Mr.Hubbard是一家中外合作企業(yè)外國合作方的董事長兼CEO.由于對中國的極大興趣，每年他都要來中國。以前他來中國的所有費用都由公司報銷。公司新的CFO上任后不久，董事長又來中國，在上海旅游、購物花了大概1萬多美元�；貒院笏箐N。公司的CFO問：“這些錢是怎么花的？”董事長說不清楚。CFO就說不能報，并說這是董事會授予的權力。因為根據董事會的規(guī)定，董事長報銷要由審計委員會主席批準，而CFO是審計委員會主席。自從那次之后，公司給董事長定了個規(guī)矩：第一，和公司業(yè)務無關的費用不能拿到公司報銷，要自己掏錢；第二，翻譯是為公司工作的，不能叫翻譯為自己服務，如果叫翻譯要自己花錢。這是一個真實的故事（除了董事長的名字），而在中國是不可想象的。這個故事折射出中外企業(yè)CFO所生存土壤的巨大差別。難怪當說到中國的CFO時總有人發(fā)出強列質疑：“中國有真正的CFO嗎？”發(fā)出這種質疑并不奇怪。多年來，中國企業(yè)的領導人由政府任命，沒有真正建立起董事會領導下的企業(yè)制度，一把手大權獨攬，財務負責人只是一把手的下屬或者助手。在這種體制下，真正意義上的CFO是不可能產生的。真正的CFO應對企業(yè)財務管理的所有方面負責。CEO決定事情該不該做，在這個前提下，CFO決定該花多少錢？什么時候花？怎么花？二者是制衡的關系，他們同時對董事會負責。CFO的重要職責就是通過資源配置實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期發(fā)展，因此，CFO應是企業(yè)戰(zhàn)略的管理者。良好的公司治理和明晰的企業(yè)戰(zhàn)略是CFO產生和發(fā)揮作用的前提。
然而，盡管腳下的土壤并不豐饒，盡管還有種種質疑，中國企業(yè)的總會計師、財務總監(jiān)們依然堅韌地行進在邁向現(xiàn)代企業(yè)CFO的路上。
站在業(yè)務的前端
王劍輝，高等教育出版社副總會計師，之前有過多年外企工作經驗。雖然頭銜前有一個“副”字，卻是名副其實的企業(yè)財務最高負責人。從外企來到國企，王劍輝感到工作環(huán)境變化很大。一個“副”字就側面反映了這種變化。在高教社，王劍輝大力推行新型財務管理模式，推行財務功能的下沉和財務的條型管理。在下屬公司建立CFO制度，要求下屬公司的財務總監(jiān)必須由董事會聘任，并向上一級財務負責人報告。這樣的基礎工作為CFO制度的向上擴展做了一個很好的鋪墊。王劍輝認為，建立一個企業(yè)的財務文化體系是CFO最應該做的工作。有一個很好的財務文化是企業(yè)其他工作的基礎。所謂文化就是一個被普遍接受的價值觀。企業(yè)財務和業(yè)務工作密不可分，任何財務工作都是業(yè)務工作的反映。要拉近財務和業(yè)務的關系，將制度變成習慣，就要在執(zhí)行制度的同時宣傳財務文化，而不是機械地去執(zhí)行制度。說到文化的影響，中國鉆石的CFO吳壽元介紹了他們公司的情況。中國鉆石實行的是軟考核，就是預算和個人收入不是嚴格掛鉤，而只起指導性作用。在每個月的月度例會上，各個部門報一下這個月的預算完成情況和下個月的計劃。因為公司有一個良好的企業(yè)文化，所以如果說這個部門完成得很好，那個部門完成得不錯，只有你這個部門完成得很差，雖然收入不一定馬上下來，但是面子上會很難看，這就是軟性的影響。而如果沒有一個很好的企業(yè)文化，他就會想，反正和收入也沒有關系，沒完成就沒完成。這種情況下軟考核就沒有任何作用。
