摘要：企業(yè)虛擬組織是在市場、技術、競爭等因素的促進下形成的。文章介紹了企業(yè)虛擬組織的概念和模式，以及構建企業(yè)虛擬組織的要素。給出了協(xié)同管理的三大思想和協(xié)同管理路徑，并在此基礎上提出了關于企業(yè)虛擬組織中的協(xié)同管理問題，探討了企業(yè)虛擬組織中協(xié)同管理的范疇。

　　關鍵詞：管理；企業(yè)管理；虛擬組織；協(xié)同管理

　　一、 企業(yè)虛擬組織的概念和模式

　　1. 企業(yè)虛擬組織的概念。當前學界對虛擬企業(yè)的理解主要存在著兩種觀點。其中一種觀點認為，虛擬企業(yè)是資源、能力虛擬化的企業(yè)，是與傳統(tǒng)的實體企業(yè)相對的一種先進的法人企業(yè)模式，這種情況下，虛擬企業(yè)與敏捷企業(yè)的內涵一致。另一種觀點卻認為，虛擬企業(yè)是企業(yè)功能外部化的產(chǎn)物，是指由不同的企業(yè)或其單元組成的共擔成本、共享技能以適應快速變化的市場機遇的臨時性動態(tài)聯(lián)盟，在這種情況下，虛擬企業(yè)與虛擬組織或動態(tài)聯(lián)盟的內涵相似。目前，學術界研究的熱點集中在后者。虛擬企業(yè)通常被認為是敏捷企業(yè)基于任務而組建的動態(tài)性聯(lián)盟，它隨機遇而產(chǎn)生，隨任務的結束而終結，是21世紀最有競爭力的新型企業(yè)合作模式。

　　本文定義企業(yè)虛擬組織是虛擬企業(yè)和虛擬企業(yè)集群的總稱。虛擬企業(yè)是以互聯(lián)網(wǎng)絡為基礎，遍布世界各地的個人基于共同目標而由自組織力量而集結一起的網(wǎng)絡社區(qū)性虛擬聯(lián)盟，以及一個企業(yè)基于研發(fā)開放而采取的外部協(xié)作邊界的放大，而形成的企業(yè)虛擬體；虛擬企業(yè)集群是由具有相似資源或行業(yè)上下游企業(yè)跨越地理界限實現(xiàn)超空間的虛擬集聚現(xiàn)象，以企業(yè)和研究機構等法人實體的參與為條件，是企業(yè)間由優(yōu)勢資源而組成的網(wǎng)絡型聯(lián)盟。

　　2. 企業(yè)虛擬組織的組織模式。一般說來，企業(yè)虛擬組織的組織模式有以下幾種情況：

　?。?）星型模式（Star-like Mode）。這種模式一般由一個占主導地位的核心企業(yè)和一些伙伴組成，核心企業(yè)負責虛擬組織的構建與管理工作，制定運行規(guī)則，協(xié)調各方關系，當伙伴之間發(fā)生沖突時，負責做出合理的仲裁，如圖1所示。

　　星型模式各方的關系可以比較松散，比如說外包，核心企業(yè)與各成員企業(yè)通過契約聯(lián)系在一起，非核心成員之間沒有聯(lián)系。星型模式各方的關系也可以比較緊密，比如供應鏈式的企業(yè)虛擬組織，由掌握關鍵技術或資源的企業(yè)作為核心企業(yè)，核心技術或資源成為統(tǒng)領整個企業(yè)虛擬組織的的權利基礎。耐克（Nike）公司就是星型模式的典型代表。

　?。?）互補模式（Compensatory Mode）。互補模式不存在盟主，是由地位平等、擁有的資源與核心能力相互補充的各方共同組成；這種模式下，企業(yè)虛擬組織的組建與管理需要通過各方的協(xié)商來解決，如圖2所示。

　　互補模式比較適合于產(chǎn)品或技術的開發(fā)，對于開發(fā)過程中的眾多不確定性，需要資源與能力互補的各方，貢獻出自己獨特的“核心能力”。比如索尼（Sony）公司與飛利浦（Phillips）公司共同開發(fā)激光視聽產(chǎn)品，微軟（Microsoft）公司與摩托羅拉（Motorola）公司合作開發(fā)移動網(wǎng)絡產(chǎn)品。

　?。?）平行模式（parallel mode）。該模式是由地位對等、擁有不同的核心能力、但能夠獨自完成市場的某種需求的各方組成，只是各方滿足市場需求的方式與手段不同；由于各方的獨立性較強，因此需要通過共同協(xié)商，完成企業(yè)虛擬組織的組建與管理工作，如圖3所示。

