掐指一算自98年開始擔任總會計師以來，先后在不同的企業(yè)主持全面財務管理工作已經(jīng)十年了，人們常常問及企業(yè)財務管理的難事，細想還是企業(yè)財務管理中的預算管理了。

　　就企業(yè)管理而言，財務管理是其中的重中之重，而一般來說財務管理多采用預算方式來進行，之所以說其難主要基于：預算規(guī)劃的是具有高度不確定性的未來，預算的可實現(xiàn)性和操作性，依賴于對企業(yè)原有業(yè)務規(guī)律的掌握和各種預算要素假設的成立；預算是全方位的，財務負責人作為預算的引領者，由于專業(yè)的局限性，在不可能全面詳細了解企業(yè)各方業(yè)務的情況下，如何來統(tǒng)領預算小組成員給每個業(yè)務部門畫出一個墊起腳來夠得著的“餅”確非易事；預算多與部門、領導績效掛勾，事關預算執(zhí)行部門、人員薪酬與升遷，利益相關者想方設法都要在其中謀得有利地位，關系處理復雜。

　　企業(yè)預算管理難，但作為財務負責人又是一項不可推卸的責任，現(xiàn)就自己多年的預算管理經(jīng)念與感想，寫出來與大家分享。

　　企業(yè)全面預算管理關鍵是如何建立全面預算管理體系，建立這樣的體系筆者認為應分四步走，則：確定預算的組織架構、建立全面預算管理指標體系、建立全面預算指標產(chǎn)生的模型體系、建立全面預算管理的程序體系。

　　一、確立預算的組織架構

　　管理對一企業(yè)來說，本來就是一張網(wǎng)，這張網(wǎng)要網(wǎng)住企業(yè)的方方面面的東西，包括產(chǎn)、供、銷，人、才、物、信息、技術，將企業(yè)的一切活動都置于管理機構和人員的控制之下，成立管理機構、設置管理崗位是一切管理工作的起點。企業(yè)預算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)一部分，和其他管理一樣，第一步是要解決的問題是管理的組織架構問題，設立預算機構、挑選預算管理人員、設置管理崗位是企業(yè)進行預算管理工作的起點，架構不到位，責職不明，預算管理就會成為空中樓角，最終可能成為一場沒有效果的數(shù)字游戲。

　　企業(yè)預算包括業(yè)務預算、投資預算和財務預算三個部要部分，涵蓋了企業(yè)方方面面可以用數(shù)字來計量的一切工作，要做好這項工作，不是隨便組織幾個人能完成的，必須成立一個機構來完成，這個機構就是企業(yè)的預算組織架構，通常叫企業(yè)預算管理委員會，該委員會主要負責企業(yè)預算方針的制定、預算編制、預算執(zhí)行監(jiān)督與檢查、預算調整、考評與獎懲等工作。企業(yè)預算員會一般由企業(yè)最高行政負責人寄頭，吸收企業(yè)方方面面的人員參加，包括各業(yè)務分管領導，則各級副總，主要業(yè)務部門負責人，則相關業(yè)務部門領導，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小，預算管理委員會下設預算領導小組、預算編制組、內部仲裁組、內部審計組和考核評價組，從而形成一個結構多元化的預算管理組織體系，當然有些企業(yè)可能規(guī)模較小，參與預算的人員不多，但這幾項職能不能少，至少應當指定各項工作的具體負責人員。

　　企業(yè)預算委員會各組職能主要是：預算領導小組主要負責預算政策的審定、市場信息的收集與反饋、價格政策的制定與協(xié)調、實物技術標準的審定、預算調整與修改的批準等重要事項，以保證預算管理的權威性和與企業(yè)戰(zhàn)略的相符性；預算編制組負責預算的編制、預算執(zhí)行結果的核算、調整、匯總等工作；內部仲裁組負責各個部門之間的協(xié)調以及分部利益和整體利益的協(xié)調，減少或消除矛盾，營造一種公正、和諧的氛圍；內部審計組負責對預算管理過程中資料的真實性、完整性、科學性進行鑒定，同時對各預算單位編制的預算方案和預算執(zhí)行情況報告進行審計；考核評價組負責按預算指標考核各單位，負責貫徹獎懲制度。當然相應的激勵機制必不可少，這是預算得以實現(xiàn)的保證。

