在成本管理理念上，“點思維”是較為普遍和常見的。然而，“線思維”乃至“面思維”，才是成本管理的真諦。

　　遠離“系統(tǒng)”的點思維

　　中國企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理往往陷入局部的一個“點”中，缺乏足夠的“舒展”，更是遠離“系統(tǒng)”，是一種典型的“點思維”。點思維的表現有以下幾個方面：

　　第一，只考慮成本降低而忽視成本、質量、交貨速度的平衡。成本并不是越低越好。對于客戶來講，價格、質量、交貨速度都是至關重要的，三個要素共同構成了產品的“價值”。企業(yè)需要向客戶提供的，不是低價格（低成本）的產品，而是要在三者間實現有效平衡，為客戶提供高價值的產品。

　　第二，把成本控制完全置于財務層面而忽視運營層面。成本控制表面上看是屬于財務問題，但實為運營管理。成本高低雖為一種財務結果，實際上決定成本高低的，卻在于運營的基本過程。

　　第三，只考慮制造環(huán)節(jié)的成本控制而忽視其它環(huán)節(jié)成本控制。一個產品從最初的創(chuàng)意到最終完全交付顧客，要經歷研發(fā)、設計、生產、調試、售后服務多個階段，生產階段成本的高低，相當程度上是受研發(fā)和設計的制約。一般而言，研發(fā)設計階段往往已經決定產品總成本的60%～80%.科技含量越高，這一比例也就越高。因此，僅僅是在制造環(huán)節(jié)實施成本控制，某種程度上有點舍本逐末。

　　第四，只考慮產品成本而忽視物流成本和資金成本。和物流成本相比，資金成本更容易被忽視。在經營過程中，很容易出現供應、生產、銷售等環(huán)節(jié)銜接不上的情況，造成存貨的積壓和欠款的積壓，這些積壓最終的財務表現，就是資金的無效占壓。一方面，無效占壓的資金不能創(chuàng)造利潤；另一方面，因為資金占壓導致開工不足而不得不向銀行借貸，又需要額外支付利息費用。物料成本和資金成本都是“隱性”成本，在財務報表中以費用的形式體現而不是包含在成本項目之中，但從經濟實質來講，又切切實實屬于成本的重要組成部分。

　　由點到線的系統(tǒng)管理

　　所謂成本管理的由點到線，就是把和成本相關的各個點都聯系起來統(tǒng)籌考慮，實施系統(tǒng)管理。

　　具體來講，第一，將成本管理的視角從單純的制造環(huán)節(jié)拓展到研發(fā)、物流等相關的各環(huán)節(jié)。第二，不只是從財務的角度，也要從運營的角度來考慮成本控制，實施成本的“過程”管理。第三，對供應鏈實施有效的整合，讓供、產、銷各個環(huán)節(jié)實現“無縫銜接”，最大可能地提高資金周轉速度，減少資金占壓。

　　我們下面借用流行的一些成本管理模式，說明由點到線的實現方式：

　　成本企劃——從研發(fā)設計端對產品成本實施總體規(guī)劃

　　成本企劃是豐田、日產等日本制造業(yè)巨頭廣泛采用并取得顯著效果的成本管理模式。

　　成本企劃的核心思想是：從產品的設計階段就開始考慮成本問題，通過設計方案的不斷調整，最終形成性能和價格（成本）均能令顧客滿意的設計方案，然后再批量投入生產，將產品的大部分成本鎖定在研發(fā)和設計階段。

　　成本企劃的一般步驟是：

　　第一，確定新產品的基本功能與價格定位。需要思考：顧客需要什么功能的產品，什么樣的價格才能使顧客接受這種產品。

　　第二，確定新產品的目標利潤。需要思考：為了滿足企業(yè)盈利需要或為股東創(chuàng)造價值的需要，該產品應該實現的利潤水平是多少？

　　第三，確定該產品的目標成本。根據預期的市場價格減掉目標利潤，便得到目標成本。

　　第四，將目標成本按照產品功能來分解。需要思考：某功能在既定的目標成本下能否達成？如果不能達成，是否可以通過設計思路的改變，在滿足功能的情況下將成本控制在目標之內？或者該功能對于顧客來講是否重要，是否可以通過排除該功能或者是削減該功能來降低成本？在該階段，要充分利用價值工程（VE）手段來進行分析、判斷，尋求功能與成本之間的最佳適配。

