自20世紀七八十年代，國內企業(yè)就開始開發(fā)實施MRPII，近年來，ERP市場如火如荼，許多企業(yè)使用并已購買ERP產(chǎn)品，但企業(yè)實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多，實施ERP并獲得成功的企業(yè)甚少。 自20世紀七八十年代，國內企業(yè)就開始開發(fā)實施MRPII，近年來，ERP市場如火如荼，許多企業(yè)使用并已購買ERP產(chǎn)品，但企業(yè)實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多，實施ERP并獲得成功的企業(yè)甚少。

　　一、中國企業(yè)面臨的問題

　　中國企業(yè)面臨的最大問題就是管理。隨著中國加入WTO和全球經(jīng)濟一體化進程的加快，產(chǎn)業(yè)結構的調整會在整個世界范圍內進行。企業(yè)能否在市場上贏得競爭，能否具備持續(xù)發(fā)展的能力，關鍵在于管理。

　　在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業(yè)，無論是單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、少品種重復生產(chǎn)還是標準產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造，制造業(yè)內部管理都可能遇到以下一些問題：如企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員推銷產(chǎn)品，但是生產(chǎn)線上的工人卻沒有辦法如期交貨；車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應他們所需要的原料，實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉很慢；許多企業(yè)要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要的物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務部門不信賴倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來計算制造成本……

　　不能否認，以上這些情況正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個嚴峻的管理問題，然而，針對這一現(xiàn)象，我們又能有什么有效的辦法來解決它呢？――事實是，在中國的企業(yè)界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業(yè)界、理論界所認識。

　　二、ERP系統(tǒng)是企業(yè)提升管理的必然選擇

　　當前國內多數(shù)企業(yè)業(yè)務執(zhí)行的范圍彈性較大，而且現(xiàn)代化技術設施不是特別先進，面對時刻變化的市場相對較困難。中國企業(yè)在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統(tǒng)，就事論事，是間斷性的、表面的，沒有總結內在的規(guī)律。

　　中國企業(yè)既要考慮自身體制的轉換和管理的加強，又要適應市場的快速變化。因此，提高企業(yè)綜合管理水平、市場應變能力，是中國企業(yè)的當務之急。這就需要一套全面的ERP系統(tǒng)來幫助企業(yè)進行管理。

　　ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術。ERP就是運用信息技術將企業(yè)內的資金流、物流和信息流進行有效集成，使其協(xié)調運作，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。

　　信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡系統(tǒng)。管理信息在企業(yè)中的流動有三個方向：

　　一是向上流動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；

　　二是從上層向中層再向下層的向下流動信息，這是對戰(zhàn)略、目標、方向的分解過程；

　　三是水平流動信息，這是部門之間的溝通和協(xié)調過程。信息必須真實、準確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現(xiàn)在信息格式規(guī)范化、傳遞渠道固定化以及預警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。

　　物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質量的關鍵是BPR（Business Process Reengineering）—業(yè)務流程的優(yōu)化，運用信息化手段會對業(yè)務流程產(chǎn)生諸多影響，它可以自動去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改變流程順序或實施平行化，嚴密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標，實現(xiàn)不同任務和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協(xié)調過程，改進對決策信息的分析，從而使得基礎管理周全、規(guī)范，領導監(jiān)控及時準確。

　　資金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng)，也是企業(yè)運營質量的綜合反映。借助工具可及時發(fā)現(xiàn)和控制原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財務管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。

　　ERP實現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成，從而實現(xiàn)資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合管理。

　　三、實施ERP的難點

　　ERP項目是一個龐大的系統(tǒng)工程。ERP在中國近十年的歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有不少失敗的典型。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決ERP實施過程中的難點，能有效地推動ERP實施走向成功。

　　目前實施ERP的主要難點集中在以下方面：

　　第一，目標不明確。多數(shù)企業(yè)錯誤的認為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標設得過高或過低，就很容易模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施ERP項目而言，就好像大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。