　　平行模式比較適合于市場的開發(fā)與產(chǎn)品營銷，比如為了開發(fā)某一市場，在網(wǎng)絡營銷渠道和在傳統(tǒng)營銷渠道上具有優(yōu)勢的各方，可以組建平行模式的企業(yè)虛擬組織，而其中任何一個渠道都能完成產(chǎn)品的供應，只是不同的渠道有不同的特點，不同的渠道整合在一起，可以更好、更有效地對市場進行開發(fā)。

　　但是，與互補模式一樣，參與各方絕對意義上的平等是不現(xiàn)實的，在實際當中很難找到，只是與星型模式相比，互補模式和平行模式參與方的地位更加平等?；パa模式與平行模式多是出于長遠考慮的企業(yè)間戰(zhàn)略合作。

　?。?）混合模式（Hybrid Mode）?；旌夏Ｊ绞侵冈谔摂M組織的不同層次、不同部分采用不同的組織模式，由于星型模式、互補模式和平行模式都有各自的適用情形，混合模式可以更好地發(fā)揮各自的優(yōu)勢，使虛擬組織更有效，如圖4所示。

　　比如有一家企業(yè)采用混合模式的虛擬組織，可以在產(chǎn)品與技術研發(fā)模塊采用互補模式，在生產(chǎn)模塊采用星型模式，而在營銷模塊采用平行模式。

　　二、 構建企業(yè)虛擬組織的要素

　　20世紀90年代以來，世界經(jīng)濟發(fā)生了翻天覆地的變化，科技的進步、信息網(wǎng)絡技術的高速發(fā)展極大地推動著經(jīng)濟全球化的進程。任何一個企業(yè)都不能忽視來自本國和外國的競爭者，也不能忽視來自一線消費者的需求。可以說，市場和競爭中急劇而不確定性的變化是企業(yè)如今必須著手面對的市場現(xiàn)實。企業(yè)在以多變的和不確定性及全球化趨勢為特征的市場環(huán)境中尋求生存和發(fā)展的同時，一種動態(tài)的組織設計機制——虛擬組織出現(xiàn)了，它使企業(yè)能夠集中地面對以時間為基礎條件的轉瞬即逝的市場機會。

　　1. 市場機遇。企業(yè)的環(huán)境條件不斷變化，市場機遇也不斷出現(xiàn)，與市場機遇相對應的是顧客需求，這種需求可能是顯性的，也可能是隱性的，需要在對機遇識別和評價的基礎上，選擇有價值的市場機遇。機遇具有時間性、約束性、效益性和風險性的特征。

　　2. 核心能力。市場機遇的約束性是指利用市場機遇獲得效益的條件，與這些條件相對應的就是不同核心能力；因此，需要對市場機遇的約束性條件進行分析，并進一步轉化為對核心能力的判斷與需求。如果企業(yè)自身不具備市場機遇所需要的全部核心能力，可以通過構建企業(yè)虛擬組織來獲得。

　　3. 合作伙伴。根據(jù)迎合市場機遇對核心能力的需要，對具備構建虛擬組織所需要的核心能力的企業(yè)進行識別，所有具備所需要的核心能力的企業(yè)都是潛在的合作伙伴。潛在的合作伙伴數(shù)目可能較多，需要在考慮合作伙伴之間資源的匹配性和跨組織參與性的基礎上做出選擇。

　　4. 組織模式。參與企業(yè)虛擬組織的各方合作伙伴需要根據(jù)市場機遇的特點，對企業(yè)虛擬組織的模式做出選擇，包括企業(yè)虛擬組織的類型和運行方式。企業(yè)虛擬組織的基礎是動態(tài)的企業(yè)組合，組織模式的確定要使企業(yè)虛擬組織具有可重構、可重用、可擴充性。不同的合作伙伴的作用不同，參與企業(yè)虛擬組織的方式也要有所區(qū)別。

　　5. 企業(yè)重構。根據(jù)企業(yè)虛擬組織的模式，合作伙伴要進行企業(yè)重構，即對加入企業(yè)虛擬組織后自身的過程與組織再設計。不同企業(yè)貢獻的核心能力不同，參與程度也不一樣，有的企業(yè)是整體參與，有的是企業(yè)的某一個或某幾個單元參與；因此，通過企業(yè)重構為企業(yè)虛擬組織目標的實現(xiàn)創(chuàng)造更有利的條件。

　　6. 敏捷性。敏捷性是企業(yè)虛擬組織迎合市場機遇綜合能力與水平的體現(xiàn)，面對同一市場機遇，由于合作伙伴、組織模式和企業(yè)重構的不同，可以構建不同的企業(yè)虛擬組織，從而具有不同的響應市場需求的能力，形成不同水平的敏捷性。一般地，企業(yè)虛擬組織的敏捷性與其競爭力正相關；保持具有競爭力的敏捷性是企業(yè)虛擬組織構建的核心。

