鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過程的高度計劃性決定了必須對生產(chǎn)流程各個工藝環(huán)節(jié)必須實(shí)行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整個生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價格的辦法。而邯鋼在成本管理方面率先引入市場競爭手段，依據(jù)市場競爭力為導(dǎo)向分解內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本，再以此為控制指標(biāo)，落實(shí)到人和設(shè)備上，將指標(biāo)責(zé)任與獎罰掛鉤，強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，達(dá)到系統(tǒng)總合最優(yōu)。

　　1.“倒”出來的利潤

　　對邯鋼而言，要擠出利潤，首先需要確定合理先進(jìn)、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利。銷售毛利還需要作以下兩項(xiàng)扣除：一是把公司管理費(fèi)分配給分廠作銷售毛利的扣除項(xiàng)，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費(fèi)年預(yù)算確定）；二是財務(wù)費(fèi)用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實(shí)際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項(xiàng)扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。

　　如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當(dāng)時每噸成本高達(dá)1649 元，而市場價只能賣到1600 元，每噸虧損49 元。

　　經(jīng)過測算，這49 元全部讓三軋鋼分廠一個生產(chǎn)單元消化根本做不到。如果從原料采購到煉鋼、軋鋼開坯和成材，各道工序的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都優(yōu)化達(dá)到歷史最好水平——比如邯鋼三軋鋼廠發(fā)現(xiàn)，為使產(chǎn)品的包裝質(zhì)量符合公司要求，修卷減去的線材頭尾一個月達(dá)上百噸，由此造成的損失超過6 萬元，為了降低成本對卷線機(jī)進(jìn)行了技術(shù)改造，在充分保證包裝質(zhì)量的前提下，軋用量降低了40%，噸材成本下降8 元。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，生產(chǎn)鋼錠的二煉鋼廠挖潛降低24.12元/噸鋼，原料外購生鐵每噸由780 元降到750 元以下——這樣環(huán)環(huán)相扣「8+5+24.12+（780-750）＞49」就可扭虧為盈。

　　當(dāng)時，總廠分別對各生產(chǎn)單元下達(dá)了目標(biāo)成本，其中對三軋鋼分廠下達(dá)了噸材1329 元的不賠錢成本指標(biāo)。面對這一似乎高不可攀的指標(biāo)，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對這個指標(biāo)既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。

　　因?yàn)檫@既是從市場“倒推”出來的，又是由自己的歷史水平和比照先進(jìn)水平測算出來的，再下調(diào)就意味著邯鋼都要出現(xiàn)虧損時，壓力就變成了動力。面對新的成本目標(biāo)，只能扎實(shí)工作，努力實(shí)現(xiàn)。

　　三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進(jìn)行層層分解，將總廠下達(dá)的新成本“倒推”的辦法，測算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額。比如各種原燃料消耗，各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等，大到840 多元（時價）1 噸的鐵水，小到僅0.03 元的印刷費(fèi)、郵寄費(fèi)，橫向分解落實(shí)到科室，縱向分解落實(shí)到式段、班組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，使每個單位、每個職工的工作都與市場掛起鉤來，經(jīng)受市場的考驗(yàn)，使全廠形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。

　　為促使模擬市場核算這一機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)然需要嚴(yán)格的獎懲機(jī)制保駕護(hù)航。在考核方法上，公司通常給分廠下達(dá)一組目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。分廠制造成本低于目標(biāo)成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計獎或不“否決”獎金的依據(jù)，反之則“否決”獎金。實(shí)際內(nèi)部利潤大于目標(biāo)利潤的差額，通常也被當(dāng)作計獎的依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，有的公司以考核成本降低額為主，有的以考核內(nèi)部利潤為主。

　　由于成本降低本身就是增加內(nèi)部利潤的因素，有的公司為了避免重復(fù)計獎，就將成本降低額從內(nèi)部利潤增加額中扣除，作為增加內(nèi)部利潤的計獎基數(shù)。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個收入中的比例，獎金約占工資的40~50%；設(shè)立模擬市場核算效益獎，按年度成本降低總額的5~10%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎就發(fā)放了3800 萬元。結(jié)果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而且扭虧為盈，當(dāng)年為總廠創(chuàng)利潤82.67 萬元。

　　2.協(xié)同的正向循環(huán)

　　這種用以市價為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等因素納入完整的考核體系之中，給了成本中心更大的責(zé)任和壓力，使分廠在有限的決策權(quán)之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分廠了解假如自己是一個獨(dú)立企業(yè)時的盈虧水平，增強(qiáng)“虧損”或微利單位的危機(jī)感和緊迫感，則公司推進(jìn)降低成本目標(biāo)時遇到的阻力比較小；由于實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的定價原則，可鼓勵分廠提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質(zhì)量與成本最佳結(jié)合點(diǎn)的權(quán)利；利息作為內(nèi)部利潤的扣除項(xiàng)，有利于量化資金占用水平，鼓勵分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價，可鼓勵分廠結(jié)合市場需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。采用項(xiàng)目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個流程成本控制于總成本控制之間的關(guān)系，使個人將自己對總成本控制的貢獻(xiàn)直觀相關(guān)聯(lián)，個人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。

　　邯鋼推行以項(xiàng)目成本分解制后，使它能夠在1993 年以來國內(nèi)鋼材價格每年降低的情況下保持利潤基本不減，1994－1996 年實(shí)現(xiàn)利潤在行業(yè)中連續(xù)三年排列第三名，1997-1999 年上升為第二名。1999 年邯鋼鋼產(chǎn)量只占全國鋼產(chǎn)量的2.43％，而實(shí)現(xiàn)的利潤卻占全行業(yè)利潤總額的13.67％。冶金行業(yè)通過推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，也促使鋼材成本大幅度降低，1997 年以來全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價保持同步，1999 年成本降低還超過了鋼材降價的幅度，不僅使全行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)恢復(fù)性提高，而且為國民經(jīng)濟(jì)提供了廉價的鋼材，縮小了高于國際鋼價的價格差，增強(qiáng)了中國鋼鐵工業(yè)的國際競爭能力。

　　事實(shí)上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機(jī)械行業(yè)、化學(xué)工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程生產(chǎn)的特點(diǎn)，由于邯鋼成功地實(shí)施“模擬市場核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，因此在全國掀起了學(xué)邯鋼的一輪浪潮。