500萬美元ERP系統(tǒng)上線失敗記案例介紹了一個企業(yè)倉促上線新系統(tǒng)而引起的悲劇。這個案例表明：在新系統(tǒng)實現(xiàn)時還想保留原有系統(tǒng)的老方法是完全行不通的。

    在新系統(tǒng)中使用老系統(tǒng)習(xí)慣用的老方法，必然會導(dǎo)致失敗。想要在新的系統(tǒng)中延續(xù)老系統(tǒng)中習(xí)慣的老方法，而不是想方設(shè)法更多地了解和利用新系統(tǒng)提供的新功能時，不管是世界500強企業(yè)花費數(shù)百萬美元建立的企業(yè)級系統(tǒng)，還是只有一兩百人的小公司自己建立的系統(tǒng)，結(jié)果都是一樣的：失敗。

    下面的案例介紹了一個企業(yè)倉促上線新系統(tǒng)而引起的悲劇。這個案例表明：在新系統(tǒng)實現(xiàn)時還想保留原有系統(tǒng)的老方法是完全行不通的。

    內(nèi)部原有系統(tǒng)一團(tuán)糟

    Lifeson在全世界擁有超過5萬名員工，它們是世界上最大的沒有集中員工信息庫的制造商之一。因此，公司要想搞清楚“究竟有多少員工”這樣簡單的問題，也需要花費兩周的時間，等到他們計算出了結(jié)果，顯然這已經(jīng)不再是精確的了。并且，很多相關(guān)的管理流程，如給予員工的獎金和期權(quán)獎勵等等，往往需要花費6個月的時間才能審批完成，這會讓HR（人力資源）部門的任何戰(zhàn)略計劃都無法發(fā)揮作用。這讓公司的基本管理工作都面臨巨大的困難，他們不僅是缺乏分析員工數(shù)據(jù)的方法，而是根本就沒有有意義的員工數(shù)據(jù)。

    從系統(tǒng)的角度來看，Lifeson簡直是一團(tuán)糟。多年來，公司管理層其實也在做著努力，建立了多個滿足具體需求的針對性系統(tǒng)。下面就是他們現(xiàn)有內(nèi)部系統(tǒng)的一些情況：

   ·Lifeson維護(hù)著超過15個不同的本地HR和薪酬管理系統(tǒng)；

   ·就算是一些重要的員工數(shù)據(jù)，其存儲系統(tǒng)都是相分離的。例如，一個系統(tǒng)保存著員工的嘉獎情況，而獎勵信息則保存在另一個系統(tǒng)中；

    ·很多管理人員個人保存著一些表單和獨立的數(shù)據(jù)庫，其中包含員工技能、培訓(xùn)課程及工作偏好等信息；

    ·在主要的遺留系統(tǒng)中，終端用戶每做5次HR和薪酬管理的操作，就會有3次是返回失敗的，換言之，Lifeson的管理人員使用這個系統(tǒng)會浪費60%的時間。

    可想而知，有著如此混亂的數(shù)據(jù)，以及保存這些數(shù)據(jù)的不同系統(tǒng)，很多報表需求最終都匯聚到了IT部門。這樣的請求必然會重復(fù)很多次，因為報表需要的數(shù)據(jù)根本就不能符合其理想化的需求。就算是IT部門處理得很得當(dāng)，這些數(shù)據(jù)也會出現(xiàn)不一致的情況，更糟糕的是，它們還可能造成缺失，甚至錯誤，對操作管理起到誤導(dǎo)的作用。

    在20世紀(jì)90年代后期，Lifeson終于下定決心著手實施一個全局性的ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)。它們并沒有想一蹴而就，而是做好了分階段實施的準(zhǔn)備。Lifeson選擇了Jordan Consultants作為其在技術(shù)和功能上的支持廠商。

    沒有樹干只有樹枝

    項目實現(xiàn)是從多個國家一起啟動的。Lifeson想要很快地啟動本土的項目，因為其他國家的項目已經(jīng)在運行了?，F(xiàn)在回頭看，正是這個原因?qū)е翷ifeson的很多本土關(guān)鍵人員從一開始就反對這個項目，并且沒有及時反映出他們的觀點，而不得不面對新系統(tǒng)這一現(xiàn)實。他們中的很多人都希望，這個項目不要影響他們的日常工作，希望它盡快結(jié)束。

    由于公司信息混亂的問題沒有解決，使得新系統(tǒng)的敵視者從項目一開始就能夠，至少是部分地破壞這個項目。Lifeson并沒有改變業(yè)務(wù)流程，也沒有讓之前的系統(tǒng)退出歷史舞臺，而是要求Jordan Consultants動態(tài)地定制ERP，這使得公司混亂的系統(tǒng)架構(gòu)中又新增了一個成員。換句話說，Jordan Consultants只是增加了代碼、界面和批處理任務(wù)來查詢數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)依然來自Lifeson已有的系統(tǒng)，并且這些數(shù)據(jù)也會送給另一些老系統(tǒng)使用。這個ERP系統(tǒng)能夠計算和保存一些數(shù)據(jù)，但它并沒有實際產(chǎn)生或者更正這些數(shù)據(jù)，它只能算得上是一個與公司現(xiàn)有系統(tǒng)可以保持較好同步關(guān)系的一個大的存儲系統(tǒng)而已。這顯然無法獲得良好的ROI（投資回報率）。

