ERP的項目管理是本著整體規(guī)劃，分步實施的原則，對ERP項目所有方面的計劃，組織、管理和監(jiān)控，是為了達到項目實施后的預期成果和目標而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這是對時間、成本以及產(chǎn)品、服務細節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進行平衡的基礎(chǔ)原則。建立起一整套行之有效的項目風險管理機制，對提高ERP系統(tǒng)的實施成功率至關(guān)重要。

　　ERP項目的風險因素很多，比如業(yè)務流程設計失敗、企業(yè)全范圍的數(shù)據(jù)集成失敗、培訓不足、項目實施阻力大，缺乏高層管理人員的支持等等，這些現(xiàn)象的出現(xiàn)從根本上說，是項目管理過程無法可依，容易導致責任不清，遇到困難時就項目推諉。相反地，在項目管理控制程序下進行實施則能有效的控制項目風險。

　　一、風險管理的過程及方法

　　風險管理可以分為四個步驟：識別風險、衡量風險、管理風險、監(jiān)控項目進程與狀態(tài)。

　　1、識別風險

　　識別風險就是對將來可能發(fā)生的風險事件的一種設想和猜測。一般而言風險可以分成一下幾類：

　?、?技術(shù)風險。如果項目采用了復雜或高新技術(shù)，或采取了非常規(guī)方法，就有潛在問題。另外，如技術(shù)目標過高、技術(shù)標準發(fā)生變化等也可造成技術(shù)風險。

　?、?管理風險。比如進度和資源配置不合理、計算機草率且質(zhì)量差、項目管理的基礎(chǔ)原則使用不當?shù)染涂赡茉斐晒芾盹L險。

　?、?組織風險。常見的是組織內(nèi)部對目標未達成一致、高層對項目不重視、資金不足或其他項目有資源沖突等都有潛在的組織風險。

　?、?外部風險。比如法律法規(guī)變化、項目相關(guān)接口方的情況發(fā)生變化，這些事件往往是不可控制的。但是，有些不可控制的“不可抗力”不作為風險，因為這些事件往往作災難防御。

　　從經(jīng)驗角度看，IT項目的外部接口等方面情況的變化是項目的重大風險；另外，項目的一些前提條件（例如尚未發(fā)行的軟件、尚未下線的設備、目前仍被占用的資源）如果不能滿足也會成為項目的風險。風險識別可以采用一下辦法：

　　⑴ 頭腦風暴。項目成員、外聘專家、客戶等各方人員組成小組，根據(jù)經(jīng)驗列出所有可能的風險。

　?、?歷史資料。通過閱讀類似項目的歷史資料了解可能出現(xiàn)的問題。

　?、?檢查表。將可能出現(xiàn)的問題列出清單，可以對照檢查潛在的風險。

　　⑷ 評估表。根據(jù)歷史經(jīng)驗進行總結(jié)，通過調(diào)查問卷方式判別項目的整體風險和風險的類型。

　　2、衡量風險

　　衡量風險就是在進行風險識別并整理后，必須就各項風險對整個項目的影響程度做一個分析和評價。其目的就是估計風險發(fā)生的概率和對項目的影響力，對重大風險進行重點管理。通常這些評價建立在以特性為依據(jù)的判斷和以數(shù)據(jù)統(tǒng)計為依據(jù)的研究上，衡量風險的方法非常多。風險發(fā)生概率可以用數(shù)學模型、統(tǒng)計方法和人工估計進行分析，從實際工作看人工估計是比較實際的方法。風險的影響力是指風險發(fā)生后對項目的工作范圍、時間、成本質(zhì)量的影響。工作中比較實用的兩種方法介紹如下：

