。獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)工作業(yè)績(jī)突出的組織成員的一種肯定性評(píng)價(jià),目的是為了調(diào)動(dòng)被獎(jiǎng)勵(lì)者及組織內(nèi)其他成員的工作積極性和創(chuàng)造性。懲罰則是對(duì)工作業(yè)績(jī)低劣、違規(guī)亂紀(jì)的組織成員的一種否定性評(píng)價(jià),目的是通過(guò)懲罰來(lái)促使受罰者改正錯(cuò)誤的行為,盡快提高工作業(yè)績(jī),并給組織內(nèi)其他成員一種警示。在一定意義上講,對(duì)于組織內(nèi)一部分成員的獎(jiǎng)勵(lì)(獲得額外的利益)就是對(duì)未受獎(jiǎng)?wù)叩囊环N懲罰(未能獲得額外的利益),反之亦然。因此,我們才說(shuō)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰是一物兩體,是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。

　　雖然我們說(shuō)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面,但二者所起的管理實(shí)效并不完全等同?，F(xiàn)代管理心理學(xué)研究表明,期望人們按一定要求和方式去工作,以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo),獎(jiǎng)勵(lì)往往比懲罰更有效。美國(guó)哈佛大學(xué)教授斯金納認(rèn)為就是正強(qiáng)化優(yōu)于負(fù)強(qiáng)化,管理過(guò)程中應(yīng)以獎(jiǎng)為主,以懲為輔。因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)能使受獎(jiǎng)?wù)吒械阶约旱男袨楸唤M織所承認(rèn),從而產(chǎn)生興趣,建立信心,自覺(jué)愉快地進(jìn)入下一階段工作,還能促使管理雙方建立信任、合作、和諧的關(guān)系,便于雙方共同協(xié)力處理工作問(wèn)題。管理過(guò)程中及時(shí)適度的懲罰措施肯定是必需的,但不可多而濫,不可以懲罰為主來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)組織成員的管理。因?yàn)閼土P過(guò)多,難以調(diào)動(dòng)被罰者內(nèi)在的工作積極性、創(chuàng)造性,也不利于在組織內(nèi)形成團(tuán)結(jié)互助、平等協(xié)商的組織氣氛。所以在實(shí)踐管理過(guò)程中,管理者一般應(yīng)多考慮用正面誘導(dǎo)(獎(jiǎng)勵(lì))的手段,少用訓(xùn)斥、威脅、制裁(懲罰)的手段,在培養(yǎng)組織成員形成主人翁意識(shí)的過(guò)程中順利完成組織目標(biāo)。

　　(2)獎(jiǎng)勵(lì)總是針對(duì)少數(shù)優(yōu)秀分子。獎(jiǎng)勵(lì)不同于福利待遇,后者是面向組織全體成員,實(shí)踐中往往是人人有份,均等分配,其限制條件至多是要求成員為工作合格者,用百分值表示即是在工作考核中能得60分即可。在此意義上講,如果不是整個(gè)管理效能和管理環(huán)境出現(xiàn)問(wèn)題,當(dāng)組織成員完成了基于正常標(biāo)準(zhǔn)理應(yīng)完成的本職工作之時(shí),我們一般可以給予獎(jiǎng)勵(lì)幅度不大的“全勤獎(jiǎng)”之類(lèi)的獎(jiǎng)勵(lì),而不贊同將工作稱(chēng)職和工作優(yōu)秀混為一談,出現(xiàn)謬賞,使獎(jiǎng)勵(lì)措施過(guò)于泛化。因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)本質(zhì)上總是針對(duì)組織內(nèi)少數(shù)優(yōu)秀分子,實(shí)踐中往往采取按比例選優(yōu)的方法,用百分值表示即是在工作考核中能得85分甚至是90分以上者才可能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。從橫向上看,受獎(jiǎng)?wù)呖偸墙M織內(nèi)少部分人,組織內(nèi)大多數(shù)人未能獲獎(jiǎng)。即使是我們所了解的先進(jìn)集體獎(jiǎng),從全行業(yè)、全系統(tǒng)看來(lái)仍是部分成員集體獲獎(jiǎng)。從縱向上看,對(duì)于業(yè)績(jī)進(jìn)步之類(lèi)獎(jiǎng)項(xiàng),設(shè)獎(jiǎng)要求也是以?xún)?yōu)秀為標(biāo)準(zhǔn),即使出現(xiàn)了同一段時(shí)間組織內(nèi)不同部門(mén)、不少成員的業(yè)績(jī)都很突出,從而呈現(xiàn)大多數(shù)部門(mén)、成員都獲獎(jiǎng)的情況,但從不同時(shí)期的工作全過(guò)程看來(lái),仍是成員在少數(shù)考核年份或月份方能創(chuàng)造佳績(jī)。總之,不論是從橫向上還是從縱向上理解獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)涵,其要義總是意味著獎(jiǎng)勵(lì)是針對(duì)組織內(nèi)少數(shù)優(yōu)秀分子而言的。

