盡管隨著平衡計分卡（以下簡稱BSC）創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓的后續(xù)研究與完善，BSC已經被提升為傳達企業(yè)戰(zhàn)略的手段，而并非績效考核的工具，但如今它仍在績效評價的討論中占據(jù)主導地位。然而，盛譽之下的BSC也并非完美。BSC雖然提出了指標選擇的四個方面，但并未給出選擇的一般原則。評價方法及其數(shù)量的選定、指標權重與評價標準的設定還都是問題，就連當初備受推崇的指標之間的因果關系鏈也很難做到真實可靠。一些已經實施BSC的企業(yè)傳出了置疑的聲音——BSC不僅未能解決企業(yè)績效評價的難題，這種“大雜燴”法反而使評價變得更加無序，對于非財務指標的考核尤為如此。所以，國內企業(yè)應用平衡計分卡的不少，成功的卻屈指可數(shù)（范慶樺，2003）。
針對這一問題，筆者借助訪談形式，通過與四家成功實施了BSC的國內企業(yè)的深度溝通，以借鑒實務界對BSC的成熟運用模式，并特別關注了非財務指標方面的績效管理難題（如非財務指標的具體選擇、財務與非財務指標的融合等）。
訪談對象簡介
截至目前，筆者訪談了四家成功實施了BSC的國內企業(yè)。雖然同問卷調查的大樣本相比，這里的調研對象不多，但通過深入企業(yè)實地、與BSC發(fā)起者與實施者進行直接交流，筆者掌握了關于BSC框架下績效評價，尤其是非財務指標評價情況的第一手資料；同時，由于上述四家企業(yè)中的三家都是國內大型的企業(yè)集團，在對它們進行了解的過程中還能夠獲得其下屬單位的相關信息。
表1對本文的訪談企業(yè)以及具體的訪談者進行了列示。
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訪談企業(yè)簡介 |
訪談對象簡介 |
BSC運用情況的簡介 | ||||
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企業(yè)名稱1 |
企業(yè)性質 |
所處行業(yè) |
所在部門 |
現(xiàn)任職務 |
引入時間 |
BSC所起作用2 |
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A公司 |
國有企業(yè) |
多元化控股企業(yè) |
財務部 |
2001年 |
戰(zhàn)略管理 | |
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B公司 |
國有企業(yè) |
多元化控股企業(yè) |
財務部 |
財務部長 |
1999年 |
戰(zhàn)略管理 |
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C公司 |
國有企業(yè) |
軍工企業(yè) |
人力資 |
人力資源部長 |
2003年 |
績效管理 |
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D公司 |
國有企業(yè) |
多元化控股企業(yè) |
財務部 |
業(yè)績評價主管 |
2000年 |
績效管理 |
1 由于涉及商業(yè)機密，這里略去了被訪談企業(yè)的真實名稱，僅用ABCD來代替。
2 一般認為BSC的發(fā)展分為績效考核、績效管理、戰(zhàn)略管理三個階段，本文沿用這種劃分來這用來判斷BSC在被訪談企業(yè)中所起作用。
訪談結果的列示與整理
企業(yè)在BSC的實施中會面對不同的問題，為了突出本文的研究主題，即關注BSC框架下企業(yè)非財務指標問題，筆者將訪談內容細化為兩個部分，其一，對企業(yè)以及BSC實施的總體情況進行了解，包括使用BSC的最初動因、如何使用等；其二，聚焦于企業(yè)非財務指標評價，包括評價客體、評價維度、指標體系的構建、評價方法、評價標準以及實施效果，詳見表2.
