21世紀的新經濟浪潮，使企業(yè)管理觀念及生產運營發(fā)生了深刻變化，面對科學技術發(fā)展，新興產業(yè)崛起，顧客需求變化以及股東回報的壓力，企業(yè)在經營管理中不得不將短期目標轉向長期目標，由專業(yè)化職能性經營管理轉向全局性決策管理，而這一轉變的目標，歸根結底在于企業(yè)能夠為客戶創(chuàng)造多少價值，并且只有這一價值超過該企業(yè)創(chuàng)造它的成本形成超額價值，才能使企業(yè)繼續(xù)生存。作為公司價值管理的中樞，財務領域再次成為管理變革的先鋒，財務部門也將承擔更多的管理和戰(zhàn)略決策方面的角色。

　　財務管理的重心轉換

　　財務的職能大致包括三方面內容：基本財務職能，即是財務控制員、財務會計長所履行的職能，包括公司的財務報表、財務制度的建立和完善、日常的財務會計核算、公司資產的保值增值、稅務管理等方面；重要財務職能，即是司庫所履行的職能，包括籌融資、資金管理、生產管理（包括供應鏈管理、信息系統(tǒng)、物流）、和內部外部關系的溝通、業(yè)績考核、產品定價等方面；高級財務職能，這是財務控制員和司庫都不具備的職能，包括制定公司預算（全面預算）、參與重大投資項目和公司戰(zhàn)略決策、風險管理等方面。前兩項是傳統(tǒng)財務的核心業(yè)務處理職能，而參與公司管理和進行決策支持則是現(xiàn)在及未來的財務管理的重要職能。

　　The Conference Board（1997）的研究表明，在過去3年，34%（N=300）的CFO把決策支持作為優(yōu)先拓展的功能，而未來3年將有 74%的CFO這么做。而注重控制、報告和交易處理的CFO則從過去3年的69%下降到26%，該研究同時發(fā)現(xiàn)，在以決策支持為導向的公司，其股價表現(xiàn)要優(yōu)于其同行，因為偏重決策支持，財務人員就需要更加關注企業(yè)運營和戰(zhàn)略發(fā)展，更多的站在顧客和股東的角度思考問題，這樣公司傳遞出來的財務信息就更為全面和實用，在幫助外部信息使用者有效評價公司的同時，提升公司自身價值。

　　決策支持所包含范圍甚廣，其核心內容主要是三個方面：為公司戰(zhàn)略提供財務評價；為管理層及經營者提供經營預測的模型和工具；為管理層提供動態(tài)的預算、預測信息和實時的經營信息。決策支持的流程一般分為五個階段：戰(zhàn)略評估、經營分析與風險評估、規(guī)劃與預測、會計與合并報告和業(yè)績報告、認知與反饋。

　　國際快遞公司的財務如何為公司創(chuàng)造價值

　　近年來，快遞行業(yè)的迅猛發(fā)展和公司的急劇擴張，使得財務管理人員有機會以更加積極主動的態(tài)度和更強的專業(yè)能力參與到企業(yè)的各項業(yè)務發(fā)展之中，通過事前計劃、決策、事中監(jiān)督到事后稽核等財務管理手段，全程參與企業(yè)的經營活動，并在這個過程中直接為企業(yè)和股東創(chuàng)造價值，提升企業(yè)競爭力。總結四大國際快遞巨頭的財務管理經驗，他們大都具有以下幾個方面的共同點。

　　1.構筑一個高效精簡的財務系統(tǒng)，縮減低效的操作環(huán)節(jié)。

　　高效的財務系統(tǒng)既包括基礎帳務處理系統(tǒng)，又包括管理分析系統(tǒng)。通過創(chuàng)建基于WEB技術的帳務處理系統(tǒng)，既減少了交易處理時間，提高數(shù)據(jù)質量，和報告質量，又能讓財務人員有更多的時間從事分析和決策等方面工作；而基于數(shù)據(jù)庫技術的“管理分析平臺”，能夠時時、準確的追蹤和分析各種數(shù)據(jù)，預警突出問題，提供質量更高，內容更加個性化的分析數(shù)據(jù)，全公司使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，不但可以擴大數(shù)據(jù)的共享和提高分析人員的技能，使各級管理擁有了同一口徑的數(shù)據(jù)源，而且可以將公司的戰(zhàn)略管理項目、年度重點工作和績效考核等管理內容納入平臺，為管理層的決策提供更加有效的支持。

