許多公司發(fā)現(xiàn)，即使在穩(wěn)定的環(huán)境下，編制預(yù)算也是一個令人望而生畏的挑戰(zhàn)。管理人員往往會在編制預(yù)算上花費大量時間，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)4～6個月的努力收效甚微，因而大失所望。在動蕩不定的環(huán)境下，經(jīng)濟預(yù)報可能會一周一變，制定可靠的預(yù)算以協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)部門并在整個財年期間追蹤業(yè)績，更是非常困難。遵循傳統(tǒng)的預(yù)算編制流程甚至?xí)絼跓o益。

　　對這個問題，沒有簡單易行的解決辦法，尤其是對大型企業(yè)來說，那些努力解決這一問題的公司沒有取得太多值得稱道的進展。不過，高管可以采取幾種措施，提高預(yù)算流程的效率：例如情境規(guī)劃、零基預(yù)算、滾動預(yù)報、以及季度預(yù)算等。這些方法中，最重要的是大幅度提高首席財務(wù)官（CFO）的作用，并且大大加快預(yù)算編制流程。

　　新方法

　　對于許多公司來說，迅速、高效地分配或截留資源，可能是渡過當(dāng)前艱難環(huán)境的唯一方法，因此，往往需要對預(yù)算流程采用全新的方法。以下所列的方法并非面面俱到，其中的活動也并不相互排斥。它們的某些組合（視業(yè)務(wù)、規(guī)模、復(fù)雜性和相關(guān)的組織文化不同而不同）可以幫助企業(yè)改進預(yù)算流程。

　　1. 包含觸發(fā)事件的情境規(guī)劃

　　在較為穩(wěn)定的時期，預(yù)算流程通常就是一種達(dá)成共識的活動，以此形成對于未來的統(tǒng)一的看法，以指引公司來年的投資和回報，這是一項漫長而又艱難的工作。盡管許多管理團隊會非正式地推測其業(yè)務(wù)將如何發(fā)展，卻很少有人就多種情境展開積極辯論，或者進行讓這種辯論有意義的短期和長期的財務(wù)分析。所以，這程不夠靈活，無法及時響應(yīng)經(jīng)濟中發(fā)生的突然而劇烈的變動。隨著所預(yù)算年份的逐漸展開，對于預(yù)算的任何修改都是窮于應(yīng)付的、被動的、馬后炮的回溯行為，而不是能反應(yīng)未來各種可能情境的有根有據(jù)的看法。

　　然而，某些具有前瞻性思維的企業(yè)的高管不僅正式規(guī)劃了具體的宏觀經(jīng)濟情境和包括某些經(jīng)過仔細(xì)考慮的極端情形的業(yè)務(wù)情境，還針對各種情境對其業(yè)務(wù)、消費者以及競爭對手的影響建立了模型。在這程結(jié)束時，這些公司會采用統(tǒng)一的預(yù)算，但是，他們會根據(jù)有說服力的未來情境，通過具體的替代性財務(wù)報表和業(yè)務(wù)計劃對之進行補充。這一方法讓公司的成本結(jié)構(gòu)具有了某種靈活性——例如，通過服務(wù)外包或者臨時購買合同，他們能夠在必要時更容易地對基本預(yù)算進行調(diào)整。

　　另外，這些公司還確定了導(dǎo)致基本情境轉(zhuǎn)向另一情境的一系列事件，例如短期資金籌措難度的變化、主要客戶或供應(yīng)商破產(chǎn)或者特定市場份額的下滑。首席財務(wù)官和財務(wù)部門會監(jiān)測這些觸發(fā)點，并做好準(zhǔn)備，在風(fēng)險水平超出精心設(shè)定的閾值時向高管團隊提出預(yù)警。然后，整個高管團隊將會立即實施預(yù)先制定的應(yīng)急計劃。

　　例如，在一家全球醫(yī)療衛(wèi)生產(chǎn)品公司，高管們對于特定的高價產(chǎn)品系列的銷售進行監(jiān)測——其銷量是未來收入和 盈利水平走勢的重要指標(biāo)。當(dāng)高管們發(fā)現(xiàn)客戶購買的高價產(chǎn)品數(shù)量減少而基本產(chǎn)品數(shù)量增多，或者一種也沒有增多時，就轉(zhuǎn)而采用另一個不同的預(yù)算，截留下公司預(yù)定的2009年下半年的部分開支，直至弄清楚第一季度的數(shù)據(jù)為止。其實，該公司業(yè)務(wù)正在增長，而且表現(xiàn)良好；但是，當(dāng)其觸發(fā)點顯示某一關(guān)鍵指標(biāo)表現(xiàn)不佳時，高管們會在當(dāng)年剩余的時間里迅速調(diào)整其資源和投資的部署方法。

