1. 明確差異，確立ERP系統(tǒng)內(nèi)部控制體系建立所需要的內(nèi)部控制框架

　　為了在ERP環(huán)境中建立完善有效的內(nèi)部控制體系，首先需要認(rèn)識(shí)到ERP內(nèi)部控制與傳統(tǒng)內(nèi)部控制存在差異，并需要從理論上選定適用于企業(yè)ERP環(huán)境的內(nèi)部控制框架，并依據(jù)該框架建立企業(yè)自己的內(nèi)部控制制度，設(shè)計(jì)內(nèi)部控制流程、內(nèi)部控制點(diǎn)、內(nèi)部控制檢測(cè)點(diǎn)等內(nèi)容。傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部控制主要包括:管理控制和會(huì)計(jì)控制，而在我國(guó)則特別強(qiáng)調(diào)了會(huì)計(jì)控制;引入ERP之后，內(nèi)部控制則除了上述兩個(gè)控制內(nèi)容外又增加了IT控制，由于ERP中IT技術(shù)滲透到整個(gè)管理系統(tǒng)中， 因而IT控制并非一個(gè)與管理控制、會(huì)計(jì)控制相剝離的獨(dú)立部分，而是與它們緊密結(jié)合、相互作用的部分，需要共同考慮;同時(shí)還應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，引進(jìn)ERP的企業(yè)未必能夠建立起一個(gè)比非ERP環(huán)境下更完善有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，除非它成功地規(guī)避了IT技術(shù)本身帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　為了建立ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先確立一個(gè)ERP內(nèi)部控制的總體框架，企業(yè)內(nèi)部控制框架可供選擇與參考的標(biāo)準(zhǔn)很多，目前受到廣泛認(rèn)可的內(nèi)部控制框架是美國(guó)COSO 1992年提出的內(nèi)部控制框架， 該框架中內(nèi)部控制有3個(gè)目標(biāo)(運(yùn)營(yíng)效果效率、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法律的遵守)以及5個(gè)要素(控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通、監(jiān)督)。雖然依據(jù)COSO的內(nèi)部控制框架可以幫助企業(yè)建立一個(gè)較為完整科學(xué)的內(nèi)控體系，但是COSO并非一個(gè)針對(duì)IT 環(huán)境的內(nèi)控體系，并沒有將IT 技術(shù)納入考量的范圍之內(nèi)。因而在選擇ERP內(nèi)部控制框架的時(shí)候，還應(yīng)當(dāng)借鑒一些偏重于IT環(huán)境下的內(nèi)部控制框架，比如信息系統(tǒng)和技術(shù)控制目標(biāo) (Control Objectives for Information and related Technology，COBIT)它由覆蓋信息化生命周期的4個(gè)域、34個(gè)IT控制目標(biāo)、318個(gè)詳細(xì)控制目標(biāo)組成。雖然COBIT也涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)、合法合規(guī)等方面的控制，但是偏重信息技術(shù)控制，因而應(yīng)當(dāng)與COSO共同參考使用。當(dāng)然還有其他著重IT 內(nèi)部控制的控制框架，例如英國(guó)的BS7799-2以及ISO 20000、ISO 17799等可供參考。依據(jù)可供參考的內(nèi)部控制框架并結(jié)合企業(yè)的具體實(shí)際情況，企業(yè)最終確立自己的內(nèi)部控制框架，并設(shè)計(jì)出內(nèi)控藍(lán)圖和目標(biāo)。企業(yè)自身對(duì)于內(nèi)部控制目標(biāo)的精準(zhǔn)認(rèn)識(shí)對(duì)于企業(yè)后續(xù)與ERP開發(fā)商技術(shù)人員之間的溝通會(huì)起到關(guān)鍵的作用。

　　2. 在已確定的內(nèi)部控制框架內(nèi)對(duì)具體的內(nèi)部控制方案進(jìn)行細(xì)化設(shè)計(jì)