財務文化的建立是一個長期的過程，需要財務人員下功夫，用心去做。在和企業(yè)的接觸中，我們常常聽到財務人員抱怨在公司里沒地位，說話沒人聽。在北京國家會計學院和新理財雜志社聯(lián)合發(fā)起的“2005中國企業(yè)十大財務難題”的調查中，有58%的被調查者認為“領導對財務工作不重視”，有45%的被調查者認為“財務人員的權力不夠，在企業(yè)內說話沒人聽”，佐證了上述抱怨的普遍存在。對此，王劍輝有一句名言：“江山都是血打出來的”。他說，財務人員在公司沒地位，是你自己沒做出有地位的事情來。地位是靠自己做出來的，不是老板讓你有地位你就有地位。這一觀點也得到中美大都會人壽保險有限公司的梁平偉、大眾汽車（中國）投資有限公司的包建華、北京能源投資集團公司的陳慶德，以及吳壽元等數位財務經理的認同。他們共同的體會是，財務人員地位的高低和他介入業(yè)務的深度和前后有關。如果在和業(yè)務人員打交道時，讓他覺得你是在給他做工作，而不是單純地做后端服務，財務的地位自然就體現(xiàn)出來了。就是要站在業(yè)務的前端，真正和業(yè)務緊密結合，在和業(yè)務部門的溝通中，告訴他們不這樣做會有什么風險，會出什么麻煩，這樣就容易達成一致。包建華的做法是，盡量向前介入，比如在費用申報的時候介入，如果在申報之前還有合同，就在合同審批的時候介入，如果在合同之前還要選擇供應商，就在選擇供應商的時候介入。她說：“這樣做就不至于那么犯難。事后監(jiān)督實際上監(jiān)督不了，去找別人毛病，挑刺，誰會喜歡？”《哈佛商業(yè)評論》上曾經有過一個案例，講的是三星公司創(chuàng)業(yè)階段的資源分配問題。三星公司的營銷團隊每年都要開預算會議，在地區(qū)之間分配第二年的營銷費用。營銷費用多，銷售業(yè)績自然就能上去，而銷售業(yè)績和提成、收益等是掛鉤的，所以各地區(qū)都特別重視營銷費用的分配，歷年的分配會議都像打仗一樣。新的CFO上任后，馬上就面臨著這個問題。以前在費用的分配上有一些潛規(guī)則，就是資歷老的地區(qū)首席代表可以比較多地獲得費用，因為他們在公司時間長，是元老級、創(chuàng)業(yè)級的，所以他們能夠爭取到很多資源。而在發(fā)展中國家，這些新興市場需要更多的資源支持，反而得到很少。面對這種不平衡的現(xiàn)狀，新的CFO采用了以下方法分配營銷費用。首先建立統(tǒng)一的評價基礎。他設定了市場發(fā)展程度、市場成熟度、人員分配、歷年投入情況、投入和收入的比等幾個指標。其次他開始收集信息，把信息作為分配的依據。比如在日本市場他們投入很多，但產出一直很小，他就決定把這個費用挪到中國市場，但是這樣日本的首席代表肯定不高興。因此，第三步，他定了幾個規(guī)矩：第一降低這些被縮減了營銷費用的地區(qū)的效益指標，這樣個人或者團隊的收入不會受到太大影響；第二設立地區(qū)首席代表的交換制度，就是今年在中國，明年可能調到日本，這樣大家都有同等機會面對新興市場。這是CFO站在業(yè)務前端的典型案例。從中可以看出，CFO的作用不僅僅是后臺的反映或監(jiān)督，而是在決策之前就定規(guī)矩、做標準，保證營銷費用得到合理的分配和使用，也以此引導了業(yè)務的發(fā)展。
應該承認，在我國，很多財務人員的意識和觀念還比較落后。他們認為：“我們就是財務人員，領導說怎么做我們就怎么做�！彼麄冞�沒有樹立起參與企業(yè)管理決策的意識，知識結構也比較陳舊，更不用說站在業(yè)務的前端了。實際上，財務人員特別是CFO在企業(yè)管理中有很多可為之處。梁平偉認為，CFO首先是企業(yè)資源的管理者，因為他們掌握一個通用的商業(yè)語言，可以把所有的經濟活動變成可以比較的東西。有了這樣一個基礎，就能夠去計劃未來。第二，在這個基礎上，CFO要做企業(yè)風險的管理，應建立整個公司的風險管理制度，分析風險結構，找出公司的重要風險，而不僅僅是財務風險。