| Ⅰ. BSC的總體實施情況 | |||||
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問題 |
解決方法 | ||||
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BSC的相關理論 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 | |
| 1.引入BSC的動因 | 最初通過財務與非財務維度的平衡來進行績效評價，后提升為戰(zhàn)略實施的核心工具。 | 基本是用于績效評價，雖然也認識到了BSC在戰(zhàn)略管理中的作用，但并未在公司的戰(zhàn)略實施中進行運用。 | 受到BSC相關理論的影響，最初將BSC用于績效管理，現(xiàn)在主要將其用于企業(yè)的戰(zhàn)略實施。 | 在IBM咨詢對公司的培訓中了解了BSC，并將其用于績效管理，并吸收了BSC以戰(zhàn)略為核心的思想，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃由單純的技術規(guī)劃過渡為真正意義上的綜合性的戰(zhàn)略規(guī)劃。 | 在普華永道對公司的培訓中了解了BSC，考慮到公司改革的需要將其運用于績效管理。 |
| 2.如何使用BSC | |||||
| （1）如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃？ | 未明確，因為BSC是戰(zhàn)略實施的工具。 | 四家公司基本相同，公司戰(zhàn)略由總部高管們提出，并責成總部相關部門（如戰(zhàn)略規(guī)劃部、企劃部）進行實施；而具體的經營性戰(zhàn)略一般由各下屬公司、SBU等提出，根據(jù)重要性程度報總部審批。 | |||
| （2）如何進行戰(zhàn)略細化及落地？ | 借助戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略分解成財務、顧客、內部業(yè)務流程以及學習與成長四個維度。 | 未使用戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略落地，完全按照企業(yè)自己的方式進行戰(zhàn)略實施。 | 吸收了BSC的理念，借助戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略層層分解至個人，但未嚴格落地至戰(zhàn)略地圖所提出的四個維度。 | 未使用戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略落地，但借助了BSC的理念，通過KPI與BSC的融合來完成。 | 未使用戰(zhàn)略地圖進行戰(zhàn)略落地，完全按照企業(yè)自己的方式進行戰(zhàn)略實施。 |
| 3.BSC給組織帶來的主 要影響有哪些 |
該項旨在對BSC進行審視，與理論無關。 | 最為主要的是BSC帶來了整個組織理念上的改變，“戰(zhàn)略”觀深入人心。 | |||
| 4.影響B(tài)SC成功實施的關鍵因素 | 高管的支持、培訓、員工對變化的認同、跨部門的執(zhí)行和推進團隊、會計及管理人員等因素都非常重要，但影響B(tài)SC成功與否的最重要因素是清晰的戰(zhàn)略以及企業(yè)文化。 | ||||
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II .企業(yè)績效評價非財務指標問題 | |||||
| 1.引入非財務評價指標的原因 | 強調非財務績效指標對過程的監(jiān)控，而且組織大量的無形資產的價值無法通過財務指標衡量。 | 財務指標是短視的、結果性指標，而非財務評價卻是基于過程的評價，能夠追隨動因；同時，戰(zhàn)略的實施效果很大程度上要借助非財務指標來反映。 | |||
| 2.進行非財務指標評價的總體依據(jù) | 戰(zhàn)略主導。 | 戰(zhàn)略主導，但也會根據(jù)經驗并參考行業(yè)標準，有時還必須考慮上級主管部門的要求，如國資委。 | |||
| 3.評價對象 | 泛化的組織與個人，未作具體區(qū)分。 | 總部職能部門以及下屬成員單位。 注：這里的“下屬成員單位”是指總部下屬的各分子公司、事業(yè)部等。 |
總部的職能部門、下屬BU部分成員單位正在著手建立員工計分卡以將考核深入至個人。 注：BU，即為business unit。 |
業(yè)務部門、職能部門以及個人。 | 總部以及下屬分部。 |
| 4.哪個部門負責非財務指標評價的工作 | 未明確。 | 財務部。 | 財務部。 | 公司級績效由戰(zhàn)略規(guī)劃部門負責，員工級績效由人力資源部負責。 注：C公司將組織 績效分為了公司 級績效與員工級 績效，前者只對于 下屬成員單位的 業(yè)績考核，后者是 針對個人的業(yè)績 考核。 |
財務部。 |
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5.指標體系的構建 | |||||
| （1）確定具體非財務指標的方法 | 對總部職能部門的考核 | ||||
| 從顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長三個維度來選取指標。 | 采用360度打分法。 | 基本根據(jù)BSC所提供的三個非財務維度來進行。 | 完全拋棄了BSC的方法，按照對公司戰(zhàn)略的影響力、對公司年度經營業(yè)績的貢獻、指標的復雜性以及指標的創(chuàng)造性四個維度來選取。 |
基本沿用BSC的方法，從顧客、內部業(yè)務流程兩個維度來選取。 | |
| 對下屬成員單位的考核 | |||||
| 同上，未做組織結構的具體區(qū)分。 | 成完全拋棄了BSC的方法，按照戰(zhàn)略類指標、組織類指標等維度來選取。 | 根據(jù)下屬BU的戰(zhàn)略，對BSC的三個非財務維度進行了改良。 | 同總部。 | 同總部。 | |