　　第二，認識不明確。對ERP項目只視為計算機項目，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具；ERP項目不是計算機項目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統(tǒng)工程。

　　第三，企業(yè)基礎管理薄弱。中國企業(yè)基礎管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念；他們對業(yè)務流程、財務核算等簡單流程都不能理順；客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財務部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務流程；這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋，但加入WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理基礎薄弱，企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務流程再造的問題，而是業(yè)務流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統(tǒng)，即使是素質優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運作。

　　第四，人才匱乏。企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費錢，究其原因是人才匱乏；軟件供應商各有長短，用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握；企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大，企業(yè)管理基礎與側重點各有不同，導致難以開發(fā)出既先進又經(jīng)濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。

　　第五，實施矛盾多。ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調困難的矛盾，ERP的先進性與企業(yè)人員素質差的矛盾，應用范圍廣與數(shù)據(jù)準備工作量浩大的矛盾，計劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)差的矛盾，較長的實施周期與IT技術快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業(yè)“一把手”重視程度及心理承受力的矛盾等。

　　第六，不可控因素多。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；對基礎數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準確性要求不可控；因實施人員的素質因素使得實施質量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導致實施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導致實施周期、成本不可控。

　　以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP的投資風險。

　　四、實施ERP的若干對策

　　ERP實施成功的標志是系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。成功實施ERP會給企業(yè)帶來看得見的效益，會使市場反應速度加快，產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快，資金周轉速度加快，客戶滿意度提高，產(chǎn)品質量提高，總成本降低，最終提高企業(yè)的競爭力。

　　總結我廠在實施ERP過程中的一些經(jīng)驗，提出以下對策：

　　第一，與企業(yè)“一把手”達成共識ERP項目的開始。ERP不是終點，是一條起跑線。企業(yè)實施ERP是整個管理變革的開始。當企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業(yè)務流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那么領導這場變革的只能是企業(yè)“一把手”，只有他與項目組達成共識，ERP項目才能開始。

　　第二，明確項目實施目標。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設計，明確實施目標。明確的、切實可行的實施目標是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP項目成功與否的標準。ERP項目的實施目標是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。ERP項目實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進行全面分析，提出企業(yè)信息化建設的需求與期望，制定項目的總目標、分目標與分階段目標。

　　第三，全面考察，選準軟件供應商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應商及供應商服務的客戶，必要時請管理咨詢機構參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實用與開放。軟件應為管理服務，而非管理適應軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進行BPR.供應商最好有同行業(yè)客戶的服務經(jīng)驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等基礎數(shù)據(jù)準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應商的綜合實力、實施人員素質及其后續(xù)服務的能力。選軟件供應商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

　　建議在選擇ERP軟件產(chǎn)品的時，應考慮以下幾個因素：

　　1、軟件公司的性質；

　　2、軟件公司的開發(fā)能力；

　　3、軟件公司的服務體系和服務能力；

　　4、軟件產(chǎn)品的易用性；

　　5、軟件產(chǎn)品的擴展性；

　　6、軟件產(chǎn)品的升級性；

　　7、軟件產(chǎn)品的生命周期；

　　8、軟件產(chǎn)品的價格體系；

　　第四，金子塔式的實施團隊。要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術，同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP項目經(jīng)驗的實施顧問隊伍，實施ERP項目要依靠整個團隊。成立由企業(yè)“一把手”掛帥的金字塔式的專題組來管理整個項目，選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應用顧問包括業(yè)務實現(xiàn)和技術實現(xiàn)兩大部分負責項目的實現(xiàn)，中間一層是管理顧問保證項目的成功度，控制項目的進度和方向，頂端是咨詢顧問，主要負責整合業(yè)務，提升管理。應用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務人員和技術人員緊密合作，管理顧問與企業(yè)中層領導配合，咨詢顧問與企業(yè)的高層領導進行溝通。通過這種方式使整個項目內部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。

