歲末年初，企業(yè)又到了總結(jié)工作、考評業(yè)績、制定計劃、下達(dá)任務(wù)的時候了。論功行賞似乎不難，但要發(fā)現(xiàn)企業(yè)過去一年經(jīng)營中暴露出的問題，尋求解決之道就不那么容易了。
例如，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)持續(xù)提高公司的創(chuàng)新能力，落實到年度指標(biāo)，新產(chǎn)品的銷售額應(yīng)占銷售總額的15%以上。但連續(xù)幾年，公司的總體銷售情況雖然令人十分滿意，但新產(chǎn)品的銷售卻總達(dá)不到既定的目標(biāo)。
銷售部門認(rèn)為這主要是因為新產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定造成的；生產(chǎn)部門則認(rèn)為生產(chǎn)過程質(zhì)量控制沒有問題，是研發(fā)部門的產(chǎn)品設(shè)計出了問題；而研發(fā)部門強(qiáng)調(diào)設(shè)計經(jīng)過了多次改進(jìn)，現(xiàn)在質(zhì)量已經(jīng)穩(wěn)定，銷售部門對新產(chǎn)品的推廣力度不夠應(yīng)是主要原因；財務(wù)部門則報告說公司投入了大量資金進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)，但其銷售沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，近幾年利潤的迅速增長主要還是來自“老產(chǎn)品”銷售的增加。在這種情況下，有人進(jìn)一步提出，既然原有產(chǎn)品的銷售形勢很好，目前應(yīng)當(dāng)盡量擴(kuò)大公司在傳統(tǒng)市場的份額，推遲新產(chǎn)品戰(zhàn)略的實施。
究竟是公司戰(zhàn)略出了問題？還是某一職能部門的戰(zhàn)略執(zhí)行能力不足，或者是整個公司落實創(chuàng)新戰(zhàn)略的工作重點(diǎn)和激勵機(jī)制有偏差？盡管今年的銷售總額和利潤指標(biāo)都令人滿意，但面對年終工作會議上公司上下普遍的樂觀情緒，老總們的心中恐怕還是有一絲涼意。
說到這，讀者可能會問，毛奇是誰？
赫爾姆斯。馮。毛奇，是普魯士軍事歷史上的傳奇人物。其高超的軍事藝術(shù)、卓越的武功，令世人艷羨的成就以及不俗的文采都使其卓爾不群。然而，最能代表其成就，足以使其名垂青史的則是其對普魯士總參謀部的現(xiàn)代化改革。
當(dāng)時，鐵路和電報的出現(xiàn)使得快速準(zhǔn)確地調(diào)動部隊并保持統(tǒng)帥部與作戰(zhàn)單位的即時聯(lián)系成為可能，戰(zhàn)場態(tài)勢的變化可以馬上反饋到?jīng)Q策層。為了更好地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，必須在作戰(zhàn)單位之外建立起獨(dú)立的后勤保障、情報搜集和分析系統(tǒng)，不僅要保證各作戰(zhàn)單位嚴(yán)格按照戰(zhàn)略部署行動，還要及時將一線戰(zhàn)場和敵人的各種復(fù)雜信息進(jìn)行整理和分析以調(diào)整戰(zhàn)役準(zhǔn)備和戰(zhàn)術(shù)安排。
為此，在毛奇的前任沙恩霍斯特和毛奇的努力下，普魯士軍隊在軍需總監(jiān)部的基礎(chǔ)上建立并完善了垂直的總參謀部體制，集中全軍最優(yōu)秀的指揮官和制圖、統(tǒng)計、運(yùn)輸、武器裝備等各方面專門人才，負(fù)責(zé)后勤保障、軍事動員、情報搜集和分析、戰(zhàn)略及作戰(zhàn)計劃制定等工作，逐漸把總參謀部改造成一個各部門有機(jī)結(jié)合的整體，并使總參謀長被確認(rèn)為國王的最高軍事顧問。
這樣一來，作戰(zhàn)部隊的軍事長官可以擺脫后勤補(bǔ)給、人員補(bǔ)充等問題的困擾，專注于戰(zhàn)役或戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)；而垂直的參謀系統(tǒng)也使統(tǒng)帥部能及時掌握戰(zhàn)場態(tài)勢，在部隊指揮官與派駐各部隊的總參軍官意見有分歧時，后者可將部隊方面的意見直接上達(dá)總長。普魯士總參謀部后來成為世界各國建立參謀系統(tǒng)的典范。
商場如戰(zhàn)場。
我們所說的杜邦，是與其開創(chuàng)了杜邦家族偉業(yè)的第一代杜邦同名同姓的第五代杜邦——皮埃爾。杜邦。他的故事工商界人士耳熟能詳�，F(xiàn)在被大型企業(yè)普遍采用的事業(yè)部體制，就是這位杜邦與“偉大的管理者”——阿爾弗雷德。斯隆創(chuàng)立起來的。要管理全國乃至世界范圍的龐大市場和數(shù)以千計的產(chǎn)品研發(fā)、銷售，事業(yè)部體制要有效地運(yùn)行，需要依靠總部專業(yè)化的職能部門和整合各方面專業(yè)人士的咨詢委員會，也就是建立總參謀部系統(tǒng)。而被寫入教科書，成為財務(wù)人員必備知識的所謂杜邦分析體系，則是總參謀部控制、評價作戰(zhàn)單位的一個工具而已。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，中國的企業(yè)家們總是被分權(quán)或集權(quán)問題所困擾。其實，歸根結(jié)底是因為缺乏有效的參謀系統(tǒng)。老總們往往不得不處理來自一線各“作戰(zhàn)單位”大量分散而又相互矛盾的信息，要么倉促地“乾綱獨(dú)斷”，要么長期擱置各種所謂“小問題”。在一個企業(yè)中，除了要有決策和執(zhí)行，還要有獨(dú)立因而利益中立的決策支持系統(tǒng)，即參謀系統(tǒng)。如果老總們混淆了決策與參謀的職能，就好比身兼最高統(tǒng)帥、總參謀長、后勤部長、情報分析員，不“殫精竭慮”才怪呢。
