中石油從2009年年初開始正式啟動(dòng)司庫系統(tǒng)建設(shè)，經(jīng)過一年多的時(shí)間，現(xiàn)在已進(jìn)入系統(tǒng)開發(fā)測(cè)試階段。中石油集團(tuán)公司總經(jīng)理蔣潔敏表示，司庫是繼一級(jí)會(huì)計(jì)集中核算之后的又一突破……

　　隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)資金管理的空前重視，身為舶來品的司庫早已不再是一個(gè)新鮮的詞匯。然而在本土企業(yè)中，真正開始全面建立司庫制度的，中石油應(yīng)該是第一家。

　　中石油從2009年年初開始正式啟動(dòng)司庫系統(tǒng)建設(shè)，經(jīng)過一年多的時(shí)間，現(xiàn)在已進(jìn)入系統(tǒng)開發(fā)測(cè)試階段。中石油集團(tuán)公司總經(jīng)理蔣潔敏表示，司庫是繼一級(jí)會(huì)計(jì)集中核算之后的又一突破。“集團(tuán)司庫的建成必將促進(jìn)中石油資金管理水平上一個(gè)更高的臺(tái)階。”中石油財(cái)務(wù)資產(chǎn)部副總會(huì)計(jì)師、司庫項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人呂連浮女士對(duì)此充滿信心。

　　司庫突圍

　　中石油作為國(guó)內(nèi)最大的綜合性能源跨國(guó)公司，在2009年世界50家大石油公司綜合排名中位居第五位，其目標(biāo)是到2020年建設(shè)成為世界綜合性國(guó)際能源公司。呂連浮介紹，司庫項(xiàng)目的目標(biāo)定位首先就是為了適應(yīng)公司這一戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，使資金管理水平與公司的市場(chǎng)地位相匹配。

　　呂連浮在接手該項(xiàng)目之前，就一直從事資金管理實(shí)務(wù)工作，組織過境外企業(yè)的資金集中管理以及未上市企業(yè)的收支兩條線管理等工作，這實(shí)際上已經(jīng)具有司庫的雛形。然而當(dāng)真正開始司庫項(xiàng)目時(shí)卻發(fā)現(xiàn)面臨諸多困難。呂連浮介紹，中石油原來的資金管理模式是：集團(tuán)管理未上市企業(yè)資金，即人民幣資金；股份公司財(cái)務(wù)部管理股份公司資金；財(cái)務(wù)公司集中管理境外資金，包括上市及未上市的企業(yè)。事實(shí)上，中石油資金的集中度和管理水平在業(yè)內(nèi)已經(jīng)比較先進(jìn)，呂連浮一時(shí)找不出更好的手段將資金管理的水平再提升一個(gè)臺(tái)階。就在這時(shí)，一趟美國(guó)之行讓呂連浮找到了突破口。

　　當(dāng)時(shí)呂連浮正好陪同公司領(lǐng)導(dǎo)去美國(guó)考察訪問，其中一站就是GE集團(tuán)?？疾靾F(tuán)的初衷是進(jìn)一步了解大名鼎鼎的GE金融，考察方向分為零售銀行、資產(chǎn)管理公司以及司庫等五個(gè)方面。由于司庫方面的負(fù)責(zé)人正好是華裔，考察團(tuán)借機(jī)花了很長(zhǎng)時(shí)間和對(duì)方討論司庫問題，比如怎樣管理GE Capital的資金，怎樣管理整個(gè)集團(tuán)的資金。這個(gè)討論給了呂連浮極大啟發(fā)，她發(fā)現(xiàn)司庫模式不同于一般資金管理模式，具有更大的優(yōu)越性，并堅(jiān)定地認(rèn)為中石油也應(yīng)該采取這樣的模式進(jìn)行管理。