　?、?定性評估。將發(fā)生概率和影響力分成3-5級，通過相互比較確定每個事件的差級，然后通過分布圖衡量風險。

　　⑵ 評分矩陣。將發(fā)生概率和影響力用0-1之間的數(shù)字描述，然后找出那些“概率×影響力”乘積大的事件。

　　此外，我們應當明確，風險是一種變化著的事物，基于這種易變條件上的預測和分析，是不可能做到十分的精確和可靠的。所有的衡量風險都是只有一個目的，即盡量避免項目的失控和為具體項目實施中的突發(fā)問題預留足夠的后備措施和緩沖空間。

　　3、管理風險

　　管理風險就是通過制定相應的措施，來應對風險對項目可能造成的威脅。最常采用的應對威脅的幾種措施是：規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、接受。

　　規(guī)避。通過變更項目計劃消除風險或風險的觸發(fā)條件，使目標免受影響。這是一種事前的風險應對策略。例如，采用更熟悉的工作方法、澄清不明確的需求、增加資源和時間、減少項目工作范圍、避免不熟悉的分包商等。

　　轉(zhuǎn)移。不消除風險，而是將項目風險的結(jié)果連同應對的權(quán)利轉(zhuǎn)移給第三方。這也是一種事前的應對策略，例如，簽定不同種類的合同，或簽定補償性合同。

　　弱化。將風險時間的概率或結(jié)果降低到一個可以接受的程度，當然降低概率更為有效。例如，選擇更簡單的流程、進行更多的試驗、建造原型系統(tǒng)、增加備份設計等。

　　接受。不改變項目計劃，而考慮發(fā)生后如何應對。例如制定應急計劃或退卻計劃、甚至僅僅進行應急儲備和監(jiān)控，待發(fā)生時隨機應變。

　　具體采用何種方式來應對某一風險，取決于該風險的風險值、擬采取應對措施的可能成本、項目管理人員對待風險的態(tài)度等各方面，不可一概而論。

　　風險應對計劃是針對已識別的風險進行的；對于未來未知的風險，不可能預選制定相應的應對計劃或應急計劃。

　　4、風險監(jiān)控

　　風險監(jiān)控主要包括以下幾方面的任務：

　?、旁陧椖窟M行過程中跟蹤已識別風險、監(jiān)控殘余風險并識別新風險，隨著項目的實施以及風險應對措施的執(zhí)行，各種對項目的影響因素處于不斷變化的過程中，因此需要在整個項目過程中，時刻監(jiān)督風險的發(fā)展與變化情況，確定伴隨某些風險的消失而來的新的風險并制定相應的處理措施。

　?、票ＷC風險應對計劃的執(zhí)行并評估風險應對計劃執(zhí)行效果。評估的方法可以是項目周期性回顧、績效評估等。

　　⑶對突發(fā)的風險或“接受”風險采取適當?shù)臋?quán)變措施。

　　二、ERP項目實施中的主要風險及應對措施

　?。?）項目范圍的風險。項目采購管理通常有三種合同方式，即：固定價或總價合同、成本報銷（加獎勵）合同、單價合同。通常不確定性越大、風險越大的項目，越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國外及國內(nèi)部分ERP供應商在實施服務中采用按人天提供服務并收取費用的原因。但是采用這種方式，客戶存在較大的風險，因此，國內(nèi)很多客戶傾向于以固定價格訂立實施服務合同。而這種合同方式，則對供應商存在較大風險。在此前提下，若項目范圍定義不清晰，可能導致買賣雙方對項目范圍的認知產(chǎn)生分歧：賣方希望盡量縮小實施范圍，以最小的成本結(jié)束項目；而買方希望將ERP系統(tǒng)的所有功能盡可能多的實施，以固定價格獲得最大的效益。若雙方的分歧較大，不能達成一致，則必然造成效率低下，相互扯皮。

　　因此，ERP項目合同中，應對項目的實施范圍做盡可能清晰的界定，切不可停留在“實施財務模塊”或是“實施應收、應付、總帳管理”之類的層面上。寧愿多花一些時間在項目實施前的范圍界定工作上，也不要在項目實施過程中，面對ERP繁多的功能，實施方與用戶爭執(zhí)不下，或被迫讓步，投入更大的精力于項目中，而導致項目不能按時完成。