| （2）有沒有建立非財務指標之間的因果關系鏈分析 | 按照BSC的理論，必須明確指標之間的因果關系。 | 沒有建立任何關于指標選取的因果關系。 | |||
| （3）對指標數(shù)量的要求以及依據(jù) | 未明確。 | 沒有具體要求。 | |||
| （4）指標之間（包括非財務之間以及財務與非財務之間）權重設置的方法 | 雖然并未明確給出具體的確定方法，但是其強調四個維度應該一視同仁，而沒有偏向。 | 沒有切實可行的參考依據(jù)，但非財務指標的總體權重不大，僅占15%左右。 | 以公司的主觀經驗為主，但根據(jù)組織結構的不同，總部對BU層級的考核主要是財務指標，而在BU以下的下屬單位中財務與非財務指標并重，各占50%左右。 | 完全根據(jù)公司的主觀經驗，但按照戰(zhàn)略實施的不同階段，非財務指標的總體權重有所不同，沒有固定限制。 | 會同時根據(jù)經驗以及行業(yè)標準來選取，但戰(zhàn)略實施的不同階段，非財務指標的總體權重有所不同，沒有固定限制。 |
| （5）與財務指標的融和方式 | 按照一定的因果關系進行能夠結合，但財務績效始終是企業(yè)應該實現(xiàn)的終極目標。 | 沒有建立任何財務與非財務指標之間的因果關系鏈，僅通過對設置不同的權重將二者統(tǒng)一在一個績效考核體系內。 | |||
| 6.評價標準 | 只是提到了和目標值進行比較，但未明確指標值應該如何選取。 | 與預算目標進行對比，但僅將該目標的實現(xiàn)情況作為次年資源分配的依據(jù)，而非薪酬發(fā)放的依據(jù)。 | 根據(jù)行業(yè)以及公司的歷史最優(yōu)水平進行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 | 根據(jù)行業(yè)以及公司去年的水平進行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 | 同時考慮預算目標、歷史值以及行業(yè)標桿并進行對比，并將實現(xiàn)情況作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 |
| 7.評價方法 | 未明確。 | 綜合計分法。 | |||
| 8.非財務評價指標的實施效果 | |||||
| （1）有無對非財務指標之間的因果關系鏈進行檢驗 | 需要積累足夠的數(shù)據(jù)以證明各指標之間存在相關關系和因果關系。 | 未進行任何因果關系檢驗。 | |||
| （2）非財務指標評價給企業(yè)帶來了何種收益 | 該項旨在檢驗BSC框架下非財務指標的有用性，與理論無關。 | 確實起到了對財務績效的追蹤作用，實現(xiàn)了對“過程”的關注，并通過與戰(zhàn)略的切合，使得組織成員能夠更好地理解組織的戰(zhàn)略，“戰(zhàn)略觀”深入人心。 | |||
| （3）進行非財務指標評價時，企業(yè)面臨的最大難題是什么 | 未明確。 | 指標難量化，主觀性太強。 | 指標難量化。 | 評價標準難以確定。 | 如何選擇最能與戰(zhàn)略相切合的非財務指標很難。 |
根據(jù)表2，筆者對上述結果進行了進一步整理：第一，通過將BSC在企業(yè)中的應用劃分為“完全沿用BSC所提供的方法”（以下簡稱“完全沿用”）、“對BSC所提供的方法有所調整”（以下簡稱“有所調整”）、“只接受其理念，使用企業(yè)自己的管理方法”（以下簡稱“只接受其理念”）、“完全拋棄了BSC的理論以及方法”（以下簡稱“完全舍棄”）四個層面，試圖明確BSC在企業(yè)的非財務績效評價以及相關管理工作中所起到的具體作用（見表3-I）；第二，筆者總結了BSC尚未明確的企業(yè)績效非財務指標的盲點問題以及被訪談企業(yè)相應的解決之道（見表3-II）；第三，盡管同為BSC的實施者，不同企業(yè)對BSC理念的理解和相應的操作不盡相同，表3-III對這種異同進行了比較。
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訪談結果 |
I . BSC的具體作用 | |||||||||||||||
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完全沿用 |
有所調整 |
只接受其理念 |
完全舍棄 | |||||||||||||
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A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 | |
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1．戰(zhàn)略落地 |
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2．非財務指標評價 | ||||||||||||||||
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（1）選擇非財務指標的具體方法 |
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（2）指標之間的因果關系分析 |
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√ |
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（3）與財務指標的融和方式 |
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√ |
√ |
√ |
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訪談結果 |
II . BSC尚未明確的績效評價非財務指標問題以及企業(yè)的解決之道 | |||||||||||||||
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A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 | |||||||||||||