　　不過呂連浮同時(shí)強(qiáng)調(diào)，中石油的司庫建設(shè)應(yīng)該立足于自身實(shí)際，符合公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)的需要。GE、BP和Shell等公司的司庫模式對(duì)中石油有重要借鑒意義，但不能照搬。比如很多跨國(guó)公司將資金管理獨(dú)立出來設(shè)立專門的司庫部門，但中石油現(xiàn)在成立一個(gè)專門的部門還不具備條件，只能是幾個(gè)部門合作，采取項(xiàng)目管理的模式。此外，跨國(guó)公司的司庫直接參與項(xiàng)目決策，即由司庫根據(jù)不同類型的項(xiàng)目確定資金成本、融資方式和投資結(jié)構(gòu)等，目前還不太適宜中石油運(yùn)行管理的實(shí)際。

　　中石油的司庫項(xiàng)目將實(shí)行“大司庫”管理，就是依托財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)集中結(jié)算，建立起中石油大“資金池”，統(tǒng)一信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)收支全程管控，構(gòu)建“全面、集中、統(tǒng)一、規(guī)范”的資金管理體系。整個(gè)項(xiàng)目包括制度設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化和系統(tǒng)集成等三個(gè)項(xiàng)目組，目前均在穩(wěn)步推進(jìn)中，今年年底便可實(shí)現(xiàn)集中結(jié)算。

　　繼承中創(chuàng)新

　　呂連浮坦承，司庫體系建設(shè)本質(zhì)上是對(duì)現(xiàn)有資金管理體系的大規(guī)模改造，尤其是在業(yè)務(wù)流程方面，改革的力度巨大，為減少這一進(jìn)程中的阻力，更有利于司庫體系建設(shè)的推進(jìn)，就必須選擇在繼承基礎(chǔ)上創(chuàng)新，而不是推倒重來，因此在設(shè)計(jì)司庫體系方案時(shí)的一個(gè)基本原則，就是要最大限度利用現(xiàn)有資源，包括機(jī)構(gòu)、設(shè)施、軟件、網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)驗(yàn)等。雖然該項(xiàng)目得到了領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，但是在啟動(dòng)初期，司庫項(xiàng)目組還是花了大量時(shí)間來進(jìn)行內(nèi)部溝通答疑。

　　呂連浮覺得有繼承地創(chuàng)新是更務(wù)實(shí)的態(tài)度，“這種繼承包括制度、流程和信息系統(tǒng)等多個(gè)方面。在制度方面，中石油作為老牌企業(yè)，本身制度建設(shè)很健全，但卻不夠系統(tǒng)。因此，我們?nèi)媸崂砹思瘓F(tuán)公司成立以來的資金管理制度。截至目前，我們已梳理各類制度規(guī)范300多個(gè)，建立文檔鏈接目錄200多個(gè)。在流程方面，我們對(duì)總部、企業(yè)和財(cái)務(wù)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程分類合并，形成總制度——分制度——實(shí)施細(xì)則——業(yè)務(wù)流程——操作守則等五級(jí)流程目錄，重新設(shè)計(jì)賬戶、表外資金、授信等流程53個(gè)。當(dāng)然，中石油大司庫管理制度作為今年集團(tuán)公司重大制度建設(shè)項(xiàng)目之一也被納入其中。”

　　在信息系統(tǒng)建設(shè)方面，中石油司庫系統(tǒng)注重與集團(tuán)公司原有核算、融資、投資等資金管理系統(tǒng)對(duì)接，此外，還將與財(cái)務(wù)公司電子商務(wù)、投資計(jì)劃管理、銀行關(guān)系管理、客戶信息等系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)連接。在管理模式方面，中石油將在繼承收支兩條線集中管理模式的基礎(chǔ)上，努力貫徹和強(qiáng)化資金管理的集約化、專業(yè)化和一體化三大原則。

　　呂連浮認(rèn)為，公司司庫建設(shè)最大的創(chuàng)新在于依托財(cái)務(wù)公司、建立全集團(tuán)資金池的同時(shí)保持了股份公司的獨(dú)立性以及集中資金的同時(shí)也集中了信息三個(gè)方面。