比如說從一張發(fā)票可以看其中的業(yè)務是怎么做的，達成這個交易的過程，其中會不會有法律風險，會不會有營運風險，會不會有財務風險等。這就要求CFO不僅掌握財務過程，還應參與到整個業(yè)務的流程中去。第三， CFO還是people manager.一個成功的CFO應能處理好公司內部的各種關系，上上下下都能夠去溝通，因為他必須了解所有的業(yè)務流程，如果沒有很好的溝通技巧，就沒有辦法完成工作。對外也是一樣，CFO需要和投資者溝通，和銀行、稅務等各種利益相關者溝通。CFO還必須學會說“不”。你可以不發(fā)表意見，這并不代表你同意，但是一旦簽了字，毫無疑問你必須承擔簽字的責任，這是CFO的最大特點。由此可見，CFO是CEO在商業(yè)方面的合作伙伴，他能幫助CEO實現(xiàn)管理目標，告訴他法律方面的風險是什么，運營方面的風險是什么，財務方面的風險是什么。這樣，CFO的管理角色就凸現(xiàn)出來了。
哈下腰解決問題
有個合資企業(yè)的外方經理在中國已經待了4年，對中國比較了解。他碰到的問題是，在西方運用得很成功的管理方法在中國不適用。他舉了一個例子。他下屬的員工每天都上MSN聊天，當你去征求他關于工作方面的意見或建議時，他提不出什么建議，對工作沒有熱情，也不積極主動。他們根本不融入到工作中去。怎樣才能改變這個現(xiàn)狀？他感到很苦惱。相信這種苦惱很多團隊負責人都有過。由于團隊中每個人的知識結構、從業(yè)背景、價值取向都不一樣，所以帶隊伍遠比處理業(yè)務復雜得多。
王劍輝總結了財務人員普遍存在三種心態(tài)：第一種心態(tài)是麻木心態(tài)。大家固定做的這些工作已經很熟了，對問題熟視無睹。遇到問題不及時解決，過一天算一天。第二種心態(tài)是畏難心態(tài)。他舉例說，當我提出要解決一個問題時，回答是：“王總，這是多少年沒有解決的問題，要解決這個問題，我跟你說需要解決十個問題”，每一個問題又需要有十個前提條件，那個前提條件你一看就是這個問題本身，所以大家空說不做，牢騷一大堆。第三種心態(tài)是畏責心態(tài)，誰也不想承擔責任。實際上，不只是財務人員，這些心態(tài)在其他員工中也普遍存在。很多問題是多問一句話就能解決的，這句話在很多企業(yè)里就是沒人問。當一個團隊形成這樣一種氛圍，工作的效率和效果可想而知。對待這些問題，王劍輝的辦法第一是輪崗，調動起財務人員工作的新鮮感。同時對輪崗提出要求，每一個人對現(xiàn)有的問題必須盡可能解決，要對后人負責，這樣建立起大家的責任感。第二個辦法是帶領大家一起解決問題，讓大家有參與感，營造廣泛參與的氛圍。他說，“任何人都可以和我討論問題，他們提出的問題我都和他們一起解決。隊伍永遠是打出來的，只有在解決問題的過程中才能鍛煉隊伍，尤其是解決棘手的問題。要讓大家感覺到在這個團隊能夠有知識面的開拓，解決完問題我自己也進步了，這個很重要�！钡谌菭I造良好的財務文化。很多財務人員對企業(yè)情況很熟悉，他們知道矛盾的焦點在哪里，但就是缺乏解決問題的勇氣，因為他們吃過很多虧，他們的意見被老板打下來很多次，受了很多處分。這是一種不好的財務文化造成的。作為CFO，有責任把財務團隊變成勇于創(chuàng)新、敢于解決問題、敢于突破的團隊。因此團隊負責人應對財務人員進行培訓，更新觀念，組織大家共同進步。第四是團隊負責人必須有親自動手的能力，在技術上一定是權威，能幫助他們解決技術問題。很多問題沒有解決，實際是團隊負責人沒有哈下腰來。當一個財務團隊經歷過波折，誰都認為這個事做不成，而你恰恰做成了時，整個財務團隊的士氣就會有一個大的改變。解決問題的機會也是一種激勵。他會認為跟著你確實能做成事，這樣他就愿意去做。