　　(3)妥善處理好物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。獎(jiǎng)勵(lì)一般可分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。前者是指獎(jiǎng)予受獎(jiǎng)?wù)邔?shí)物或現(xiàn)金,后者是指授予受獎(jiǎng)?wù)咭欢ǖ臉s譽(yù)稱(chēng)號(hào)。在現(xiàn)實(shí)管理過(guò)程中,要使獎(jiǎng)勵(lì)措施取得管理者所期望達(dá)到的效果,管理者必須妥善處理好物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。二者間的關(guān)系簡(jiǎn)要說(shuō)就是誰(shuí)主誰(shuí)次,還是一樣對(duì)待、同等重要。歷史看來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的中國(guó)管理實(shí)踐,普遍采取的是精神獎(jiǎng)勵(lì)占絕對(duì)突出的地位,物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)取相對(duì)補(bǔ)充作用的管理措施。這種獎(jiǎng)勵(lì)方式在相對(duì)封閉年代曾起到相當(dāng)大的管理實(shí)效,但由于它對(duì)實(shí)際物質(zhì)利益的輕視,就使得它背后缺乏取得管理實(shí)效的堅(jiān)強(qiáng)有力的物質(zhì)保障。這種局限性在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代過(guò)渡過(guò)程中表現(xiàn)得尤為明顯。二十世紀(jì)九十年代以來(lái),隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制在我國(guó)的逐步推行直至現(xiàn)今的完全確立,整個(gè)中國(guó)的管理實(shí)踐較快地轉(zhuǎn)向大力提倡、突出物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),這反映了社會(huì)時(shí)代特征的要求,當(dāng)然是可取的。但一段時(shí)期以來(lái),不少組織過(guò)于突出物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),幾乎完全拋棄了精神獎(jiǎng)勵(lì),即使有精神獎(jiǎng)勵(lì)的形式存在,其實(shí)質(zhì)還是表明某種榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)實(shí)際可得獎(jiǎng)金多少。這種實(shí)踐傾向是值得警覺(jué)的。因?yàn)橐粍t我國(guó)整體上現(xiàn)處于發(fā)展階段,具體到每個(gè)組織哪怕是效益相當(dāng)好的組織仍有相當(dāng)長(zhǎng)的發(fā)展道路要走,組織內(nèi)可供分配獎(jiǎng)勵(lì)的物質(zhì)資源有限;二則這種做法易導(dǎo)致組織成員物質(zhì)欲望膨脹,慢慢可能會(huì)喪失對(duì)組織事業(yè)的精神歸屬和認(rèn)同感,有利可圖時(shí),成員便在組織內(nèi)工作、服務(wù),一旦組織事業(yè)發(fā)展處于逆境時(shí),其人亦可能徬徨,甚至干脆是一走了之。

　　那么,究竟應(yīng)怎樣處理物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系呢?總體看來(lái),筆者認(rèn)為管理者應(yīng)相對(duì)突出發(fā)揮物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的作用,與此同時(shí),亦應(yīng)堅(jiān)持并施精神獎(jiǎng)勵(lì),切不可淡漠甚至廢棄精神獎(jiǎng)勵(lì)。這是處理二者之間的一般原則。但具體到每個(gè)組織環(huán)境狀況、每個(gè)受獎(jiǎng)?wù)邆€(gè)人情況的不同,物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系又呈現(xiàn)復(fù)雜多變的特征,即此時(shí)可能要特別突出物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),彼時(shí)則要大力宣揚(yáng)精神獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)此人可能要加大物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)彼人則要加強(qiáng)精神獎(jiǎng)勵(lì)。其中的實(shí)踐條件很難具體明確下來(lái),這就要求管理者明白管理是科學(xué),亦是藝術(shù),必須學(xué)會(huì)因時(shí)因地因人靈活運(yùn)用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì),妥善處理好二者間的關(guān)系。