　　需要強調(diào)的是，首席財務(wù)官不必對整個組織實施應(yīng)急計劃；有些變化可能僅限于某些特定業(yè)務(wù)部門，而其他部門仍執(zhí)行目前的預(yù)算。這樣，受到影響的部門的經(jīng)理就必須制訂并實施新的預(yù)算和激勵措施，并重新考慮對沖戰(zhàn)略、資本分配以及籌資。

　　2. 零基預(yù)算

　　在當(dāng)前極其不確定的環(huán)境中，多數(shù)公司都在削減可自由決定的支出項目。然而，典型的預(yù)算流程并無意讓經(jīng)理們在蕭條持續(xù)不斷或者從根本上改變經(jīng)濟形勢的情況下重新思考其業(yè)務(wù)模式。事實上，當(dāng)前的許多預(yù)算都是建立在過去的預(yù)算的基礎(chǔ)之上，留出了適當(dāng)?shù)脑隽恳员銘?yīng)付通貨膨脹或適應(yīng)特定的產(chǎn)品趨勢。

　　零基預(yù)算是20世紀(jì)70年代中期在通貨膨脹的環(huán)境下發(fā)展起來的，目的就是為了避免上述陷阱。這種方法完全從頭開始進行預(yù)算，假設(shè)不同的行業(yè)和業(yè) 務(wù)有不同的終點，例如市場總量減小30%，或者組織或產(chǎn)品組合已經(jīng)修正。然后，根據(jù)運營及資本支出與公司戰(zhàn)略的一致程度以及預(yù)計投資回報水平來確定各支出 項目的輕重緩急。將預(yù)算拆分為這種單獨的資金分配決定，使得首席財務(wù)官和其他高管更容易對各部門就稀缺資源提出的相互競爭的要求做出選擇取舍。

　　比如，我們來看看在過去的10年中發(fā)生了巨大變化的電信業(yè)。當(dāng)前的多數(shù)運營商都預(yù)計近期內(nèi)收入會減少，但是，仍必須在下一代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上進行大幅度投資，以獲得長期生存能力。為了平衡這些相互競爭的需求，一家歐洲電信企業(yè)最近將其支出分解為基于不同邏輯決策單元的不同類型開支，例如新資本支出（比如建設(shè)第三代網(wǎng)絡(luò)）或維護，從而開始了零基預(yù)算過程。這樣，每個決策單元的資本支出（例如用來滿足許可證要求或者在 某個目標(biāo)城市實現(xiàn)增長的支出）就被劃分為“保留”、“討論”或“削減”。最后，高管根據(jù)財務(wù)回報以及與公司戰(zhàn)略的一致程度，來確定各項資本支出的優(yōu)先次 序。經(jīng)過幾輪的反復(fù)后，該公司實現(xiàn)了資本支出水平目標(biāo)——削減20%，但是，仍為未來增長提供了資金支持。

　　顯然，這種方法會把本來就漫長的流程再拖長幾個月。因此，我們建議，只針對有望實現(xiàn)最大節(jié)省的領(lǐng)域?qū)嵤┝慊A(yù)算，例如資本支出、某些運營支出以 及針對性非常強的開支項目（例如采購）。一個有用的做法是甄別公司中最大的開支項目以及確定對其中哪些項目可以進行切實的削減。有些成本開支項目，例如用于雇員或分支網(wǎng)絡(luò)所需地產(chǎn)的成本開支相對來說靈活性較低，很難變動。而其他成本開支，例如廣告和多數(shù)資本支出，可以每年都從頭設(shè)定。