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1.哪個部門負責非財務指標評價 |
財務部。 |
財務部。 |
戰(zhàn)略規(guī)劃部與 人力資源部。 |
財務部。 | ||||||||||||
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2．非財務指標體系的構建 | ||||||||||||||||
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（1）對指標數(shù)量的要求以及依據(jù) |
沒有具體要求。 | |||||||||||||||
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（2）指標之間權重設置的方法 |
沒有切實可行的參考依據(jù)，但非財務指標的總體權重不大，僅占15%左右。 |
以公司的主觀經驗為主，但根據(jù)組織結構的不同，總部對BU層級的考核主要是財務指標，而在BU以下的下屬單位中財務與非財務指標并重，各占50%左右。 |
完全根據(jù)公司的主觀經驗，但按照戰(zhàn)略實施的不同階段，非財務指標的總體權重有所不同，沒有固定限制。 |
會同時根據(jù)經驗以及行業(yè)標準來選取，但戰(zhàn)略實施的不同階段，非財務指標的總體權重有所不同，沒有固定限制。 | ||||||||||||
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3．評價標準 |
與預算目標進行對比，但僅將該目標的實現(xiàn)情況作為次年資源分配的依據(jù)，而非薪酬發(fā)放的依據(jù)。 |
根據(jù)行業(yè)以及公司的歷史最優(yōu)水平進行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 |
根據(jù)行業(yè)以及公司去年的水平進行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 |
同時考慮預算目標、歷史值以及行業(yè)標桿并進行對比，并將實現(xiàn)情況作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 | ||||||||||||
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4．評價方法 |
綜合計分法。 | |||||||||||||||
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訪談結果 |
III . 基于BSC的不同企業(yè)非財務指標評價的具體比較 | |||||||||||||||
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相同點 |
不同點 | |||||||||||||||
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理念上 |
①戰(zhàn)略越清晰，對企業(yè)的績效管理幫助越大； ②將戰(zhàn)略劃分為公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，并由不同的組織層級提出； ③BSC使“戰(zhàn)略觀”深入人心； ④強調企業(yè)文化在企業(yè)管理工作中的重要性； ⑤一方面承認非財務指標的“過程”導向以及對戰(zhàn)略的追蹤作用，但又強調財務績效才是組織應該實現(xiàn)的終極目標； ⑥戰(zhàn)略主導非財務指標評價； ⑦強調“權變”理論在非財務指標評價中的重要性。 |
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操作方法上 |
①沒有建立任何關于指標選擇上的因果關系； ②從公司的主觀經驗、行業(yè)特征等出發(fā)進行非財務指標的具體確定、量化、權重、評價標準的設置以及評價方法的選擇。 |
①戰(zhàn)略的細化； ②負責評價工作的部門； ③非財務指標的具體確定； ④指標的量化； ⑤指標的權重設置； ⑥評價標準的具體設置； ⑦評價方法的選擇。 | ||||||||||||||
訪談結果分析與反思
從表2、表3我們不難得出以下結論：
第一，盡管處于BSC實施的不同階段，但被訪談企業(yè)對BSC理念的理解相當透徹，并且趨于一致（見表3-I）。
第二，在具體操作上，被訪談企業(yè)均沒有全盤接受BSC所提供的方法，而是根據(jù)自身實際進行了相應的調整，這主要體現(xiàn)在非財務指標的選擇與確立上（見表3-II）。
第三，對于BSC尚未明確的非財務指標評價的盲點問題，如指標數(shù)量的限制、指標權重以及評價標準的設定等，企業(yè)一般都會根據(jù)自身的經驗，并借鑒相關的行業(yè)數(shù)據(jù)以及競爭者標桿來進行主觀判斷。
BSC框架下企業(yè)各異的非財務指標評價不得不引起我們的反思： BSC為企業(yè)帶來了什么？BSC到底能否勝任企業(yè)的績效評價工作？從訪談結果來看，除B公司引入戰(zhàn)略地圖外，其他三家被訪談企業(yè)并未采用BSC所提供的方法進行戰(zhàn)略落地，對BSC的運用實際上僅僅停留在績效評價層面；而另一方面，A公司和C公司的非財務指標體系也并沒有按照BSC的顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長三個維度進行選取。在訪談過程中，這兩家宣稱實施了BSC的企業(yè)只是不斷強調自身對“戰(zhàn)略”、對“平衡”的重視，似乎這就是BSC的全部內容。這種在公司內部一方面高唱平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖的贊歌，而另一方面實際應用還處于十分初級階段的“落差”，使我們不得不繼續(xù)思考其是平衡計分卡本身的問題還是平衡計分卡應用的環(huán)境問題？