　　(4)獎(jiǎng)勵(lì)層級(jí)與類(lèi)型的確定。在實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)工作時(shí),為使成員現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)與最終獲得的獎(jiǎng)勵(lì)類(lèi)型相當(dāng),體現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的針對(duì)性和科學(xué)性,實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)措施幾乎沒(méi)有不分層分類(lèi)的。獎(jiǎng)勵(lì)的層級(jí)與類(lèi)型一般呈現(xiàn)金字塔型,三到七層不等。整個(gè)看來(lái),處于金字塔底層的獎(jiǎng)勵(lì)措施是比較容易(并不等于十分輕易)獲得的,越往上獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)目越少,并且越難獲得。同時(shí),獎(jiǎng)勵(lì)的級(jí)別越高,獲獎(jiǎng)也就越難,像單位獎(jiǎng)勵(lì)、市級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)、省級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)和國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)勵(lì),其受獎(jiǎng)的難度一般就是遞增的?？傮w看來(lái),管理者在依據(jù)金字塔的形狀設(shè)計(jì)確定獎(jiǎng)勵(lì)層級(jí)和類(lèi)型之時(shí),不僅僅是要考慮使各個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)類(lèi)型之間的設(shè)定體現(xiàn)合理的差異,更關(guān)鍵是要考慮一種獎(jiǎng)勵(lì)類(lèi)型大體應(yīng)該對(duì)應(yīng)侯獎(jiǎng)?wù)呤裁磳哟蔚呢暙I(xiàn),合理確定獲獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn),過(guò)寬過(guò)嚴(yán)都不行。過(guò)寬,獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)成為濫獎(jiǎng),容易獲得反而會(huì)使成員不懂得珍重。過(guò)嚴(yán),獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)成為擺設(shè),太難獲得很可能會(huì)使組織成員認(rèn)為組織不是誠(chéng)心設(shè)獎(jiǎng),根本就不想著讓組織成員獲獎(jiǎng),這樣一來(lái),員工努力工作的積極性與創(chuàng)造性就會(huì)受到打擊,就與組織設(shè)獎(jiǎng)的初衷背道而馳。

　　(5)獎(jiǎng)勵(lì)公正的難度。對(duì)組織事業(yè)發(fā)展盡職盡責(zé)的管理者都希望能通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性,做到獎(jiǎng)勵(lì)公正。但良好的愿望最終并非就能轉(zhuǎn)化為滿(mǎn)意的效果,因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)公正的實(shí)現(xiàn)受到以下三種因素的困擾。首先,橫向工作價(jià)值比較的困難,即管理者如何確定不同性質(zhì)的工作成果的價(jià)值高低——此類(lèi)工作成果價(jià)值高,理應(yīng)受獎(jiǎng)(包括初步確定大獎(jiǎng)與小獎(jiǎng)),彼類(lèi)工作成果價(jià)值低,不該受獎(jiǎng)。由于各個(gè)分支工作都是整個(gè)組織系統(tǒng)工作不可缺少的一部分,任少其一整個(gè)組織系統(tǒng)工作都會(huì)陷入癱瘓。而實(shí)踐中往往是要對(duì)工作性質(zhì)不同、工作要求不同的組織成員的工作業(yè)績(jī)?cè)谕粫r(shí)間進(jìn)行統(tǒng)一的衡量和比較,區(qū)分優(yōu)劣高低,然后作出程度不一、形式各異的獎(jiǎng)勵(lì)。但實(shí)際上客觀地講,整個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)中的各種工作重要性的比較排序是相當(dāng)模糊和困難的,有時(shí)候這種比較就好像讓一個(gè)視力正常的人來(lái)判斷哪只眼睛對(duì)他更重要一樣無(wú)從選擇。

　　其次,比例的限制。獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)行總是伴隨著比例的限制,如某高校規(guī)定年終校優(yōu)秀教師名額占教師總數(shù)10%,某上級(jí)組織規(guī)定所屬職能部門(mén)副職最多三人。這些比例、數(shù)字的規(guī)定一方面體現(xiàn)了獎(jiǎng)勵(lì)只針對(duì)少數(shù)優(yōu)秀分子的獎(jiǎng)勵(lì)精神,但另一方面,它又使獎(jiǎng)勵(lì)本身變得僵化和不公正。如果按比例分?jǐn)?某學(xué)院優(yōu)秀教師名額為8人,設(shè)若分值90分以上有5人,同為90分的有6人,那么又該如何確定這6人中誰(shuí)獲獎(jiǎng)呢?此時(shí)無(wú)論采用何種決定方法(哪怕是抽簽),對(duì)于未能獲獎(jiǎng)的三人來(lái)說(shuō)都是無(wú)奈和遺憾的事情。這還是假設(shè)成員的工作業(yè)績(jī)可以按照某個(gè)已制定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為確定的分值,以便我們從中選優(yōu),實(shí)際上我們往往也要在無(wú)法對(duì)成員的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行精確量化的情況下,在工作表現(xiàn)都差不多的成員中選出優(yōu)秀分子,此時(shí)比例選優(yōu)因欠缺工作業(yè)績(jī)上的明確數(shù)值標(biāo)準(zhǔn),就使得決定誰(shuí)上誰(shuí)下存在太多的主觀隨意性。