　　3. 滾動預(yù)報

　　多數(shù)公司都每月或每季度制定非正式的收入預(yù)報，通常是由財務(wù)部門的規(guī)劃小組進行。這些預(yù)報很少能夠形成有關(guān)預(yù)算管理的積極決策，幾乎總是只涉及更新后的年末價值預(yù)測。因此，公司范圍的預(yù)算流程是不透明的，沒有人為其結(jié)果負(fù)責(zé)。隨著時間的推移，對一年中剩余時間的預(yù)測的價值越來越小。在一家全球互聯(lián)網(wǎng)提供商，這種雜亂無章的方法導(dǎo)致某些業(yè)務(wù)部門竟然在預(yù)報和實際數(shù)字之間的差距越來越大的情況下仍敢預(yù)計能夠?qū)崿F(xiàn)其全年收入目標(biāo)。財務(wù)部竭力解釋實際數(shù) 字，并提出縮小二者差距的方法，但是卻發(fā)現(xiàn)自己受到腹背夾擊：一邊是首席執(zhí)行官（CEO）和首席運營官（COO），另一邊是業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。等到業(yè)務(wù)部門承認(rèn)他們無法達(dá)到目標(biāo)時，已為時太晚，來不及采取補救措施了。

　　有些領(lǐng)先的公司建立了正式的預(yù)算流程，對于最重要的財務(wù)變量進行12~18個月的滾動預(yù)報。這一方法提高了預(yù)算流程的透明度，責(zé)任界定也更清楚。這樣，當(dāng)預(yù)報開始偏離實際業(yè)績時，首席財務(wù)官就可以采取行動。在我們所觀察的公司中，首席財務(wù)官負(fù)責(zé)管理預(yù)算流程，每個月或每個季度將業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、首席執(zhí)行官和首席運營官召集起來，找出差距，并商討對策。通常，業(yè)務(wù)部門之間良好的、認(rèn)真有力的辯論可以考察它們的業(yè)績，并找出前進的辦法。

　　對于那些不習(xí)慣這種預(yù)算協(xié)作的公司來說，這一過程意味著巨大的文化變革：經(jīng)理要對自己的承諾負(fù)責(zé)，必須針對迅速變化的宏觀經(jīng)濟氣候共同做出調(diào)整。在上述的那一家全球互聯(lián)網(wǎng)提供商，僅僅讓大家坐在一起，來討論預(yù)報和業(yè)績之間存在的越來越大的差距，這本身就是一個巨大的挑戰(zhàn)。首席財務(wù)官必須組織引導(dǎo)思維方式的轉(zhuǎn)變，從而讓不同部門的經(jīng)理齊心協(xié)力，解決問題。

　　4. 季度預(yù)算

　　在極其不確定的時期，有些公司可能需要暫時放下其長期目標(biāo)，將精力集中于應(yīng)對今后3個月時間里可能出現(xiàn)的情況。面臨這種巨大壓力的公司，尤其是 試圖扭轉(zhuǎn)頹勢的公司，就需要放棄年度預(yù)算而轉(zhuǎn)向更注重戰(zhàn)術(shù)的季度預(yù)算流程。這些公司應(yīng)該專注于削減成本以及管理其運營資本和短期財務(wù)需求，而不是制定年度 收入或利潤指導(dǎo)方針。季度預(yù)算方法讓公司能夠?qū)崟r分配其資源，做出更好的預(yù)報，并在每個季度結(jié)束時對業(yè)績進行審查，從而能夠更迅速地發(fā)現(xiàn)并解決問題。

　　從長期來看，季度預(yù)算方法會由于過于強調(diào)短期效果而妨礙增長。首席財務(wù)官及所在公司應(yīng)該盡快恢復(fù)以長期為重點的年度預(yù)算。

　　總體改進

　　不論公司堅持其傳統(tǒng)方法、實施以上描述的幾種新方法中的一種，或者將它們結(jié)合起來，以滿足自身的需求，都還需要從總體上改善預(yù)算流程。這些改進的實施需要時間，但是當(dāng)由首席財務(wù)官以及其他高管自上而下實施時，還是可以減少企業(yè)在每個季末必須承擔(dān)的繁重的工作量。

　　關(guān)鍵衡量指標(biāo)

　　在各種緊急事務(wù)乃至整個業(yè)務(wù)環(huán)境本身出現(xiàn)迅速變化的時期，企業(yè)必須審查其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。當(dāng)前的關(guān)注重點是現(xiàn)金和風(fēng)險管理，這就要求重新評估與質(zhì)量、流動性以及資產(chǎn)回報相關(guān)的指標(biāo)，并從近年來強調(diào)的收入和增長指標(biāo)的注重點轉(zhuǎn)移。重心轉(zhuǎn)移往往意味著在制定預(yù)算或者制定激勵制度時要重新確定業(yè)績指標(biāo)的優(yōu)先次序。高管還應(yīng)不斷評估所有業(yè)績單位的質(zhì)量和健康，以便更迅速地發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)（例如訂單或客戶數(shù)量或者流失率）方面的任何惡化。

