在國內(nèi)，產(chǎn)品供過于求，同質(zhì)化嚴(yán)重，利潤微薄，降價是找死，不降價是等死；國際上，中國產(chǎn)品基本上就是“廉價”的代名詞，低價沒利潤，不低價又沒競爭力。如此一來將中國的成本困境暴露無疑。為實(shí)現(xiàn)“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的突圍，必須從戰(zhàn)略的角度審視成本管理。

　　成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。

　　將成本管理納入戰(zhàn)略的框架，瞄準(zhǔn)的就是企業(yè)降低成本的途徑必須以提高（或不損壞）其競爭地位為指針。如果某項(xiàng)成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實(shí)力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如特殊產(chǎn)品的售后服務(wù)，雖然會增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從長遠(yuǎn)來看利大于弊；某醫(yī)院通過精簡就診程序來降低成本，并且使得重新設(shè)計(jì)后的就診流程有利于減輕病人的心理壓力。這些正本變化就是為企業(yè)建立優(yōu)勢地位而服務(wù)，因此是應(yīng)該鼓勵的。

　　如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。

　　價值鏈主導(dǎo)

　　立足于戰(zhàn)略的成本管理，首先就得從戰(zhàn)略規(guī)劃入手，通過事先的成本規(guī)劃與控制，從根本上改進(jìn)其長期的盈利能力。它運(yùn)用的是價值鏈分析手段，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競爭對手的價值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。

　　1.企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部存在許多價值鏈，既有各業(yè)務(wù)單位（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部的價值鏈。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。進(jìn)行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然后將其分解為單獨(dú)的價值作業(yè)，再比較各個作業(yè)的成本與效益。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，尋找是否可通過重構(gòu)價值鏈作為相對成本降低的戰(zhàn)略？在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上是否存在不增值的鏈結(jié)？怎樣消除這些鏈結(jié)？

　　2.行業(yè)價值鏈分析。企業(yè)即存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點(diǎn)，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費(fèi)者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的連接點(diǎn)都能夠顯著地影響企業(yè)成本。如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，改善價值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游與渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。如施樂公司通過計(jì)算機(jī)終端向供應(yīng)商提供其生產(chǎn)進(jìn)度表，使供應(yīng)商的元器件能及時運(yùn)來，這樣可同時降低雙方的庫存成本。

　　3.競爭對手價值鏈分析。競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。企業(yè)與之進(jìn)行比較，找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異，可以確定揚(yáng)長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢，選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

　　在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，企業(yè)可以根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價值鏈進(jìn)行適應(yīng)性重構(gòu)，從根本上改變其成本地位，提高其核心競爭力。

　　兩條腿走路

　　通過對價值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。但是對于如何從實(shí)質(zhì)上降低成本，就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營活動中產(chǎn)生的成本，以確定控制成本的具體措施。

　　當(dāng)我們以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)整體時，就會發(fā)現(xiàn)大部分成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前就已被確定，這主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)效應(yīng)、生產(chǎn)能力利用模式、整合時機(jī)選擇、自主政策、地理位置和組織機(jī)制等。這些因素從深層次上影響企業(yè)的成本地位，如產(chǎn)業(yè)規(guī)模、廠址的選擇、關(guān)于市場定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策等。企業(yè)為了創(chuàng)建長期成本優(yōu)勢，應(yīng)比競爭對手更有效地控制這類因素。美國西南航空公司為了應(yīng)對激烈的競爭，將其服務(wù)定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機(jī)場業(yè)務(wù)，采取取消用餐、定座等特殊服務(wù)，以及設(shè)立自動售票系統(tǒng)等措施來降低成本。結(jié)果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，成本領(lǐng)先優(yōu)勢得以建立。

　　在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應(yīng)該著眼于每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動，同時也包括這一過程所消耗的資源。如采購成本，既包括采購耗費(fèi)的作業(yè)流程，如裝卸、運(yùn)輸、驗(yàn)收等，也包括流程中耗費(fèi)的人力物力。

　　消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的一個手段就是從減少非增值作業(yè)入手，過對作業(yè)與最終產(chǎn)品的聯(lián)系，判斷什么樣的作業(yè)具有增值性，反之，則為非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè)，而大部分的倉儲、搬運(yùn)、檢驗(yàn)，以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并末增加產(chǎn)出價值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除。

　　消除生產(chǎn)成本的另一個手段就是減少作業(yè)過程中耗費(fèi)的資源，如減少購貨作業(yè)耗費(fèi)的人力物力。在確定作業(yè)效率高低時，可將本企業(yè)的作業(yè)與同行業(yè)類似作業(yè)進(jìn)行比較，然后對其耗費(fèi)的資源進(jìn)行分析與控制，尋求提高作業(yè)效率的有效途徑。如可通過減少作業(yè)人數(shù)、降低作業(yè)時間、提高設(shè)備利用率等措施來減少資源消耗，提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。