　?。?）項目進度的風險。關(guān)于ERP項目實施的周期，目前在宣傳上有強調(diào)“快速”的傾向。但ERP項目進度的控制絕非易事，不僅取決于公司的能力，同時也在很大程度上受到客戶對ERP期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項目投入是否足夠等方面的影響。

　　而實際操作中，并非所有用戶對ERP實施都有這種理解與認同，因此，在項目進度計劃時，一味在項目進度計劃時求快，甚至是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項目里程碑，將對項目的控制造成很大壓力。

　　事實上，很多項目的失敗，正是起因于項目進度出現(xiàn)拖延，而導致項目團隊士氣低落，效率低下。因此，ERP項目實施的時間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地；任務分解詳細適中，便于考核；在執(zhí)行過程中，應強調(diào)項目按進度執(zhí)行的重要性，在考慮任何問題時，都要將保持進度作為先決條件；同時，合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源。

　?。?）項目人力資源的風險。人力資源是ERP項目實施過程中最為關(guān)鍵的資源。保證合適的人，以足夠的精力參與到項目中來，是項目成功實施的基本保證。

　　ERP項目實施中存在各種角色，對各種角色應具備的素質(zhì)。要降低項目的人力資源風險，就要保證進入到項目中并承擔角色的各類項目干系人滿足項目要求。因此，實施雙方應對參與人員進行認真的評估，這種評估應該是雙方面的，不僅是用戶對咨詢顧問的評估，也應包括咨詢公司對參與項目的用戶方成員（在國內(nèi)目前的環(huán)境下，主要是指關(guān)鍵用戶）的評估。同時，應保證項目人員對項目的投入程度。應將參與ERP項目人員的業(yè)績評估與ERP項目實施的狀況相關(guān)聯(lián)，明確ERP項目是在該階段項目相關(guān)人員最重要的本職工作；制定適當?shù)莫剳痛胧?；在企業(yè)中建立“一把手工程”的思想，層層“一把手”，即各級負責人針對ERP實施向下行使全權(quán)、對上擔負全責，將一把手從個體概念延伸到有機結(jié)合的群體概念。

　　（4）對ERP認識不正確的風險 .有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，認為既然ERP“功能強大”，只要上了ERP，企業(yè)的所有問題便迎刃而解，或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入到ERP中來；還有的人簡單的將ERP視為當前業(yè)務流程的電子化。

　　要防范或減輕這種風險，需要對用戶進行大量的培訓：ERP的由來，ERP的功能，實施ERP的目的與期望等等，盡可能在用戶產(chǎn)生“ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶知道“現(xiàn)階段對ERP合理的需求期望是什么”。

　　三、ERP項目實施中的風險監(jiān)控

　　可以采取以下措施對ERP項目實施中的風險進行監(jiān)控，以防止危及項目成敗的風險發(fā)生。

　?。?）建立并及時更新項目風險列表及風險排序。項目管理人員應隨時關(guān)注與關(guān)鍵風險相關(guān)因素的變化情況，及時決定何時、采用何種風險應對措施。

　　（2）風險應對審計：隨時關(guān)注風險應對措施（規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移）實施的效果，對殘余風險進行評估。

　　（3）建立報告機制，及時將項目中存在的問題反映到項目經(jīng)理或項目管理層。

　?。?）定期召集項目干系人召開項目會議，對風險狀況進行評估，并通過各方面對項目實施的反應來發(fā)現(xiàn)新風險

　?。?）更新相關(guān)數(shù)據(jù)庫如風險識別檢查表，以利于今后類似項目的實施。

　?。?）引入第三方咨詢，定期對項目進行質(zhì)量檢查，以防范大的風險。

　　在ERP實施過程中出現(xiàn)的問題是多樣的，我們風險管理體系目前遠遠沒有成熟，需要大家不斷的努力，挖掘新的解決方案，完善項目管理中的風險管理體系。