　　2.強化內部控制制度，有效控制業(yè)務風險，減少由于公司內部舞弊、流程混亂所導致的管理風險。

　　財務管理的實質是在利潤與風險之間尋求平衡，由于公司未能很好的防范于未然，內部舞弊和混亂的業(yè)務流程導致公司利潤流失，甚至公司倒閉的事件屢見不鮮，所以合理的內部治理規(guī)則，是有效平衡公司利潤和風險，進而是提高公司價值的重要保障。許多國際快遞公司都設有風險監(jiān)控小組，定期對重點風險點進行檢查、跟蹤，并將相應結果匯報董事管理層，使風險管理形成一個從上至下，上下融合的過程。

　　在制定內部治理規(guī)則時，為了更好的發(fā)現(xiàn)管理漏洞，控制風險，財務管理人員需要深入業(yè)務操作各環(huán)節(jié)，獨立、客觀的了解業(yè)務情況，幫助相關部門發(fā)現(xiàn)問題，對控制活動進行明晰的記錄，形成包含企業(yè)內部流程控制、業(yè)務規(guī)劃和預算操作等環(huán)節(jié)的控制制度，同時以正式的書面形式報告給董事管理層成員，獲得批準后，向公司全體員工公開，使控制制度透明化，實現(xiàn)人人參與內部控制，而不是簡單的某一部門內部的工作，鼓勵積極主動的風險管理模式，共同提升企業(yè)運營價值。

　　3.建立系統(tǒng)和高效的預算編制流程，提高總體預算和預測能力，積極應對業(yè)務和市場變化。

　　預算作為提升公司價值的手段不言而喻，良好的預算是指引公司資源流向和戰(zhàn)略發(fā)展的燈塔，但在一場典型的“預算探戈”中，高管們大力鼓吹收入和利潤目標，理論上是為了迎接新的挑戰(zhàn)，實際上是為了取悅股東。而底下的業(yè)務經理們則極力壓低預算目標，名義上是為了反映市場現(xiàn)實，實際上卻是因為他們的獎金同預算目標掛鉤，只有壓低目標，才容易獲得獎金。于是從上至下，在由下向上，往復討價還價，直到卷入制定預算過程的所有人都互懷猜忌而又疲憊不堪，預算終于告一段落，但這是雙方妥協(xié)的結果，完全與預算的初衷相違背。

　　為了解決這種局面，公司重新安排了預算流程，讓此流程對業(yè)務經理來說更為直觀，同時也為管理部門提供所需的全局性數(shù)據(jù)。預算按參與人的不同，分為高層概要預算，其目的主要為了高層管理人掌握近期市場變化和為長期目標作準備；另外一個是細化的滾動預測，它由公司一線經理人從下至上，層層提供信息，再經過由上至下的總體目標分解，最終形成對公司業(yè)務明細的預測。實時滾動的預測和定期更新的計劃，可讓經理們更為靈活地應對出現(xiàn)的機遇和問題。每年一次的年初大預算，必然與實際的環(huán)境變化有很多出入，這對于指導一線經理工作并沒有及時的意義。而更大膽的嘗試，是將激勵性薪酬同預算目標脫鉤，讓經理們真正去開拓業(yè)務，發(fā)掘潛力，再從實際出發(fā)，不斷修正預算偏差，為公司以后年度的長期規(guī)劃積累經驗。

　　引入合理的成本管理理念，以增強公司競爭力為主要目標，站在公司整體運營的角度，而不僅是財務的角度，提供決策支持，提升公司價值。

　　戰(zhàn)略成本管理

　　在傳統(tǒng)意義上，成本管理的目的歸結為降低成本，節(jié)約成了降低成本的重要手段。不可否認，降低成本的確為企業(yè)的利潤帶來了明顯的貢獻，但從企業(yè)實際運營來看，降低成本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業(yè)效益的下降。所以現(xiàn)代成本管理的目標，是以盡可能少的支出獲得盡可能多的使用價值，從而為企業(yè)在市場上獲得競爭優(yōu)勢，這一優(yōu)勢表現(xiàn)為“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”，也即我們通常所說的戰(zhàn)略成本管理的結果。