　　最后,投票的偏差。在實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí),現(xiàn)實(shí)中常常會(huì)由所有同事或者是一定范圍內(nèi)的服務(wù)對(duì)象來(lái)確定受獎(jiǎng)?wù)?。在這個(gè)過(guò)程中,如果全體投票者都認(rèn)真對(duì)待選票,客觀理性行使投票權(quán),這種完整的形式公平最后是能選出相對(duì)公正的人選。但是,在實(shí)際投票過(guò)程中,投票人并不完全是理性的,我們?cè)趯?shí)踐中會(huì)很輕易地看到,有些投票人常常只從如何最大程度維護(hù)自己的私利和個(gè)人偏好出發(fā)進(jìn)行投票,此時(shí)最終的投票結(jié)果就很可能出現(xiàn)完全背離客觀現(xiàn)實(shí)的情形,即那些有“人緣”的候選人可能會(huì)順利勝出,而埋頭苦干、堅(jiān)持原則、不善交際、不會(huì)宣傳的候選人卻會(huì)落選。此時(shí),形式上投票公平就很可能產(chǎn)生實(shí)質(zhì)上不公正的投票結(jié)果。

　　(6)獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)?shù)奈：Α?/strong>由于獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面,獎(jiǎng)勵(lì)很難做到公正,那么我們?cè)趯?shí)踐管理中就必須認(rèn)識(shí)到獎(jiǎng)勵(lì)所起的作用并非全然只起正面的、積極的作用,獎(jiǎng)勵(lì)手段本身也產(chǎn)生消極影響。獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)受獎(jiǎng)?wù)咭话阕阅芷鸬郊?lì)、誘導(dǎo)上進(jìn)的作用,但對(duì)于未受獎(jiǎng)?wù)邊s未必就能起到這一作用,特別是當(dāng)未受獎(jiǎng)?wù)甙凑账麄€(gè)人所持的認(rèn)識(shí),認(rèn)為自己理應(yīng)也能獲獎(jiǎng),實(shí)際卻未有所得之時(shí),如果他個(gè)人能做好自我調(diào)釋,或者是管理者能做通他的思想工作,就能避免他產(chǎn)生消極工作情緒。但假如他個(gè)人堅(jiān)持認(rèn)為確有不公,就極易產(chǎn)生對(duì)管理者不滿(mǎn)、對(duì)受獎(jiǎng)?wù)卟环那榫w,且可能會(huì)懷疑自我的工作意義,甚至?xí)c有關(guān)方面發(fā)生直接的行為沖突。這種狀況的出現(xiàn)即是組織內(nèi)耗,不利于組織事業(yè)的發(fā)展。可以說(shuō),哪怕是在一個(gè)規(guī)章制度、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)看似最公正的組織里,由于某些因素的限制,獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)總能在一定程度上存在。

　　以上六點(diǎn)分析表明,管理者應(yīng)該全面、系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)獎(jiǎng)勵(lì)的特性。一方面,管理者應(yīng)學(xué)會(huì)通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)調(diào)動(dòng)受獎(jiǎng)?wù)呒敖M織其他成員的工作積極性、創(chuàng)造性,推動(dòng)組織工作的順利開(kāi)展。另一方面,管理者亦應(yīng)認(rèn)識(shí)到獎(jiǎng)勵(lì)突出少數(shù)優(yōu)秀分子,這就意味著整個(gè)組織內(nèi)的利益分配出現(xiàn)差距和不平衡。前已述及,獎(jiǎng)勵(lì)的絕對(duì)公正在實(shí)踐管理中是很難實(shí)現(xiàn)的,這就要求管理者應(yīng)注意預(yù)防由獎(jiǎng)勵(lì)利益分配上的差距而誘發(fā)的組織內(nèi)耗問(wèn)題。管理者應(yīng)勉勵(lì)受獎(jiǎng)?wù)呓潋溄湓?繼續(xù)努力工作,爭(zhēng)創(chuàng)新的佳績(jī),并對(duì)未受獎(jiǎng)?wù)咦鞅匾拈_(kāi)導(dǎo)和說(shuō)明,盡力做通他們的思想工作,正確對(duì)待未受獎(jiǎng)一事。獎(jiǎng)勵(lì)之余,管理者還應(yīng)注意尋求在制度之外實(shí)行人性化溝通和管理,引導(dǎo)全體組織成員認(rèn)真、負(fù)責(zé)地做好各項(xiàng)工作,在組織內(nèi)建立團(tuán)結(jié)、信任、協(xié)作、進(jìn)取的組織文化環(huán)境,進(jìn)而推動(dòng)組織事業(yè)的順利發(fā)展。