　　縮短流程

　　預(yù)算流程所消耗的時間必須大大減少：該流程不能再像許多公司所做的那樣，從9月開始，一直持續(xù)到次年2、3月。這些公司只要顯著增加首席財務(wù)官自上而下的 指導(dǎo)時間，將監(jiān)測的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)綜合起來，并消除官僚主義的繁文縟節(jié)，就可以大大加速預(yù)算進程。例如，如果采用通常的方法，最高管理層會提出預(yù)算草案，落實到一線以充實其細(xì)節(jié)，然后再返回到最高層最后敲定。首席財務(wù)官可以用來加快預(yù)算流程的一種方法是：在編制預(yù)算的第一階段進行最高管理層與各部門之間的商談，然后讓各部門去落實預(yù)算在一線的實施。

　　細(xì)節(jié)水平

　　如果現(xiàn)有的預(yù)算需要更新而不是重新編制，那么，公司并不需要從最原始的細(xì)節(jié)入手對預(yù)算進行更新。許多公司中的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理都認(rèn)為，深入的細(xì)節(jié)和完整的財務(wù)報表意味著更加準(zhǔn)確。對于任何給定的年份，在單個部門的層次上，很難對這種看法加以反駁。然而，許多業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人會制定保守的預(yù)算，以便能夠確保在年終時達(dá)到或超出預(yù)期。當(dāng)把這種部門級的數(shù)字匯總起來時，由此得出的全公司范圍的數(shù)字會相去甚遠(yuǎn)。高管們由于知道業(yè)務(wù)部門通常過于保守，因而可能會 提高預(yù)報數(shù)字，這使得最終結(jié)果更加不可靠。不過，單個業(yè)務(wù)部門偶爾也會過于冒進。例如，正是由于這個原因，一家全球建筑公司十多年來一直未能達(dá)到其總體生產(chǎn)目標(biāo)。如果高管將業(yè)務(wù)部門的預(yù)測限制到頂線估計值的話，較少的數(shù)據(jù)可能實際上更有意義。

　　激勵措施

　　在預(yù)算需要加以修正時，預(yù)報和預(yù)期方面的變化會影響管理層的薪酬水平和紅利。這些激勵措施通常與預(yù)算項目的特定水平保持一致，例如總量預(yù)報，公 司可能不得不更改這些項目，以便能夠適應(yīng)動蕩的經(jīng)濟狀況。這些狀況可能導(dǎo)致作為一種業(yè)績激勵措施的紅利化為烏有。例如，如果經(jīng)濟低迷使得你不太可能達(dá)到總量目標(biāo)時，為什么還要去做這種努力呢？

　　當(dāng)預(yù)算出現(xiàn)變化時，改變激勵措施對于有些人會有吸引力。但是，在實踐中可能產(chǎn)生很大的復(fù)雜性。通過談判達(dá)成新目標(biāo)以及重新設(shè)定激勵措施，可能會在經(jīng)理們在努力推行自己的思維方式的時候?qū)е骂A(yù)算過程政治化：將目標(biāo)降低，以便能夠不費力地達(dá)到。新目標(biāo)和激勵措施還會轉(zhuǎn)移注意力，從而使企業(yè)無法顧及審 核業(yè)務(wù)計劃以及資源分配的要求。

　　構(gòu)建激勵措施的更為恰當(dāng)?shù)姆椒ㄊ寝D(zhuǎn)而采用相對目標(biāo)，例如市場份額、成本指標(biāo)或健康指標(biāo)（例如客戶滿意度），并排除不可控的變量。這些目標(biāo)（比如航空公司的座位成本，不包括燃油費用）相對來說對宏觀狀況不那么敏感，因此可以激勵經(jīng)理不論出現(xiàn)什么情境都能發(fā)展業(yè)務(wù)。

　　經(jīng)濟波動的時代要求加快預(yù)算流程，并通過首席財務(wù)官的積極干預(yù)使其與戰(zhàn)略建立更加密切的聯(lián)系。盡管面臨著特殊挑戰(zhàn)，企業(yè)還是可以大大提高其應(yīng)對當(dāng)前不確定性的機會。

　　作者簡介：Mahmut Akten是麥肯錫伊斯坦布爾分公司咨詢顧問，Massimo Giordano是米蘭分公司資深董事，Mari Scheiffele是蘇黎世分公司董事。