　　在基本確立了企業(yè)將采用的內(nèi)部控制框架后，還需要依據(jù)此框架建立內(nèi)部控制制度并對(duì)單項(xiàng)內(nèi)部控制方案進(jìn)行設(shè)計(jì)，使確定的內(nèi)控方案更加細(xì)化。一般單項(xiàng)內(nèi)部控制方案設(shè)計(jì)思路有3種:按部門設(shè)計(jì)、按項(xiàng)目設(shè)計(jì)、按流程設(shè)計(jì)。由于ERP本身的設(shè)計(jì)是面向流程的，采用按流程來(lái)設(shè)計(jì)內(nèi)部控制方案會(huì)比較切合實(shí)際，關(guān)于按照 ERP業(yè)務(wù)循環(huán)流程來(lái)設(shè)計(jì)ERP內(nèi)部控制方案的可行性也有學(xué)者提出過(guò)論證并予以了肯定。但是需要特別強(qiáng)調(diào)的是，按流程設(shè)計(jì)必須要建立在企業(yè)業(yè)務(wù)流程本身比較合理的基礎(chǔ)上，所以引進(jìn)ERP時(shí)企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)流程的梳理與提煉是至關(guān)重要的。圍繞業(yè)務(wù)流程，企業(yè)會(huì)計(jì)、審計(jì)人員與業(yè)務(wù)人員密切協(xié)作，共同分析信息技術(shù)環(huán)境下的企業(yè)訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、人事管理等環(huán)節(jié)的作業(yè)過(guò)程、管理過(guò)程和信息過(guò)程的新特點(diǎn)，制定對(duì)應(yīng)控制規(guī)則。

　　在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，首先，應(yīng)當(dāng)明確業(yè)務(wù)流程中各個(gè)作業(yè)前后的銜接，明確這些作業(yè)相互之間的關(guān)系;其次，制定每一項(xiàng)作業(yè)相應(yīng)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo);再次，明確每項(xiàng)作業(yè)中的任務(wù)組合，對(duì)每項(xiàng)任務(wù)制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，即完成任務(wù)的指標(biāo)，其中包括量化和非量化指標(biāo);最后，將每一項(xiàng)任務(wù)落實(shí)到執(zhí)行任務(wù)的個(gè)人或者功能模塊，用上述制定的量化和非量化指標(biāo)作為考核業(yè)績(jī)指標(biāo)。同時(shí)由于任務(wù)最終落實(shí)到組織，涉及授權(quán)和責(zé)任的劃分，這樣流程的設(shè)計(jì)和組織的設(shè)計(jì)就達(dá)到了有效的結(jié)合;而在一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行過(guò)程中，也可能涉及不同的內(nèi)部控制項(xiàng)目，那么組織、項(xiàng)目、流程就可以完成三維的組合。

　　3. 在ERP項(xiàng)目引入的需求分析階段與開發(fā)階段必須重視與開發(fā)商充分溝通

　　企業(yè)在通過(guò)前面的兩個(gè)步驟明確了自身的內(nèi)部控制的架構(gòu)與方案后，在正式啟動(dòng)ERP項(xiàng)目時(shí)企業(yè)還必須清晰準(zhǔn)確地將自己的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)意圖與方案向ERP供應(yīng)商的IT人員進(jìn)行精準(zhǔn)的描述。對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其管理流程與業(yè)務(wù)循環(huán)各有不同，因而幾乎沒有企業(yè)能夠使用ERP 提供商提供的不加任何變動(dòng)的ERP 系統(tǒng)，在企業(yè)引進(jìn)ERP之初，都需要與ERP 提供商進(jìn)行需求分析與溝通，將本企業(yè)的特定需求融入到ERP系統(tǒng)中去，企業(yè)既定的內(nèi)部控制方案也需要在這一過(guò)程中融入ERP系統(tǒng)。因而，在實(shí)施ERP 項(xiàng)目之初，企業(yè)必須根據(jù)自己制定的內(nèi)控藍(lán)圖與提供方作充分的交流溝通，對(duì)戰(zhàn)略理念的控制范圍、控制程序及實(shí)現(xiàn)控制的方法都進(jìn)行清晰的界定。而ERP提供商也必須充分重視和用戶的溝通聯(lián)系，分領(lǐng)導(dǎo)決策層、管理執(zhí)行層和操作實(shí)現(xiàn)層3個(gè)層次分別進(jìn)行溝通和培訓(xùn)，以最終達(dá)到理念認(rèn)識(shí)上的統(tǒng)一。