    除了沒能處理好這些遺留系統(tǒng)的問題，Lifeson的高管在項目的計劃階段還犯了其他幾個關(guān)鍵性的錯誤。Lifeson沒有建立一個集中式的認(rèn)證系統(tǒng)，在公司內(nèi)部也沒有一個委員會來確定一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。最為重要的是，它們在各個國家和地區(qū)的分公司沒有統(tǒng)一的行動，這使得那些反對新系統(tǒng)的人更是有機可乘。既然問題從一開始就已經(jīng)展現(xiàn)出來了，那么他們?yōu)槭裁催€要將項目范圍不斷擴大呢？

    奢望Lifeson的每個人對待新系統(tǒng)都保持同樣意見當(dāng)然是不現(xiàn)實的。有的人認(rèn)為新ERP系統(tǒng)會對原有已經(jīng)運行數(shù)年的系統(tǒng)造成沖擊，影響個人的工作，這是很正常的，但這樣的人也不會多，而且往往是個人私下的想法，這通常是不會形成氣候的。然而，Lifeson的兩名關(guān)鍵高管（Dennis和 Steve）也極力反對這個項目，因為他們認(rèn)為新系統(tǒng)會威脅到他們的位置。很多反對者也都是安于現(xiàn)狀，想維護(hù)公司多年來的工作方式，在他們眼里，新系統(tǒng)會對他們的工作造成影響。

    在這種情況下，Dennis和Steve每次都在關(guān)鍵會議上誤導(dǎo)其他人對ERP功能的理解。例如，Dennis曾經(jīng)在會上宣稱新的ERP不能像現(xiàn)有系統(tǒng)那樣，同時更新多種薪酬。實際上，即使是一個剛剛接觸這個系統(tǒng)的人，也會發(fā)現(xiàn)要實現(xiàn)這個功能是相當(dāng)簡單的。然而，沒有人駁斥他的言論。在另一次會議上，Steve公開表達(dá)了他的憤怒，宣稱這個花費300多萬美元的系統(tǒng)“連一個基本的報表都無法處理”。他認(rèn)為很多其他大型跨國公司使用的系統(tǒng)都不能提供很好的基礎(chǔ)信息服務(wù)，而Lifeson原來的系統(tǒng)則做得非常出色。

    項目實現(xiàn)最開始是在美國之外的三個國家同時啟動試點的，它們分別從不同角度列出了一大堆系統(tǒng)問題。而Jordan Consultants在這些國家的技術(shù)人員不足以解決這些問題，無法引導(dǎo)項目的進(jìn)展方向，也無法做任何關(guān)鍵性的決策。對于Jordan Consultants而言，Lifeson這個項目是一個大單子。由于前面提到的像Dennis和Steve這樣的頑固分子，Jordan Consultants的項目經(jīng)理在Lifeson更是處處小心謹(jǐn)慎，因為他知道Lifeson如果認(rèn)為他們不夠順從，隨時都可以放棄與他們的合作去找其他的咨詢公司。

    當(dāng)這個項目最終實施到美國本土?xí)r，項目遇到了最為常見的問題——預(yù)算超支。在這個問題上，Lifeson又做出了一個無比錯誤的決定，他們放棄了一些ERP核心模塊的實現(xiàn)。例如，在培訓(xùn)方面，Lifeson決定不實現(xiàn)其核心的員工信息模塊，而只實現(xiàn)了ERP的培訓(xùn)模塊，這就像是買了一顆沒有樹干，而只有樹枝的樹一樣。這個系統(tǒng)可以存儲一些員工類型和培訓(xùn)課程，然而卻無法保存關(guān)鍵的員工數(shù)據(jù)，如崗位、部門、地址、薪水及一些關(guān)鍵的日期。這樣，即使是 “是不是所有的銷售人員都接受了產(chǎn)品培訓(xùn)”這樣的簡單問題，系統(tǒng)也無法回答。

    失敗原因剖析

    在花費了500多萬美元之后，Lifeson最終拼湊出了一個ERP系統(tǒng)。Steve和Dennis這樣的反對者讓原來的內(nèi)部系統(tǒng)和流程都保留了下來。而幾年以后，當(dāng)Steve和Dennis離開公司之后，Lifeson選擇了實現(xiàn)一個完全不同的系統(tǒng)，這次他們終于下定決心要徹底改變現(xiàn)狀。

    Lifeson的案例說明：那些試圖改變企業(yè)工作流程的系統(tǒng)很容易受到高管的破壞，哪怕他們或許只是很單純地相信他們公司的需求與其他公司不一樣。這種想法往往也是有一定道理的，尤其是那些從來沒有在其他公司工作過的高管，以及那些快要退休的人，他們的保守與堅持也都是情有可原的。這樣的項目要突破各種阻撓，從而取得最終的成功，需要處理好各個方面的問題。

    Lifeson想要將新的系統(tǒng)整合到他們原有的混亂的系統(tǒng)架構(gòu)之中。這個導(dǎo)致系統(tǒng)失敗的重要原因歸根到底還是企業(yè)的管理和計劃問題。而一些高層相信他們公司的業(yè)務(wù)需求是獨特的，因此需要一個結(jié)構(gòu)復(fù)雜、延續(xù)已有系統(tǒng)操作方式的系統(tǒng)。然而，所有這些假設(shè)都是錯誤的。