對此，陳慶德也有同感。他認為，作為財務總監(jiān)，要學會做最基礎的工作，對各種技術問題必須非常清楚。他在合資公司做了十多年，每年年初建會計科目的時候都親自參與。哈下腰解決問題也包括替財務人員承擔責任，包容他們工作中出現(xiàn)的問題，這是做好團隊負責人的重要品質。因為財務人員經常面臨著要說“不”的情況，陳慶德在公司告訴財務人員：“凡是你們認為有問題的都可以往我身上推�！彼f：“作為CFO，手下財務人員所做的任何工作，包括他們所出現(xiàn)的問題，你必須要替他們都擔下來�！边@樣一來，財務人員就能夠放手去工作，一些有不合理要求的人也就知難而退了。對財務人員的畏難和畏責心態(tài)，陳慶德認為，這是因為他們和公司缺乏共同的利益，因此建立一種激勵機制更為重要。他舉例說，當企業(yè)組織結構發(fā)生變化，需要對財務人員進行整合時，我對他們說：“希望你們先進行電腦、財務軟件方面的學習。”以前大家是用電腦上網、聊天、打游戲，但是說了上述話之后，情況開始有所轉變，學習專業(yè)、軟件的多了。另外，隨著公司效益的提高增加財務人員的收入也是形成共同利益的一種方式。這樣通過一個正的激勵形成共同利益，員工的心態(tài)就有了很大變化。
文章寫到這里，我想起了著名的雁行理論：
秋天，當你見到雁群為過冬而以V字隊形朝南方飛翔時，你也許已想到它們如此飛的科學解釋，但你知道這種科學解釋的管理學意義嗎？
◇野雁每年要飛行好幾萬英里，僅一天內就可以飛越幾百英里，它們靠的是不斷地相互鼓舞。野雁的叫聲不但熱情十足，而且足以給人精神鼓舞。
當一只雁展翅拍打時，其他的雁會立刻跟進，整個雁群抬升。借著V字隊形，整個雁群比每只雁單飛時至少增加了71個百分點的飛行距離。
啟示：
1.與擁有相同目標的人同行，能更快速，更容易地到達目的地，因為彼此之間能互相鼓勁。
2.過去我們的工作方式好比一只只單飛的雁，分工較多而合作較少。萬物之靈的我們，只要同心協(xié)力必定也有提升71%生產力的潛能。
以合作取代競爭，一起創(chuàng)造整體的工作價值。
◇當一只雁掉隊時，它立刻會感到獨自飛行時的吃力與遲緩，所以它會盡快回到隊形中，繼續(xù)利用前一只雁所造成的浮力。
啟示：
1.如果我們擁有像雁一樣的感覺，我們會留在隊伍里，跟那些與我們走同一條路，同時又在前面領路的人在一起。
2.愿意接受他人的協(xié)助，也愿意協(xié)助他人，是成功與否的必要條件，因此，每個團隊成員除了本身的專長，還必須努力去學習別人的技能。
◇當領頭的雁疲倦了，它會輪流退到側翼，另一只雁則接替飛在隊伍的最前端。
啟示：
1.輪流從事繁重的工作是合理的，輪流擔任與共享領導權是必要及明智的，對人或對雁 都一樣。每個團隊成員必須準備好有一天擔任Leader的職務。
2.我們期待人人將工作的價值觀予以提升，勿為生活而工作，要為工作而生活，成為充實、快樂，生活充滿意義的知識工作者。
◇飛在后面的雁會利用叫聲鼓勵前面的同伴保持整體的速度，繼續(xù)前進。
啟示：
1.當我們在后面叫喊時，傳達了什么樣的訊息 ？
2.如果我們擁有雁的感覺，我們將像它們一樣互相扶持。
我們必須確定的是從我們背后傳來的是鼓勵的聲音，而不是噓聲。批評讓我們調整步伐， 鼓勵更能讓大家往前邁進。團隊成員一定要彼此鼓勵加油！
◇當一只雁生病或受傷時，其他兩只會由隊伍飛下來協(xié)助保護，直到它康復或死亡。然后它們自己組成隊伍開始飛行，努力追趕上原來的雁群。
啟示：
1.如果我們與雁一樣聰明，我們必定也會相互扶持，不論困難還是順利。
2.當有人工作不熟練時，大家?guī)椭�；當有人生病請假時，大家罩著他……
有了奮發(fā)上進的員工，才有奮發(fā)上進的企業(yè)。
�。ū疚乃夭娜∽訟CCA和《新理財》雜志舉辦的“CFO圓桌討論”）