　　只有建立了強有力的預算組織架構，才有可能保證預算管理過程中有足夠的、全面的信息來源；才能地制定出適用企業(yè)需求預算方案；才能強有力地即時對預算執(zhí)行進行檢查和適當?shù)念A算的調整；才能進行對預算執(zhí)行結果進行必要的獎懲，以保證企業(yè)預算能得以全面實施，企業(yè)戰(zhàn)略目標能得以實現(xiàn)?，F(xiàn)在很多企業(yè)在進行預算管理過程中，不太注重預算組織機構的建設，往往是由主要負責人拍腦袋或將企業(yè)預算管理工作絕大部分丟給企業(yè)財務部門去完成，這樣做的結果是缺少強有力的組織領導，在預算之初就注定了企業(yè)預算管理的失敗。

　　二、建立全面預算管理指標體系

　　企業(yè)預算管理本是一個系統(tǒng)性的工作，預算的組織架構只是這個系統(tǒng)中的一個主要部分，如果把它比著人體，就相當于人體的骨骼組織，只是一個架子，人體要正常運轉，光有骨骼是不夠的，還需要一些配套系統(tǒng)支持，如：消化系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等等，即使有這些系統(tǒng)還遠遠不夠，要成為一個完整、健康的人，各個體系的配比適當、運行數(shù)量恰當才能行，一只手長、一只手短；消化不良、神經(jīng)紋亂、血流不暢都是成為健康的阻礙。人體如此，企業(yè)預算管理也如此，企業(yè)預算一般是用各種指標來表達的，預算要考慮哪些指標，各項指標如何配比，構成一個完整的預算管理指標體系。

　　企業(yè)預算最終是以一系列數(shù)據(jù)指標反映出來的，這些指標中既有數(shù)量指標，也有質量指標，既有定量指標，也有定型指標，既有財務指標，也有非財務指標，既有絕對指標，也有相對指標，指標的種類林林種種，企業(yè)應制定適用自己需求的指標體系。指標的量化是企業(yè)預算管理過程中關鍵一環(huán)，不可或缺。

　　在預算管理指標體系中，關鍵的是核心指標體系的建立，核心指標是企業(yè)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，筆者認為就企業(yè)而言，核心指標體系主要包括四類：反映經(jīng)營成果的營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率和凈現(xiàn)金流量等；反映企業(yè)資產(chǎn)營運狀況的資產(chǎn)周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、應付賬款周轉率、市場占有率等；反映企業(yè)產(chǎn)品與服務質量情況的一級品率、優(yōu)級品率、新產(chǎn)品率、客戶投訴率、開箱合格率等；反映企業(yè)控制情況的費用完成率、消耗完成率、價格完成率、定期完成率等。

　　預算指標選定后，對各項指標的計算標準應有一個較明確的規(guī)定，一旦定下以后，在預算期內不進行計算標準的修訂，如我們在對制造部門的預算中一般都有利潤方面預算，這個指標可能通過毛利來反映，也可能通過邊際利潤來反映，還有可能是通過增加值來反映的，無論通過那一個指標來反映，目標都是指向利潤的，因各指標計算方法不同，也不一定是要抄教科書上的計算方法，只在被企業(yè)上下認可，簡便可算就好，唯一的一個就是要明確計算方法，始終堅持，不得朝令夕改，各說各的。

　　預算指標的統(tǒng)計口徑盡可能要與企業(yè)歷史上的該指標統(tǒng)計口徑相同，這有利于部門統(tǒng)計的延續(xù)性，也有利于企業(yè)比較歷史數(shù)據(jù)，避免不必要對比數(shù)據(jù)時的調整，考慮到與同行業(yè)對比，企業(yè)各指標的統(tǒng)計口徑應盡量與同行業(yè)相同批標統(tǒng)計口徑相一次，這有利與同行業(yè)水平相比較，確定企業(yè)在同行業(yè)的所處的地位如何。