　　自2004年來，集團(tuán)公司利用財(cái)務(wù)公司這一金融平臺(tái)，推行境內(nèi)外外匯資金的集中管理，目前已與國(guó)際銀行聯(lián)手在境外建立了四個(gè)資金池，管理全集團(tuán)所有海外資金。中石油選擇財(cái)務(wù)公司作為服務(wù)平臺(tái)，一方面是發(fā)揮其作為金融機(jī)構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，包括專業(yè)的人才和專業(yè)的資格，如結(jié)售匯資格，有了這個(gè)資格，財(cái)務(wù)公司就可以有效地調(diào)整人民幣和外幣頭寸的配比。另一方面，是延伸我們已有的資金集中管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和模式。另外從政策方面來講，集團(tuán)公司及大部分所屬企業(yè)，都具有獨(dú)立的法人資格，資金上收或下?lián)苄纬杀舜碎g的借貸關(guān)系會(huì)違反現(xiàn)行的《貸款通則》，而通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑則符合國(guó)家政策上的要求。

　　通過財(cái)務(wù)公司這一結(jié)算平臺(tái)，建立集團(tuán)公司統(tǒng)一集中的大資金池，有利于資金在全集團(tuán)范圍內(nèi)的有效配置，在財(cái)務(wù)公司過去十幾年的發(fā)展過程中已經(jīng)得到了充分證明。但是上市公司的獨(dú)立性也是我們不得不面對(duì)的問題，因?yàn)橄愀勐?lián)交所和上海證交所都非常關(guān)注上市公司資金存放財(cái)務(wù)公司的問題，要受到關(guān)聯(lián)交易額度的限制。實(shí)際上中石油股份公司只是集團(tuán)業(yè)務(wù)的一部分，其他未上市企業(yè)即全資子公司的盈利能力也很強(qiáng)，集團(tuán)公司并不會(huì)占用上市公司資金。盡管如此，為保證上市公司資金管理的獨(dú)立性，我們?cè)谪?cái)務(wù)公司大資金池里面，為股份公司設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的資金池，其所有權(quán)和管理權(quán)歸股份公司，并且資金池內(nèi)的余額會(huì)自動(dòng)控制在關(guān)聯(lián)交易限定額度內(nèi)。

　　“在實(shí)現(xiàn)結(jié)算集中的同時(shí)，很重要的一點(diǎn)是也集中了大量與之相關(guān)的實(shí)時(shí)信息，對(duì)這些信息的監(jiān)控將有效防范風(fēng)險(xiǎn)以及為領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持。”呂連浮補(bǔ)充道。

　　構(gòu)建系統(tǒng)

　　GE司庫體系的設(shè)計(jì)理念是采取垂直管理模式，下屬公司和其司庫是平級(jí)關(guān)系，可以形成相互制約，有利于保障資金安全。而中石油組織層級(jí)多達(dá)七級(jí)，這對(duì)資金管理是個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在以往的管理模式下，由于資金是逐級(jí)上劃，集團(tuán)總部只能監(jiān)控到一級(jí)企業(yè)層面的資金狀況，也就是說只有兩層，底下的看不到。并且由于資金變化信息的上報(bào)是以報(bào)表形式呈現(xiàn)的，總部并不能直接看到所屬企業(yè)資金或集團(tuán)所有企業(yè)資金的流向、流量、頻率等更深入、更重要的信息。呂連浮認(rèn)為，為提高資金管理的精細(xì)化水平，中石油司庫系統(tǒng)也應(yīng)該推行垂直化管理模式。不過，要把資金部門從財(cái)務(wù)部門獨(dú)立出來，完全歸集團(tuán)管理，涉及整個(gè)體制的變化，會(huì)引起其他方面的問題。因此她提出通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)司庫的垂直管理，不涉及體制變革，對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的影響較小。