　　第五，將目標成本按照構造來分解。在功能目標成本達成的情況下，再遵循同樣的思路，考慮滿足功能的各個部分構造的目標成本，通過調整構造設計等手段實現構造和目標成本的匹配。

　　第六，再將目標成本按照成本構成（料、工、費）分解，考慮是否可以通過材料構成、采購方式、生產組織方式的調整實現與目標成本的匹配。

　　ABCM——從作業(yè)層面揭示成本形成的動因

　　ABCM是作業(yè)成本管理的簡稱（Activity Based Cost Management）。所謂作業(yè)（Activity），是指經營過程中的各種活動，例如：生產環(huán)節(jié)的機器調整、物料搭配、物料加工、產品檢查、產品移動等。ABCM認為：作業(yè)是耗用各種資源的動因，而作業(yè)則是因為產品而產生，因此，應該以作業(yè)為媒介進行產品成本的歸集和分配。首先，經營過程中的各種資源耗費要按照資源動因分配到各項作業(yè)上；然后，再按照作業(yè)成本分配到產品上去。

　　ABCM的意義在于：通過對傳統(tǒng)成本分配辦法顛覆性的改變，打破了產品成本形成的“黑箱”，將產品成本的動因——作業(yè)展示出來，建立了作業(yè)和成本之間的聯系。這樣成本分析就可以作業(yè)分析為核心展開，從而使成本管理不只是一種結果管理，而是可以拓展到過程和動因層面。

　　JIT——從供應鏈角度實施成本控制

　　JIT是Just In Time 的簡稱，又叫“適時制生產”或“平準化”生產，是日本豐田等企業(yè)最先實踐并總結的生產模式。在JIT模式下，物料在各個環(huán)節(jié)實現“平準銜接”，盡可能地減少物料在各個環(huán)節(jié)不必要的占壓，以降低庫存成本和資金占用，JIT以追求零庫存為終極目的。

　　JIT的實質，是通過對企業(yè)內部各運營環(huán)節(jié)，以及企業(yè)外部的供應商和分銷商的統(tǒng)一協(xié)調，實現供應鏈的整體有效運作，從而使得物流在供應鏈上盡可能順暢快速地流動，從而最大限度地減少物流成本和資金成本。

　　JIT的實現需要滿足以下條件：

　　第一，供應商的物料供應必須堅持小批量、多批次的原則，適時、連續(xù)、平穩(wěn)供貨。

　　第二，生產組織必須高效有序，各個環(huán)節(jié)步驟一致。

　　第三，生產線要具備足夠的柔性，加工轉換的時間要盡可能短。

　　第四，生產線員工要一專多能。

　　第五，分銷商的要貨計劃必須盡可能提前，要貨也要堅持適時、連續(xù)、平穩(wěn)的方針。滿足了這些條件后，企業(yè)內部的各個經營環(huán)節(jié)之間、企業(yè)和供應商與分銷商之間就可以實現“合拍共舞”，物料在從供應商到分銷商整條供應鏈上的流動就可以無阻滯、無積壓，甚至到無存貨的最高境界。

　　由線到面的戰(zhàn)略統(tǒng)籌

　　由點到線，只是實現了專業(yè)化成本管理。成本管理的最高境界，是站在企業(yè)戰(zhàn)略角度對成本管理進行統(tǒng)籌規(guī)劃。這時候的成本管理，就不能只考慮和成本直接相關的一條線，還要考慮和成本間接相關的其他線，即成本管理要“由線到面”。

　　引發(fā)成本的因素有兩種：一種是戰(zhàn)略成本因素，例如：地理位置、經濟環(huán)境、產業(yè)規(guī)模、產業(yè)垂直整合的程度、產業(yè)經驗、產品的搭配組合和多元化程度等等。這些因素往往是和企業(yè)基于長遠和整體的戰(zhàn)略方向選擇有關。除非對企業(yè)戰(zhàn)略進行調整，戰(zhàn)略性成本因素對成本的影響一般不會發(fā)生大的變化。