　　三、 協(xié)同管理思想和路徑

　　1. 協(xié)同管理思想。協(xié)同管理是指基于所面臨的復合系統(tǒng)的結構功能特征，運用協(xié)同學原理，根據(jù)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的期望目標對系統(tǒng)實現(xiàn)有效管理，以實現(xiàn)系統(tǒng)協(xié)調并產(chǎn)生協(xié)同效應。它是對由于兼并或者合作的幾方企業(yè)原來是幾個獨立的系統(tǒng)，在長期發(fā)展中，各自形成了不同的企業(yè)文比、經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結構與作業(yè)方式等方面不協(xié)同的一種整合。

　　協(xié)同管理理念主要體現(xiàn)為三大基本思想，即“信息網(wǎng)狀思想”、“業(yè)務關聯(lián)思想”和“隨需而應思想”。

　　（1）信息網(wǎng)狀思想。企業(yè)中的各種信息都是存在著聯(lián)系的，協(xié)同管理則提供了更好的解決方案，它將各種分散的、不規(guī)則存在的信息整合成一張“信息網(wǎng)”，每個信息節(jié)點之間依靠某種，或某幾種業(yè)務邏輯關系進行關聯(lián)，訪問者就可以完全突破信息孤島的困擾從而輕松自如的穿梭在這張信息網(wǎng)中并獲取自己關心的信息。管理的一個重要方面就是對真實的、全局信息的了解，而協(xié)同管理無疑提供了這樣的可能性。

　?。?）業(yè)務關聯(lián)思想。現(xiàn)代化企業(yè)就像一臺不停運轉著的精密機器，企業(yè)的各個業(yè)務環(huán)節(jié)就像是機器上的各個部件，任何一個部件出了問題就會對整臺機器的運轉造成影響。協(xié)同管理模式則可以對各個業(yè)務環(huán)節(jié)進行充分的整合并進行統(tǒng)一管理，任何一個業(yè)務環(huán)節(jié)的動作都可以輕松“啟動”其它關聯(lián)業(yè)務的運作，并對相關信息進行及時更新，從而實現(xiàn)業(yè)務與業(yè)務之間的平滑鏈接。

　?。?）隨需而應思想。企業(yè)的各種資源，包括人、財、物、信息和流程組成了企業(yè)運作的基本要素。協(xié)同管理將這些資源整合在統(tǒng)一的系統(tǒng)中，并通過網(wǎng)狀信息和關聯(lián)業(yè)務的協(xié)同環(huán)境將它們緊密的聯(lián)系在一起。然而要進一步實現(xiàn)對這些資源的協(xié)調和優(yōu)化，很重要的一點就是這些資源能夠隨著企業(yè)的某個目標或者某項事務而被靈活的組織起來并進行協(xié)作，為這個目標各司其能并發(fā)揮最大的價值，換言之，也即各種資源能夠隨企業(yè)的需要而及時的響應并突破各種障礙實現(xiàn)一致性協(xié)作。在協(xié)同管理系統(tǒng)中，人與人之間的屏障被打破，并可被隨時調動起來組成跨部門、跨企業(yè)、跨地域的虛擬組織。

　　2. 協(xié)同管理路徑。管理活動都是圍繞組織中人與物要素的“互動關系（秩序）（路徑A）”及派生出的“行業(yè)認知（路徑B）”和“方法優(yōu)化（路徑C）”這三個主要路徑展開的，如圖5所示。

　　這三條路徑不斷研究回饋，改善人與物要素的互動結果，從而增進組織期望的績效。

　　四、 企業(yè)虛擬組織中協(xié)同管理的范疇

　　企業(yè)虛擬組織的協(xié)同將通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動轉化為一種競爭優(yōu)勢，從管理的角度看，可把企業(yè)虛擬組織中的協(xié)同管理分為戰(zhàn)略協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、商務協(xié)同、財務協(xié)同、人力資源協(xié)同、文化協(xié)同等幾部分。

　　1. 戰(zhàn)略協(xié)同是企業(yè)虛擬組織協(xié)同管理中一個最重要的部分，它受生存環(huán)境的影響。找出企業(yè)虛擬組織中協(xié)同的關聯(lián)資源因素，搞好企業(yè)虛擬組織資源及協(xié)同能力的分析，盡可能克服戰(zhàn)略協(xié)同偏差，建立起與之相匹配的組織結構和文化是搞好企業(yè)虛擬組織戰(zhàn)略協(xié)同的關鍵。