　　呂連浮進(jìn)一步闡釋了中石油司庫系統(tǒng)的管理模式：“正在進(jìn)行建設(shè)的結(jié)算理財(cái)平臺(tái)，將財(cái)務(wù)公司現(xiàn)有系統(tǒng)大規(guī)模升級(jí)改造，并作為中石油的統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)，擔(dān)當(dāng)所有企業(yè)對(duì)外收支結(jié)算、對(duì)內(nèi)結(jié)算清算的通道，通過將企業(yè)原有收支兩條線，即銀行賬戶與財(cái)務(wù)公司賬戶直聯(lián)，將企業(yè)收支全部納入集團(tuán)統(tǒng)一資金池管理，實(shí)現(xiàn)了從日終歸集到實(shí)時(shí)歸集、從依托銀行逐級(jí)歸集到由財(cái)務(wù)公司內(nèi)部逐級(jí)歸集的轉(zhuǎn)變。企業(yè)原來是直接從銀行對(duì)外支付，未來將由財(cái)務(wù)公司對(duì)外統(tǒng)一支付。這一平臺(tái)具體職能包括集團(tuán)結(jié)算、融資、投資、風(fēng)險(xiǎn)管理、決策支持等五大模塊。”

　　在上述五大模塊中，呂連浮把結(jié)算集中的實(shí)現(xiàn)視為重點(diǎn)所在，結(jié)算集中完成后，其他各模塊就會(huì)比較容易推進(jìn)。實(shí)際上，中石油司庫系統(tǒng)建設(shè)正按照“兩平臺(tái)、齊步走”的模式，加緊推進(jìn)。其中，營(yíng)運(yùn)資金管理平臺(tái)由股份公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，目前已初步完成系統(tǒng)開發(fā)，正在進(jìn)行測(cè)試；結(jié)算理財(cái)平臺(tái)在財(cái)務(wù)公司現(xiàn)有的相對(duì)比較成熟的電子商務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)上，通過系統(tǒng)升級(jí)、改造和完善，首先實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一的結(jié)算平臺(tái)功能。兩者連接起來共同構(gòu)成大司庫系統(tǒng)的結(jié)算模塊，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的結(jié)算集中，預(yù)計(jì)在今年年底可以完成。至于融資、投資等其他更高端模塊，則要在明年才能完成。

　　中石油的大司庫系統(tǒng)實(shí)際上是由多種與資金管理相關(guān)的系統(tǒng)集成而成，大司庫信息系統(tǒng)與內(nèi)外部系統(tǒng)數(shù)據(jù)對(duì)接，對(duì)內(nèi)則與ERP、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、投資計(jì)劃系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、銀行關(guān)系管理系統(tǒng)、客戶信息系統(tǒng)以及網(wǎng)上報(bào)銷等系統(tǒng)集成對(duì)接，實(shí)現(xiàn)信息共享。這些系統(tǒng)將作為大司庫系統(tǒng)中的不同模塊，共同服務(wù)于資金管理。對(duì)這些模塊的開發(fā)，中石油會(huì)采取以公司為主導(dǎo)，根據(jù)不同模塊功能，由信息管理部門通過招標(biāo)等方式引入最好的外圍軟件和系統(tǒng)集成公司來完成。

　　呂連浮認(rèn)為，司庫項(xiàng)目還有很多可以延伸的地方，“比如，由于與資金管理關(guān)系密切，中石油未來計(jì)劃在結(jié)算理財(cái)平臺(tái)上開發(fā)授信業(yè)務(wù)模塊。通常在集團(tuán)綜合授信協(xié)議的保障下，下屬企業(yè)一旦出現(xiàn)問題，銀行往往先找集團(tuán)，而海外項(xiàng)目招投標(biāo)一般也是要看最終母公司的財(cái)務(wù)狀況。因此，中石油要繼承過去授信集中管理的模式，并將其納入司庫信息系統(tǒng)中，便于為企業(yè)更高效率的提供服務(wù)，將審批的流程留在系統(tǒng)中，方便核查和防范風(fēng)險(xiǎn)。”

　　創(chuàng)造價(jià)值

　　“大型企業(yè)的資金管理，現(xiàn)在的職責(zé)與十幾年前相比已經(jīng)發(fā)生了很大變化，以前的職責(zé)概括而言就是安全、及時(shí)和高效。即保證資金安全、需要錢時(shí)及時(shí)拿出、資金周轉(zhuǎn)迅速，資金管理更多的在于保障運(yùn)營(yíng)。今天的中石油作為綜合性國(guó)際能源公司，必須要強(qiáng)化資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升。事實(shí)上，資金管理本身就是價(jià)值提升的過程。”在呂連浮看來，理念的轉(zhuǎn)換是司庫系統(tǒng)建設(shè)的“上層建筑”。

