摘要：文章詮釋了績效管理的含義，突顯了積極實施績效管理后收到的良好效果，但同時深刻剖析了企業(yè)在績效管理方面存在的問題，并提出相應(yīng)的改進措施，促進企業(yè)與員工共同發(fā)展、共同進步。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)；員工；績效管理；問題；原則

　　績效管理不僅僅是一種管理工具，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實，幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。理順管理流程，規(guī)范管理手段，提升各級人員管理水平和自我管理能力。

　　客觀準(zhǔn)確地評價員工工作績效，堅持“以人為本，實事求是，和諧發(fā)展”的理念，從崗位工作關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI指標(biāo)考核、崗位工作履職指標(biāo)考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，切實建立起重業(yè)績、講回報、強激勵、比貢獻、硬約束的全員績效管理機制。通過建立實施細則、體系完整、流程順暢的運營管理和考核體系，創(chuàng)新業(yè)績評價和分配激勵機制，對各崗位員工形成有效激勵，強化職業(yè)責(zé)任，切實通過績效管理，提升部門和員工績效，達到企業(yè)和員工的共同發(fā)展與進步。

　　一、自推行績效管理以來，各崗位員工的言行發(fā)生的變化

　　第一，工作安排更為合理?？冃в媱澋闹贫?，把工作任務(wù)，工作重點，工作的標(biāo)準(zhǔn)以及要達到的程度以合約的形式固定下來，使部門主任在安排工作的時候能充分考慮到每個員工的能力，安排合理的工作量，避免了以往一直存在的鞭打快牛的現(xiàn)象，工作安排更為合理，工作的勁頭更足。

　　第二，工作沒有了拖延?？冃Ч芾淼闹攸c是放在崗位KPI指標(biāo)月度工作計劃及完成上，這也是我們在績效管理試行中總結(jié)出的亮點。要求各崗位每月末要針對本崗位次月KPI指標(biāo)月度工作計劃，同時對當(dāng)月本崗位KPI指標(biāo)完成情況進行總結(jié)，對不能完成的員工要及時介入查找原因，幫助其完成，避免了工作的拖延。

　　第三，提高全員學(xué)習(xí)積極性。一直以來強調(diào)的專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對部分員工都帶有一定的強迫性，時間久了部分員工沒有學(xué)習(xí)的積極性，差距越來越大，結(jié)果是工作熱情呈遞減的趨勢，工作不積極，績效合約的簽訂使工作能力強的人更有精力學(xué)習(xí)提高自己的業(yè)務(wù)水平，部分對工作心不在焉的職工也有了危機感，工作態(tài)度不好、任務(wù)完不成就拿不到相應(yīng)的分數(shù)，看到自己的不足就得想法改進，去學(xué)習(xí)，去提高，否則分數(shù)低，獎金也會受到影響。

　　二、績效管理運行中不容忽視一些問題

　　第一，制定和實施適合本企業(yè)需要的績效管理辦法企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、目前的發(fā)展階段、行業(yè)的特點和員工的素質(zhì)水平制定相應(yīng)的績效管理辦法。在績效考評流程的制定、考評形式的選擇、考評周期選擇、指標(biāo)的分解和選擇等方面，應(yīng)當(dāng)充分考慮以上因素，結(jié)合企業(yè)實際制定合理的方案和管理辦法，而不是直接選擇最理想和最完善的?？冃Ч芾眢w系的完善必須經(jīng)歷一定的過程，循序漸進，急于求成往往適得其反。

　　第二，KPI指標(biāo)會使考核者誤入機械的考核方式。過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。

　　第三，KPI指標(biāo)并不是針對所有崗位都適用。對于特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。

　　第四，指標(biāo)中設(shè)定的目標(biāo)基本是短期目標(biāo)，忽視了長期目標(biāo)。月度履職指標(biāo)的管理是針對短期的目標(biāo)居多，考核也是有一定的可操作性，但在長期性的目標(biāo)上，卻是短期內(nèi)很難考核的。

　　第五，認為所有的員工、所有的工作都應(yīng)該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。有些人需要具體的反饋，有些人則不需要；有些人需要更多的溝通，有些人則不要。當(dāng)然，不相同的工作崗位，工作標(biāo)準(zhǔn)不可能都相同。