　　三、建立全面預算指標產(chǎn)生的模型體系

　　有了組織架構，有了指標體系，企業(yè)預算管理還遠不夠，指標體系定好后，還有一個指標數(shù)值怎么來的問題，企業(yè)預算中的各項指標，是需要上下認可，既能保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，又是執(zhí)行單位墊墊腳能夠得到，是能實現(xiàn)的，預算指標不能想當然，不能靠拍腦袋，更不是簡單地由最高領導說了算，需要為各指標的產(chǎn)生建立起一個預算指標產(chǎn)生的模型體系，不能各說各的，更不能打死狗來算狗賬。之所以說是建立一套預算指標產(chǎn)生的模型體系，而不是一個模型，是因為預算的指標很多，不同指標預算時的計算方法各不相同，因此需建立一整套預算指標產(chǎn)生的模型體系。

　　企業(yè)預算管理的編制階段，各指標的計算難度是最大的，價格如何制定、銷售數(shù)量和銷售價格指標怎么來，成本在個什么水平合理、費用給多少才算合適，資金、人力資源等如何分配等，都要花費較大的精力去計算，這些計算不是憑空想象的，需要一個科學合理的計算模型才行，在建立每個指標計算模型之前，我們應認真分析該指標影響因素，前幾年完成情況，最后再確定相關因素，確定計算方法與模型。

　　不知過去無以圖將來，雖然我們說歷史不會重復它的事實，但歷史是會反復重復它的規(guī)律的。預算是在分析歷史資料的基礎上推衍出未來數(shù)據(jù)的，對歷史數(shù)據(jù)分析的透徹程度如何，對未來環(huán)境變化趨勢、頻度和影響分析如何，是企業(yè)編制預算，制定指標的關鍵，在分析歷史數(shù)據(jù)的基礎上給定企業(yè)預算指標產(chǎn)生的數(shù)學模型是預算工作必不可少的一項工作。

　　企業(yè)預算編制過程，一般是由企業(yè)高層的預算委員會根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，經(jīng)過簡要測算，提出本年的戰(zhàn)略目標和公司運作計劃，通過預算會議下達到各個部門，部門經(jīng)理再根據(jù)下達的公司運作計劃編寫本部門的部門運作計劃，預算編制小組收集這些計劃，作為預算編制的依據(jù)，編制詳細預算，部門經(jīng)理將對預算數(shù)據(jù)的合理性進行研判，并相應修改部門運作計劃，經(jīng)過幾個反復最張達成一至的共識。如果沒有詳細的預算指標模型體系，預算編制小組與部門經(jīng)理間由于信息不對稱，相互之間就可能發(fā)生不必要的爭執(zhí)，這樣不利于預算編制和預算管理工作。

　　四、建立全面預算管理的程序體系

　　談到企業(yè)管理無非就是制度、流程和責任心這三條，預算管理也然。預算組織成立了，制度定好了，指標范圍給定了，指標怎么計算出來也確定了，也就是說完整的企業(yè)預算都編制出來了，如果沒有相應的管理流程作保障，預算管理也可能流于形式。

　　全面預算管理目的是提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的計劃性，這個計劃性不光是結果的計劃性，過程的計劃性也是不可或缺的，為確保預算過程與結果都能按企業(yè)的預想進行，處處對其管理必不可少，預算管理該怎么進行，誰來編制預算、怎么編制預算、編制預算信息資源如何來，企業(yè)資源如何分配、執(zhí)行結果如何反饋、反饋的信息是否真實可靠、信息分析、及時糾正執(zhí)行中的偏差、獎懲等工作，第一步先做什么？第二步該做什么？由誰來負責這都是流程應給出的答案。

　　只有制定合適的流程才能使預算管理有條不紋，才能保證預算管理系統(tǒng)、全面、完整、有序的發(fā)揮應有的作用，只有合適的預算管理流程，才能劃清預算管理中的工作責任，不至于顧此失彼或流于形式，“流程”是用來保證“執(zhí)行力”的有力工具。

　　預算管理流程是企業(yè)管理流程系統(tǒng)中一個部分，和其他管理流程一樣，是把一個或多個輸入轉化為對管理者有價值的輸出的活動，在實際操作過程中最好是將這些信息的轉化過程圖示化，以便一目了然，便于操作。

　　總之筆者認為，在目前企業(yè)管理水平不高，特別是相應的統(tǒng)計、財務信息不健全的情況下，實施企業(yè)全面預算管理難度是比較大的，但無論難度有多大，我們還是要堅定不移地在企業(yè)中推行全面預算管理，筆者認為在推行預算管理過程中這四個步子是必不可少的。