　　2. 企業(yè)虛擬組織生產(chǎn)協(xié)同分為內部協(xié)同和外部協(xié)同，企業(yè)虛擬組織內部生產(chǎn)協(xié)同就是以資源配置為主線，通過生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)、各類型的物科協(xié)同來達到生產(chǎn)協(xié)同過程各職能協(xié)同目的。

　　3. 商務協(xié)同是企業(yè)虛擬組織強調內部原料采購和產(chǎn)品銷售的協(xié)同，通過企業(yè)虛擬組織物流管理和供應鏈的分析，從一定角度可以折射出商務協(xié)同的機理與過程。

　　4. 財務協(xié)同指對企業(yè)虛擬組織進行財務協(xié)同管理，是企業(yè)財務管理從傳統(tǒng)資金管理轉向戰(zhàn)略管理的最重要內容之一?，F(xiàn)金流最能反映出企業(yè)虛擬組織協(xié)同狀況，因此，基于對現(xiàn)金流的分析及對企業(yè)虛擬組織財務的監(jiān)管是搞好企業(yè)虛擬組織財務協(xié)同的關鍵。

　　5. 人力資源協(xié)同是以人為出發(fā)點的基點，以一致性認識為基準的一種資源整合。搞好人力資源規(guī)劃，進行人力資源存量和流量的分析，是企業(yè)虛擬組織人力資源協(xié)同管理的主要環(huán)節(jié)。企業(yè)虛擬組織間人力資源的協(xié)同也是從縱向和橫向的方面對協(xié)同的把握。

　　6. 文化協(xié)同是指企業(yè)虛擬組織創(chuàng)建和發(fā)展過程中，將相異或矛盾的文化特質進行整合后形成的一種和諧、協(xié)調的文化體系，相對于企業(yè)虛擬組織其他方面的協(xié)同，這種協(xié)同更具軟化性。了解企業(yè)虛擬組織的文化的特征、維度和變量有利于我們建立起企業(yè)虛擬組織文化協(xié)同機制和路徑。

　　企業(yè)虛擬組織適應了個性化、多樣化和易變性的市場需求，具有很強的市場應變能力，即足夠的柔性。它能夠快速地集成企業(yè)內外部資源和能力，對市場需求做出靈敏快速的響應，是目前最符合新經(jīng)濟環(huán)境要求的一種組織形式。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，企業(yè)虛擬組織從管理哲學到經(jīng)營理念、從決策過程到生產(chǎn)經(jīng)營方式都發(fā)生了根本性的轉變，具有組織結構網(wǎng)絡化、組織界限模糊化、反應的敏捷性、合作的契約性和時效性等顯著特征。這些特征使得企業(yè)虛擬組織管理實踐對傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，很多傳統(tǒng)的管理理論和方式在企業(yè)虛擬組織的管理中顯得無能為力。而目前學者們對企業(yè)虛擬組織的管理理論和方式的研究和實踐都還處于初級的階段，存在著許多的問題，例如，企業(yè)虛擬組織管理中強調靈活性而犧牲了忠誠：容易造成信息不對稱，導致逆向選擇與道德風險問題。因此，迫切需要對企業(yè)虛擬組織的管理理論和方法進行深入地研究，找出企業(yè)虛擬組織管理中的一些內在規(guī)律，從而為企業(yè)虛擬組織的管理實踐提供理論指導。

　　參考文獻：

　　1. 范正認。企業(yè)核心能力形成的內部協(xié)同過程分析。科學管理研究，2000，（3）。

　　2. 李靈。電子商務項目的協(xié)同管理研究。天津大學博士論文，2003。

　　3. 余力。協(xié)同管理模式理論框架研究。中國人民大學學報，2006，（3）。

　　4. M.T.Martinez， P.Fouletier， K.H.Park， J.Favrel. Virtual enterprise-organization， evolution and control.International journal of production economics，74（2001）。

　　5. 陳劍，馮蔚東。虛擬企業(yè)的構建與管理。北京：清華大學出版社，2002。

　　6. 蔣貴川，范玉順，吳澄。動態(tài)聯(lián)盟與企業(yè)敏捷性研究。系統(tǒng)工程理論與實踐，2002，（1）。

　　7. 吳價寶?；谠獙W習的企業(yè)核心能力形成機理。東南大學學報（哲學社會科學版），2003，（6）：64-67。

　　8. 簡兆權。動態(tài)核心能力的形成及其更新機制研究?？茖W學與科學技術管理，2003，（7）：114-117。

　　9. 蘇敬勤。比較核心能力之形成路徑?？萍歼M步與對策，2000，（11）：62-63。