　　從中石油大司庫系統(tǒng)的建設(shè)來看，其著眼于價(jià)值創(chuàng)造的主要環(huán)節(jié)有如下幾點(diǎn)：

　　集中融資

　　過去幾年，中石油一直在推行融資集中管理，將集團(tuán)信用輻射至上下游企業(yè)，這樣可以幫助企業(yè)節(jié)約資金成本，從另一個(gè)角度來講則是創(chuàng)造了價(jià)值。中石油的這種價(jià)值創(chuàng)造實(shí)際上就是把中石油信用價(jià)值變成實(shí)際價(jià)值，但集團(tuán)同時(shí)也共擔(dān)了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。因此，現(xiàn)在集團(tuán)公司將融資進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)計(jì)，包括融資的主體、品種、規(guī)模、方式、渠道等都由集團(tuán)進(jìn)行決策，因?yàn)檫@些將會(huì)影響融資的成本。目前來看，融資方式、渠道等問題則是由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃和安排，而且集中融資的過程實(shí)際上還可以有效修正下屬公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，這也是資金管理價(jià)值創(chuàng)造的體現(xiàn)。

　　集中收支

　　控制收支是資金管理最基本的業(yè)務(wù)，目前中石油85%的資金都已集中到集團(tuán)。由于中石油資產(chǎn)規(guī)模大，組織架構(gòu)復(fù)雜，資金安全仍是資金管理的首要問題，這實(shí)際上就是收支管理的問題，管理好收支是從源頭上防范資金操作風(fēng)險(xiǎn)的最基本、也是最有效的手段。集中統(tǒng)一結(jié)算可以實(shí)現(xiàn)信息集中，形成縱橫交錯(cuò)的監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，有效防范小金庫等違規(guī)違紀(jì)問題。

　　集中理財(cái)

　　資金集中到總部并不能保證資金效益同步提高，因此需要加強(qiáng)投資理財(cái)工作。特別是要有科學(xué)的投資理財(cái)規(guī)劃，合理配置金融資源。中石油集團(tuán)內(nèi)部有一些金融企業(yè)，如前面提到的財(cái)務(wù)公司，以及我們控股的昆侖銀行、昆侖信托、昆侖租賃等，他們一方面吸收外部資金，另一方面利用內(nèi)部資金，每個(gè)金融企業(yè)除了嚴(yán)格按照國(guó)家有關(guān)運(yùn)作外監(jiān)管規(guī)定規(guī)范運(yùn)作外，集團(tuán)總部對(duì)其投資組合，尤其是自營(yíng)資產(chǎn)的理財(cái)也要有一套配置的規(guī)則，避免無序投資帶來資金風(fēng)險(xiǎn)。

　　集中管理風(fēng)險(xiǎn)

　　隨著綜合性國(guó)際能源公司“國(guó)際化”步伐的加快，資金管理無論從規(guī)模、結(jié)構(gòu)、模式、內(nèi)容等方面都面臨更為艱巨的任務(wù)。管理風(fēng)險(xiǎn)不斷增大，如操作風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)，甚至國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)等各種風(fēng)險(xiǎn)都需要面對(duì)。操作風(fēng)險(xiǎn)可以通過加強(qiáng)內(nèi)部控制、完善流程管理來解決，而匯率、利率等市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)就必須有高度專業(yè)的人員進(jìn)行管理，特別要跟蹤國(guó)際國(guó)內(nèi)宏觀微觀形勢(shì)變化、金融資本市場(chǎng)波動(dòng)等重大信息，這方面不能放給下屬企業(yè)，而只能由集團(tuán)公司總部統(tǒng)一集中起來管理。不過，呂連浮也認(rèn)為，“企業(yè)集團(tuán)資金管理最大的風(fēng)險(xiǎn)還在于資本資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)匹配，結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)只能由總部來掌握和集中管理。”從這個(gè)意義上說，司庫系統(tǒng)的建設(shè)將提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理水平，并從戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌布局。