　　第六，忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。進行績效評估的目的是為了提高績效，而不是找一個典型，進行批評。將員工進行比較，只能破壞團隊感情、挫傷士氣、互相猜忌。

　　第七，溝通問題。把太多的時間浪費在績效評估上，而不是花在績效計劃或持續(xù)不斷的績效交流上。必須重視溝通在整個績效管理過程中的重要性溝通應(yīng)當(dāng)貫穿整個績效管理的過程考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通與互動問題，如果一個部門領(lǐng)導(dǎo)在幫助員工制訂個人工作目標(biāo)的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，考評周期期初、期中和期末，考核者與被考核者也要進行深入的績效溝通，確認績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、傳遞和反饋績效信息，以實現(xiàn)既定目標(biāo)和不斷的改進提高。

　　三、針對以上問題，主要解決辦法如下

　　第一，探索與改善，在實踐中不斷優(yōu)化考核體系。

　　第二，通過宣貫、培訓(xùn)，逐步建立“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的工作機制。

　　第三，客觀性原則。應(yīng)以崗位特征為依據(jù)，不能一把尺子量所有的崗位。

　　第四，堅持可比性原則。對同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)崗位的指標(biāo)必須在橫向上保持一致。

　　第五，加強溝通。在運用KPI時一定要在整個企業(yè)內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標(biāo)后才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的認可。

　　四、如何對員工進行有效的管理

　　目前，績效管理工作雖已形成習(xí)慣，但績效管理工作只有起點沒有終點，如何把每位員工內(nèi)心潛藏的能量和熱情挖掘出來，建立并全力推行有效的、切合部門實際的績效管理系統(tǒng)，采取既能有效激勵員工，又能得到員工認可的績效管理模式是我們進一步開展工作的重點。

　　（一）選擇科學(xué)合理的考核方法

　　績效考核的方法直接影響考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否，因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結(jié)果必須相當(dāng)可靠，即對同一員工多次測評結(jié)果應(yīng)具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標(biāo)的程度，即考核方法與考核目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。

　　（二）公開化和及時反饋的原則

　　企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)、評估程序和評估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，做到整個評估過程的透明。這樣才能使每位員工對績效考核產(chǎn)生信任感受，對考核結(jié)果持理解、接受的態(tài)度。同時，績效評估的結(jié)果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓(xùn)和教育的作用，可能導(dǎo)致員工不信任、不合作的后果。

　　（三）建立考核申訴制度

　　考核申訴產(chǎn)生的原因，一是考核員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正；二是員工認為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應(yīng)有作用。

　?。ㄋ模┨崛≈笜?biāo)需要遵循相應(yīng)的原則

　　1、明確性原則。應(yīng)明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求。績效系統(tǒng)的建立應(yīng)當(dāng)是基于明確清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點，同時對各種戰(zhàn)略概念給予清晰的定義，才能夠保證處于組織不同層級的人員都有統(tǒng)一的認識，確立正確的工作目標(biāo)。

　　2、細分化原則。指標(biāo)是對工作目標(biāo)的分解過程，要使指標(biāo)有較高的清晰度，必須對考核內(nèi)容細分，直到指標(biāo)可以直接評定為止。績效管理應(yīng)當(dāng)自上而下完成實施。企業(yè)的目標(biāo)自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標(biāo)和團隊以及個人的目標(biāo)，部門、團隊和個人目標(biāo)的實現(xiàn)有力地支撐著企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　3、可操作性原則。指標(biāo)不宜定得過高，應(yīng)最大限度地符合實際工作要求。

　　4、界限清楚原則。每項指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義。

　　5、少而精原則。指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行、被接受和理解。簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益。

　　6、相對穩(wěn)定性原則。指標(biāo)選擇后，要保持相對的穩(wěn)定，不能隨意更改。

　　7、績效管理必須與薪酬激勵體系和員工職業(yè)發(fā)展體系明確聯(lián)系起來。

　　建立績效目標(biāo)明確，組織結(jié)構(gòu)合理，過程管理可控，評價體系科學(xué)，適應(yīng)企業(yè)和員工發(fā)展的內(nèi)容健全、門類齊整、層次清晰的績效管理體系，同時建立健全基于企業(yè)和員工共同成長的激勵機制，形成符合企業(yè)實際的績效管理長效機制，全面提升企業(yè)的整體業(yè)績和管理水平，促進企業(yè)進一步發(fā)展。

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