三、 放帳對方要承認
簽訂賒銷協(xié)議只能證明雙方有這種合作意向，并不能證明對方實際上欠你的貨款。能證明對方欠你貨款的憑證不是你的出庫單，而是對方的收貨、驗收回執(zhí)。在拿到對方回執(zhí)之前，可書面咨詢對方當事人是否收到貨，讓對方書面認下這筆帳。否則，你就去追查貨運公司，直到拿到對方欠帳的證據(jù)。若遇詐騙，及時報警。缺乏財務(wù)知識的業(yè)務(wù)員只知催公司發(fā)貨，對于貨發(fā)給了誰，由誰簽收，簽收憑證是否妥善保存于本公司不再追蹤，到了發(fā)生多筆業(yè)務(wù)后雙方兌帳打官司的時侯，才知道吃了啞巴虧。筆者在湖北處理一筆糾紛時看到，債權(quán)人的舉證僅是自己這樣的一個記錄，“X年X月，×××從我這里拿走多少多少臺空調(diào)”。
四、 過程控制有人跟
制度化已喊了多年，有不少企業(yè)仍不能真正領(lǐng)會，認真貫徹。筆者在給企業(yè)做信用管理培訓中了解到，有些企業(yè)的應(yīng)收款簡直是一本糊涂帳。自己到底有多少應(yīng)收款，哪些是今年的哪些是去年的，哪些有可能追回，那些是死帳呆帳，不僅企業(yè)負責人說不清楚，財務(wù)經(jīng)理也說不清楚，或者說是不愿說清楚，不敢說清楚，到了無法面對的程度。一些財務(wù)不建全的老板說起放帳更是一仍的無奈，一肚子苦水，一抽屜欠條，放帳的業(yè)務(wù)員一走了之，不知蹤跡，派小侄外甥要帳，要回三核桃兩棗也肉包子打狗一去不回。更多的帳還是自貪大喜功、盲目冒進，迫于情面自己放出去的，又能怪誰？造成這種局面的原因，歸根到底就是放帳前后從頭到尾無人管，或者說從老板到財務(wù)，從業(yè)務(wù)到倉管，人人在管人人都不管。放帳只要存在，“放帳管理員”就要到位，哪怕是財務(wù)、開單員兼任�！胺艓す芾韱T的職責就是審核信用審批與合同是否前后矛盾；提醒業(yè)務(wù)員信用即將到期，提前通知對方備款；一旦發(fā)現(xiàn)信用超期即通知倉儲部門拒絕發(fā)貨，督促業(yè)務(wù)員催要；定期向銷售經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理通報應(yīng)收款情況；通知人事部門照章停 發(fā)責任人獎金。當然也有些應(yīng)收款是雙方對帳不清楚造成的，為避免這種情況發(fā)生，財務(wù)部門可每月與信用客戶提供對帳單，要求客戶確認，確保帳齡和貨款清晰。還有的欠帳是因產(chǎn)品質(zhì)量問題或交貨延期造成的，放帳管理員要分清問題，區(qū)別對待如實向領(lǐng)導上報。
五、 監(jiān)控環(huán)環(huán)要相扣
企業(yè)規(guī)避放帳風險要建立一套完善的作業(yè)流程。
第一個環(huán)節(jié)是審批，業(yè)務(wù)員填制客戶信用審批表，寫清客戶資料，信用額度，信用期間，申請原因，請示銷售主管審批；
第二環(huán)節(jié)是業(yè)務(wù)員按照審批范圍與對方簽訂合同；
第三個環(huán)節(jié)是放帳管理員核實合同與信用審批是否相符，約定是否嚴謹，然后加蓋公司印簽，通知倉儲發(fā)貨。
第四個環(huán)節(jié)督促業(yè)務(wù)員讓客戶在送貨單上蓋章，授權(quán)人簽字，以表示認可這筆帳款。
第五個環(huán)節(jié)信用到期前三天提醒業(yè)務(wù)員通知對方履約，以免到期對方說帳上沒錢。
第六個環(huán)節(jié)是信用到期核實對方是否全額付款，若未付或部分付款，即開始催要，并確定是否停止繼續(xù)發(fā)貨。
第八個環(huán)節(jié)是超過一周，報銷售主管追索，報財務(wù)備案，超過一個月報總經(jīng)理，確定討債具體辦法。
六、 放帳獎罰要分明
放帳容易收款難，放帳不考核，業(yè)務(wù)員只求銷量不管回籠，拿走的是獎金提成，留下的是一屁股應(yīng)收款。對客戶沒有約束，人人都想要信用政策，金額越大越好，帳期越長越好，沒有授信要政策，有了授信延帳期，客戶沒有滿足的時候。要可怕的是主管或業(yè)務(wù)員與客戶做交易從授信中謀求私利。所以企業(yè)在制訂A、B、C的客戶授信額度時，不僅要限制各級領(lǐng)導的權(quán)利，還要制訂相關(guān)的獎罰。對于收取予付款的業(yè)務(wù)員予以重獎；對于按時收回貨款者予以獎金、提成兌現(xiàn)；對于逾期不能收回款項者暫緩兌現(xiàn)獎金提成或者令支付一定比例的利息；對于人情放帳，違規(guī)操作者予以重罰。對提前打款、準期付款的客戶，給予一定的現(xiàn)款提貨獎、按期付款獎。對延期付款者按合同約定追索違約金，予以象征性處罰。
銷售經(jīng)理常從“勞方”即打工者的角度要業(yè)績沖銷量，這沒錯；財務(wù)經(jīng)理總站在“資方”即老板的立場 收財、守財、護財也沒錯。雙方要相互理解。銷售經(jīng)理要明白回款之前任何銷售都是成本而不是利潤，收不回錢的銷售比沒有銷售更糟，與其將精力花在將來的要帳上，不如鼓勵下屬開發(fā)更多更好的客戶。有位銷售經(jīng)理曾問我說，信用政策你讓財務(wù)收緊了，我8000萬元的銷售任務(wù)怎么完成？銷售放慢 ，機器就不能開足馬力正常運轉(zhuǎn)，公司上下就心里發(fā)慌……我覺得這位銷售經(jīng)理很誠實。問題是你做了8000萬元的生意賒銷了4000萬元的貨，如果其中有400萬元（十分之一）形成呆帳要不回，你多做4000萬元的銷售又有何用呢，何況現(xiàn)在工廠的毛利還不到10%，一年到頭全廠上下加班加點苦干死干又是為了什么呢？但財務(wù)經(jīng)理也應(yīng)經(jīng)常到銷售一線看看，現(xiàn)在競爭有多殘酷，不賒銷行不行？把握住何時開紅燈何時開綠燈。千萬不能以為老板守財為名紅燈一紅到底，給銷售經(jīng)理穿小鞋甚至置銷售經(jīng)理于死地。多年的經(jīng)驗告訴我們：每個成功的銷售經(jīng)理背后，必定有一個支持理解營銷的財務(wù)經(jīng)理。
其實有了應(yīng)收款并不可怕，可怕的是相互推諉而不是共同面對。