　　戰(zhàn)略性成本因素往往是成本的決定性因素；另一種是戰(zhàn)術成本因素，例如：生產組織方式、勞動力素質、物流管理、質量管理等，通過局部管理改良和組織效率提升，這類因素對成本的影響短期內是可以改變的，但對成本的影響程度卻是有限的。不管是成本企劃，還是ABCM和JIT，說白了，基本上還都是通過調整戰(zhàn)術性成本因素來管理成本，實際上都還停留在成本管理“術”的層面，還沒有到“道”的層面，都還算不上是真正的戰(zhàn)略成本管理。

　　“術”往往是標準化的，有既定的模式可以遵循，而“道”更多的是一種思想，一種宏觀的整體把握，很難用模式化的語言表述出來。上世紀九十年代崛起的中國“微波爐大王”格蘭仕的低成本優(yōu)勢就是建立在正確的戰(zhàn)略選擇上的。格蘭仕沒有推廣成本管理的“邯鋼”經驗，沒有搞ABC，也沒有搞JIT，它只是敏銳地把握到小家電生產線大批量向第三世界國家轉移的全球經濟趨勢，并最有效地運用了珠江三角洲當時供應最充分，也是價格最便宜的勞動力資源。天時、地利、人和，這些成功的因素對于當時無數的廣東小家電企業(yè)都是公平的、開放的，然而只有格蘭仕把這些因素巧妙地組合在了一起，最終獲得了成功。

　　類似的還有90年代中期的TCL.當時，TCL的頭號競爭對手長虹擁有無可比擬的制造優(yōu)勢和低成本，TCL知道：如果硬碰硬，也像長虹那樣靠拼規(guī)模去獲得成本優(yōu)勢，自己必死無疑。要想超越長虹，就必須采取和長虹不同的發(fā)展模式。有別于長虹的“大制造、大分銷”模式，TCL充分利用自己包袱少、反應靈活的優(yōu)勢，開始自建銷售網絡，并在銷售網絡里痛下功夫，實施精細化管理，最終開創(chuàng)了“沉降一線、充分授權、渠道扁平、貼近終端”的深度分銷模式。

　　依靠這種銷售模式， TCL當時在整個家電行業(yè)的鋪貨速度是最快的，現金流回收的速度是最快的，存貨的積壓是最少的，存貨的跌價損失也是最少的。1998年前后，TCL的資金周轉速度已是長虹的2～3倍，這意味著，同樣的業(yè)務規(guī)模，TCL只要用到長虹1/3～1/2的資金就可以完成。TCL的制造成本依舊高于長虹，但它的物流成本、倉儲成本、存貨損失、資金成本卻遠遠低于長虹。這種降低，是站在戰(zhàn)略高度，通過銷售模式的正確選擇贏得的。

　　因此，所謂成本管理的“由線到面”，也即將成本管理從“術”式的技術層面上升到“道”式的戰(zhàn)略層面。“由線到面”的成本管理，更多是通過對戰(zhàn)略或商業(yè)模式的調整來重新組合和影響戰(zhàn)略性成本因素。這就需要從更宏觀、長遠的角度，從企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢如何與外部環(huán)境有機契合的角度，從培育核心競爭力角度去考慮成本管理。

　　面、線、點的一體化架構

　　成本管理的“面”、“線”、“點”并不是彼此割裂的，“面”需要由“線”來支撐，“線”需要靠“點”來做實。一個理想的成本管理架構應該是立體的：

　　首先，從戰(zhàn)略高度考慮企業(yè)的長遠發(fā)展和未來的資源安排，依據企業(yè)戰(zhàn)略確定成本管理的原則和框架，構筑起成本管理的“面”。

　　其次，利用ABC、JIT等成本管理技術和管理信息系統(tǒng)的支持，實現成本管理的多環(huán)節(jié)、多方位、多角度，構筑起成本管理的“線”。

　　最后，明確成本產生環(huán)節(jié)各崗位的職責分工，強化成本控制的崗位責任制，從部門乃至崗位的“點”上，來有效低降成本。