　　即便如此，在ERP系統(tǒng)當(dāng)中將內(nèi)部控制具體化的過(guò)程也需要努力做很多的工作，除了需要對(duì)提供商的IT人員進(jìn)行詳細(xì)的流程業(yè)務(wù)描述使其能夠?qū)⒁恍﹥?nèi)控手段固化到系統(tǒng)當(dāng)中去之外， 還必須聽取IT人員的意見，明確哪些內(nèi)控功能不能完全依賴于計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)而仍然需要傳統(tǒng)的方式來(lái)進(jìn)行， 即仍需要明確ERP系統(tǒng)中的內(nèi)部控制系統(tǒng)是一個(gè)人機(jī)共同作用的系統(tǒng)，只有通過(guò)供需雙方的充分溝通和努力，才能建立起完善有效的ERP內(nèi)部控制體系。

　　4. 建立ERP內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)從重點(diǎn)模塊入手，逐步擴(kuò)展完成整個(gè)ERP內(nèi)部控制系統(tǒng)的融入

　　ERP 實(shí)施階段的工作很繁雜，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)從財(cái)務(wù)模塊入手，逐步地實(shí)施內(nèi)部控制體系的融入。ERP系統(tǒng)中影響面最廣的模塊是財(cái)務(wù)模塊，可以說(shuō)ERP是一個(gè)以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的系統(tǒng)，因而考慮最先從財(cái)務(wù)模塊入手最有利于內(nèi)部控制重點(diǎn)內(nèi)容的實(shí)施。在ERP系統(tǒng)當(dāng)中，財(cái)務(wù)與各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)系密切，在每一筆業(yè)務(wù)發(fā)生的同時(shí)，財(cái)務(wù)也能獲得其業(yè)務(wù)信息，因而內(nèi)部控制從財(cái)務(wù)入手就容易對(duì)業(yè)務(wù)的成本費(fèi)用進(jìn)行有效監(jiān)控和管理;財(cái)務(wù)管理和其他業(yè)務(wù)模塊的集成使得企業(yè)的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、所有部門都能被有效地制約和監(jiān)控，做到事前預(yù)算、事中控制、事后準(zhǔn)確核算;財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化集成，也使得任何地方發(fā)生的業(yè)務(wù)開支如果不進(jìn)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，而一進(jìn)入系統(tǒng)就可被公司總部的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制功能跟蹤，能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)的集中控制。此外，從財(cái)政部要求實(shí)施全面預(yù)算管理模式的政府強(qiáng)制性要求來(lái)看，財(cái)務(wù)部門內(nèi)部控制的觀念和程序相比其他部門更為牢固和自然，因此，也是ERP這樣一個(gè)注重內(nèi)部控制的項(xiàng)目最易于實(shí)現(xiàn)的部分。在財(cái)務(wù)模塊的內(nèi)部控制融入完成后，再在銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)循環(huán)中的逐步進(jìn)行擴(kuò)展、融入和實(shí)施，重點(diǎn)應(yīng)放在強(qiáng)化貫徹遵從內(nèi)部控制的規(guī)范性上。當(dāng)所有預(yù)定的控制程序和控制參數(shù)被固化到計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)內(nèi)部后，就初步完成了面向流程的人機(jī)內(nèi)部控制系統(tǒng)的雛形。

　　5. 內(nèi)部控制系統(tǒng)隨著ERP項(xiàng)目的推進(jìn)建立起來(lái)之后，還要經(jīng)歷一個(gè)不斷完善和發(fā)展的過(guò)程