　　企業(yè)的整體成本與生產(chǎn)成本是相互作用的，有可能相互加強(qiáng)或相互對抗。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)W習(xí)效應(yīng)可以強(qiáng)化企業(yè)在時機(jī)選擇中的優(yōu)勢，縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵銷。因此，企業(yè)還應(yīng)重視分析兩者之間的相互作用，以避免他們相互抵觸，并充分利用兩者相互加強(qiáng)的效果來獲得持久競爭優(yōu)勢。

　　聚焦生命周期

　　通過對企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營成本的降低，企業(yè)成本戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在產(chǎn)品競爭力上，落實(shí)在產(chǎn)品生命周期各個階段的成本控制上。

　　產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過程，包括產(chǎn)品研究和初始設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)和測試、生產(chǎn)、銷售、顧客使用，產(chǎn)品這幾個階段所發(fā)生的全部耗費(fèi)即產(chǎn)品生命周期成本。

　　對產(chǎn)品生命周期成本的控制主要包括三個步驟：

　　第一步，在將產(chǎn)品推向市場之前，企業(yè)就根據(jù)產(chǎn)品的生命周期計(jì)算產(chǎn)品的全部成本，做好總體成本效益預(yù)測，以決定開發(fā)該產(chǎn)品是否有利可圖；做正確的事要比正確地做事重要的多，這樣才能為企業(yè)節(jié)約大量的浪費(fèi)。

　　第二步，根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況，確定進(jìn)行成本控制。產(chǎn)品的研究開發(fā)與設(shè)計(jì)階段現(xiàn)已成為關(guān)注的焦點(diǎn)。這不僅因?yàn)殚_發(fā)設(shè)計(jì)本身的成本很高，而且因?yàn)樵O(shè)計(jì)方案確定之后，相關(guān)成本也受到約束。據(jù)專家測算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部成本的比例高達(dá)75％－90％之間。這意味著其成本已基本確定，以后各階段只能在這一框架內(nèi)進(jìn)行小幅調(diào)整，成本降低余地不大。

　　第三步，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段便考慮原材料采購、顧客使用、售后服務(wù)與產(chǎn)品廢置成本，以更有效地管理這些成本。

　　日本豐田公司的產(chǎn)品生命周期成本控制極為優(yōu)秀，對提高日本工業(yè)企業(yè)（尤其是汽車制造業(yè)）的經(jīng)濟(jì)效益與競爭實(shí)力，立下汗馬功勞。以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標(biāo)成本。最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20％左右，或是一個更高的比例，但通過成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。

　　另一方面，豐田不斷尋找自己與競爭對手之間的差距，估計(jì)競爭對手的各項(xiàng)成本指標(biāo)，如找出競爭對手的供應(yīng)商，以及他們提供的零部件的成本等。當(dāng)競爭對手的成本結(jié)構(gòu)的可接受的估計(jì)被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計(jì)量其自身成本業(yè)績的標(biāo)竿，即以此作為目標(biāo)和尺度來進(jìn)行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超越。

　　比如將競爭對手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設(shè)計(jì)特點(diǎn)，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，對產(chǎn)品成本進(jìn)行深入了解。這一分析方法提供了公司與最佳業(yè)績者之間的現(xiàn)在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進(jìn)的具體目標(biāo)與途徑，在削減成本的同時使企業(yè)的產(chǎn)品和過程特性得以改進(jìn)，戰(zhàn)略位置得到加強(qiáng)。

　　成本管理前移

　　從去年開始，中國企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了巨變，工業(yè)的筋骨和血液都居高不下，而產(chǎn)品價格一直停留在價值鏈的低端，如此情狀將中國的成本困境暴露無疑。在戰(zhàn)略成本管理思維的指導(dǎo)下，成本管理的陣線必須前移，從傳統(tǒng)的成本節(jié)省，轉(zhuǎn)向成本避免、立足于預(yù)防的前沿階段。

　　在當(dāng)今企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費(fèi)控制方面，更應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本控制和跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)和企業(yè)講的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù)部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)開始，盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)成本要求、且具有競爭力的產(chǎn)品，以從源頭上控制成本的發(fā)生。

　　中國企業(yè)要想保持自己的低成本優(yōu)勢，維持生存、發(fā)展和創(chuàng)新，就必須跳出傳統(tǒng)的框框，站在戰(zhàn)略的高度重新審視成本，充分考慮內(nèi)外部市場的變化，結(jié)合自己的競爭定位，優(yōu)化成本管理。只有這樣，中國企業(yè)才能完成“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。