　　戰(zhàn)略成本管理方法在國際快遞公司中被廣泛采用，首先，管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，通過對公司價值鏈、運營流程進行全面分解，將前線業(yè)務操作分為取件、派送、運輸、分揀、地面作業(yè)等環(huán)節(jié)；后線支持部門的業(yè)務，分為IT系統(tǒng)支持、人力資源、財務和運營管理等環(huán)節(jié)；然后，財務人員通過與業(yè)務人員配合，確定各環(huán)節(jié)的關鍵步驟及產生的動因，如件量、時間、經營決策和戰(zhàn)略決策等；而后，針對不同的驅動因素，借助ABC成本原理和價值鏈管理方法，不斷發(fā)掘企業(yè)增值的潛力和提高價值增值的行為操作，實施切實有效的戰(zhàn)略成本管理方案，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　收益質量管理

　　收益管理（Yield Management）通常在航空和酒店行業(yè)中的應用較為廣泛。因為這兩個行業(yè)有著共同的特點：固定數(shù)量的服務或產品，追求利潤的最大化。收益管理會涉及到諸如線性規(guī)劃、模擬技術等許多運營分析工具，它從微觀層面上確定最優(yōu)的產品或服務定價模型，從而確保利潤的最大化。隨著快遞業(yè)務競爭的加劇和股東回報的要求的提高，國際快遞公司競相開展不同形式的收益管理項目，旨在獲得相對競爭優(yōu)勢的同時，滿足股東對盈利的要求。

　　收益管理涉及到公司運營的各個層面，包括前線業(yè)務操作和后線管理支持，所以全體員工都是收益管理的參與人，而財務管理人員則是最佳的協(xié)調人。財務部門通過與各職能部門及負責業(yè)務的一線區(qū)域公司溝通，共同評估收入質量和成本控制現(xiàn)狀，對諸如收入記錄、航線規(guī)劃、庫存管理和人員、設備效率等領域進行分析，找出可以改進的空間，提出可以改善方案，并為每個項目設定指標，提出可執(zhí)行的行動計劃，明確項目相關人員的責任，并時時跟進項目的完成情況和整改措施，切實幫助公司提高收益質量。

　　戰(zhàn)略匯報工具

　　為了更好的跟蹤戰(zhàn)略目標達成情況和分析目標偏差，國際快遞公司紛紛開發(fā)自己特色的系統(tǒng)工具，中外運敦豪公司采用的自動“戰(zhàn)略匯報工具（SRT）”，是通過財務部門與業(yè)務部門深度融合互動，將預算編制、關鍵指標KPI、經營分析等納入?yún)R報體系，通過時時分析反饋，極大地改善企業(yè)的經營績效，有效的衡量和監(jiān)測部門運營情況。SRT的關鍵指標是眾多利益相關者共同商討確定的，他們均是作為業(yè)績的相關數(shù)據(jù)點，由各職能部門篩選出來的，不僅有財務指標，還包括很多作業(yè)質量和效率等指標，同時這些指標必須和公司長期計劃保持一致，并能反映客戶的需要和市場變化。

　　實施更加平衡的績效管理體系，財務指標將不是唯一的考核標準。

　　合理的績效管理目標和考核體系對激勵和約束經理人行為有重要的作用。最近，國內外很多學者和咨詢公司，相繼提出了許多方案，試圖幫助管理層解決這一課題，但最終能在公司實際運作中表現(xiàn)優(yōu)異的并不多，而中外運敦豪公司成功實施的平衡積分卡（BSC），無疑證實了BSC是非常有效的績效管理手段。敦豪公司的BSC指標分為四個維度：財務、內部流程、客戶和員工發(fā)展，公司前線部門和重要支持部門依據(jù)自己部門運營特點，從這四個維度中分別設定相關指標，進而形成公司整體考核指標，它既涵蓋業(yè)務操作標準和要求，滿足客戶需要，又應注重員工長遠發(fā)展和公司整體利益。

　　除了確定公司整體考核指標，敦豪公司還將整體指標分解到部門，形成部門關鍵績效指標FSKPI和個人考核指標IKO，F(xiàn)SKPI設定需職能部門及相關總經理共同參與，指標應符合公司整體業(yè)務戰(zhàn)略和年度職能部門目標，且指標本身必須具有挑戰(zhàn)性，不是容易實現(xiàn)什么定什么；而用于管理和評估任職人個人績效的指標，也應具備滿足部門整體目標和個人能力提升的要求，通過指標的層層分解，最終實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標。

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