　　第五，明確的需求分析，可行的實施方案。企業(yè)并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌，需要咨詢顧問提供有價值的參考建議。咨詢顧問需要對企業(yè)進行整體情況、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的主流程進行詳細的調研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結出亟待解決的問題，以此作為事件的驅動點，使實施目標更明確。應注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關系，項目的實施才容易成功。

　　第六，重視培訓，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術、計算機技術的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供應鏈。成功實施ERP，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓，從項目的實施開始到后期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內容、分人員、分管里層次地分別進行系統(tǒng)的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段統(tǒng)一員工的認識，提升管理理念和技術技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。

　　第七，切實做好BPR—業(yè)務流程重組。BPR曾被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，BPR是成功實施ERP的基礎。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，然后從不合理且無效率的業(yè)務流程入手，逐一規(guī)范和調整。由于管理流程效率低下，導致產(chǎn)銷周期長，決策過程遲緩，使得企業(yè)無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應市場變化的新品；更有甚者，出現(xiàn)流程出錯偏失，導致管理決策錯誤、不當庫存、不當采購、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵循以下原則：面向供應鏈設計流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術協(xié)調分散與集中的矛盾，實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理轉變。

　　第八，企業(yè)規(guī)章制度的更新與落實。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業(yè)以往的制度做合理的調整和修改，使它能夠對項目的實施起到推動作用。除了由計算機技術人員對硬件網(wǎng)絡設施的維護外，各個部門操作人員的數(shù)據(jù)及時更新尤為重要。如我廠推行的《ERP企業(yè)資源管理有關規(guī)定》、《計算機管理辦法》等慣標文件和下發(fā)的近百份《ERP通知》為西安鐵路信號工廠ERP項目的順利實施鋪平了道路。

　　第九，決戰(zhàn)—基礎數(shù)據(jù)準備。在整個目標被確定以后，有一個環(huán)節(jié)非常重要，即基礎數(shù)據(jù)的準備。前期的基礎數(shù)據(jù)準備是保證系統(tǒng)正確運行的關鍵。很多企業(yè)實施其它的系統(tǒng)往往在這個環(huán)節(jié)停滯不前，最終導致失敗。同樣我們要把這個環(huán)節(jié)看得很重要，并稱之為決戰(zhàn)。

　　制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復雜，而且在開始階段會非常不規(guī)范。這些數(shù)據(jù)包括：客戶數(shù)據(jù)、供應商數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結構、工序及工藝等靜態(tài)數(shù)據(jù)，還包括庫存、客戶訂單，發(fā)貨，交貨、發(fā)票，應收，應付等每時每刻會變化的動態(tài)數(shù)據(jù)。

　　第十，加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎數(shù)據(jù)準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業(yè)務流程重組；后期是實施適應期，實行手工與計算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準備、軟件安裝、軟件調試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領導強有力推進和各方協(xié)調，否則會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；項目可能暫時影響正常的業(yè)務，產(chǎn)生負效應；不可預見性因素影響項目進程，動搖領導的決心。針對以上種種情況，領導必須謀劃得當，意志堅定，監(jiān)督有力，實施項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

　　第十一，選準突破口。企業(yè)管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點及目標很重要，企業(yè)應慎重論證，認清現(xiàn)狀，循序漸進，由易到難，可把“效益驅動、整體規(guī)劃、分步實施、重點突破”作為ERP項目實施的方針，從短期內易見效處入手，以便樹立成功的信心。

　　以上若干點，是企業(yè)實施ERP過程中的一些主要對策，能否有機的在實施工作把它們落實，直接關乎ERP實施的成功與否。

　　五、結束語

　　ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關于管理思想和管理技術的革命。更為值得注意的是，在MPRII還沒有被中國的企業(yè)界人士所完全認可之前，它卻已經(jīng)在短短的幾年時間內一躍發(fā)展成為現(xiàn)今的電子商務時代下的ERP.可見，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業(yè)中如火如荼地被應用和發(fā)展起來了，它無疑給我們在市場經(jīng)濟大潮中奮力搏擊的眾多企業(yè)注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具，很有必要對ERP實施中的難點及對策有一個清醒的認識。