　　一個(gè)企業(yè)建立ERP系統(tǒng)不是一蹴而就的，其中的內(nèi)部控制系統(tǒng)也必然要隨著ERP系統(tǒng)本身的使用不斷修改而趨于完善。為此，首先企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)已經(jīng)建成的內(nèi)部控制系統(tǒng)，在ERP系統(tǒng)運(yùn)行的過(guò)程中不斷進(jìn)行ERP內(nèi)部控制效果自測(cè)與自評(píng)，并最終以報(bào)告書的形式對(duì)外呈現(xiàn)，這有助于企業(yè)監(jiān)控完善企業(yè)內(nèi)部控制，也有助于管理者對(duì)內(nèi)部控制有效性做出一個(gè)明確的評(píng)定，用以表明ERP中控制系統(tǒng)總體的可靠性及完整性。其次，企業(yè)的發(fā)展階段、管理狀況以及外部環(huán)境的變化都是決定企業(yè)內(nèi)控體系建立和有效運(yùn)行的前提，在企業(yè)ERP系統(tǒng)的整個(gè)生命周期中，會(huì)由于各種原因?qū)е滦枨蟀l(fā)生變化，相應(yīng)地必須進(jìn)行系統(tǒng)功能的修改和擴(kuò)充，而依附于ERP之上的內(nèi)部控制系統(tǒng)也必須隨著ERP系統(tǒng)的使用與修改不斷進(jìn)行變動(dòng)完善。ERP系統(tǒng)中的內(nèi)部控制系統(tǒng)的成熟完善是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。

　　另外，在ERP環(huán)境下的內(nèi)控系統(tǒng)建立及運(yùn)行，還需要非常重視相關(guān)人才的培養(yǎng)。企業(yè)在實(shí)施ERP 系統(tǒng)時(shí)會(huì)普遍遇到人才缺乏的問題。因?yàn)槠髽I(yè)此時(shí)所需的人才必須精通本企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，特別是財(cái)務(wù)方面的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，最好掌握一定的計(jì)算機(jī)專業(yè)技術(shù)，還應(yīng)當(dāng)具有系統(tǒng)分析員的某些素質(zhì)，能關(guān)注諸如數(shù)據(jù)環(huán)境、數(shù)據(jù)處理和最新的信息技術(shù)等問題，具備了這些專業(yè)條件的人才比較容易與ERP系統(tǒng)開發(fā)人員溝通，能夠精確地表述企業(yè)的意圖和需要。不僅如此，在組織和溝通方面，參與ERP項(xiàng)目的企業(yè)員工，除自身能提出較高層次的信息需求外，還應(yīng)當(dāng)能夠了解高層領(lǐng)導(dǎo)和基層干部的信息需求，并能利用自己的影響力和號(hào)召力，爭(zhēng)取高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)系統(tǒng)開發(fā)的支持力度，調(diào)動(dòng)和組織相關(guān)業(yè)務(wù)人員參與系統(tǒng)開發(fā)，提高開發(fā)效率。在一個(gè)系統(tǒng)的建設(shè)過(guò)程中， 如果能夠具有跨計(jì)算機(jī)專業(yè)、財(cái)會(huì)專業(yè)、管理專業(yè)及企業(yè)相關(guān)專業(yè)的復(fù)合型人才，那么系統(tǒng)成功的把握應(yīng)相當(dāng)大，這應(yīng)是企業(yè)引入ERP過(guò)程中特別值得關(guān)注的問題。

　　總之，ERP中內(nèi)部控制系統(tǒng)的建立應(yīng)當(dāng)與ERP 項(xiàng)目的建設(shè)與實(shí)施同步聯(lián)動(dòng)進(jìn)行，充分考慮IT環(huán)境的影響，采取自頂向下的開發(fā)思路，兼顧整體與細(xì)節(jié)，循序漸進(jìn)地不斷完善。