EVA考核在央企中的推行，標志著管理模式由利潤管理向價值管理轉變的深刻變革，而價值管理的核心就在于持續(xù)獲取自由現金流。

　　2010年1月7日，國務院國資委召開中央企業(yè)經營業(yè)績考核工作會議上提出，將在2010年在中央企業(yè)層面全面推行經濟增加值（EVA）考核（下稱“EVA”考核）。國資委強力推動EVA考核實施，釋放了明確信號，那就是國資委下屬大中型集團企業(yè)的發(fā)展，已經由追求規(guī)模向注重效益的轉變，也即由融資性規(guī)模擴張向經營性資金內涵發(fā)展的轉變。這項轉變將引起企業(yè)管理模式深遠的變革，使得企業(yè)更深刻的思考商業(yè)銀行現金管理服務如何通過優(yōu)化企業(yè)資產負債規(guī)模與結構，提高企業(yè)自身的財務質量；如何通過構建內部資金運營機制，實現由外源性融資向內生性融資的模式轉變；如何通過整合內外部相關資源，提升企業(yè)外圍供應鏈的運行效率和質量；如何通過業(yè)務模式和商業(yè)模式，合規(guī)有效地促進企業(yè)財務管理由成本中心向利潤中心的轉變。

　　從利潤管理轉向價值管理

　　進入20世紀90年代，美國和主要西方發(fā)達國家，在公司治理領域逐漸形成了一種主流觀點，即管理的首要職責是為股東創(chuàng)造價值。企業(yè)經營的核心目標是追求價值最大化，企業(yè)價值最大化就是股東價值最大化。而要實現股東價值最大化，就必須對企業(yè)創(chuàng)造價值的過程進行管理，也就是要進行價值管理（Value-Based Management，VBM）。

　　所謂價值管理，就是按照一項業(yè)務只有在它的回報超過其資本成本時才創(chuàng)造了價值這一標準進行管理。價值管理理論起源于西方，目前正逐漸為越來越多的國內企業(yè)所熟悉和應用。一些國內企業(yè)其實在更早的時候就已經實現了價值管理并取得預期的成效。

　　早在20世紀60年代美國的經濟學家就提出，最終決定企業(yè)價值的，一是企業(yè)生命周期內所能獲得的現金流的數量和時間跨度；二是為了獲得這些現金流所需要承擔的各種不確定性，即風險；三是為獲得現金流而投入的資本量。換句話說，企業(yè)價值等于未來各期自由現金流的折現（NPV，Net Present Value），現金流是創(chuàng)造企業(yè)價值的源泉。那么要增大企業(yè)價值，就需要在未來的經營中為企業(yè)創(chuàng)造更多的現金流。因此，從確保未來可持續(xù)的獲取自由現金流的角度來說，增強企業(yè)核心競爭力、提高客戶滿意度、擴大市場份額等企業(yè)經營行為，都是價值管理的具體實踐。

　　要實施價值管理，就必須對價值管理進行衡量。EVA正是用于對價值和價值增值進行科學度量。引入EVA度量指標是為了實現傳統(tǒng)的利潤管理向價值管理的轉換，而基于EVA的績效考核則是促進這種轉換的有效實施。因此從這個角度上來說，國資委重點推廣的EVA考核，實際上是對價值管理的量化考核。

　　也正因為獲取自由現金流是價值管理的核心，從20世紀90年代起，特別是最近的幾次全球性或區(qū)域性的金融、經濟危機使得“現金為王（Cash is King）”的理念在企業(yè)財務管理中受到空前的重視，人們在總結歷次經營失敗的教訓時，發(fā)現了一個共同的規(guī)律，無論何種誘因導致經營失敗，最終都必然地顯現為資金鏈斷裂和現金流枯竭?，F金流成為企業(yè)經營、投資、融資活動的綜合體現，商業(yè)銀行也把如何協(xié)助客戶構建健康的現金流，作為現金管理服務的重要理念。在價值管理成為趨勢的形勢之下，如何更好的利用商業(yè)銀行的現金管理服務，實現集團財務管理由成本中心到利潤中心的轉換，更好的實踐價值管理，成為迫在眉睫的事情。

　　現金管理需求應運而生

　　通常反映企業(yè)經營狀況的財務指標，諸如凈利潤、股東權益收益率（ROE）、資產報酬率（ROA）、每股收益、市盈率（P/E）等都存在一定局限性。例如這些指標或多或少都會因會計方法的不同，而產生不同的差異，并得出有差異的分析結果。而EVA相較于傳統(tǒng)財務指標最大的不同在于它考慮了投入資本的機會成本。這實際上體現了很重要的一點，EVA度量的是資本利潤或資金利潤，而不是單純的企業(yè)利潤。因此企業(yè)在實施價值管理的過程中，重點是如何確保未來現金流，同時在現金流的基礎上創(chuàng)造更多價值增加，即經營利潤，實現資本（資產、資金）的保值增值。

　　國際上通用的有三種途徑強化現金流管理，一是通過更有效地經營現有的業(yè)務和資本，提高經營收入；二是通過選擇投資回報率超出資本成本的項目；三是通過出售對別人更有價值的資產或通過提高資本運用效率，比如加快流動資金的周轉效率，加速資金回流，以達到把資本沉淀從現存營運中解放出來的目的。從企業(yè)實踐來說，就是要加強收付款、流動性、投融資管理。

　　商業(yè)銀行現金管理服務作為一項綜合性金融服務，實際上就是幫助客戶通過上述三種途徑，強化現金流管理、提升價值管理、提高EVA績效。商業(yè)銀行現金管理中的“現金”，對客戶來說，不僅僅只是實務上的庫存現金，而且還包括營運資金或現金流，當然現金管理更多的是指營運資金管理或者現金流管理。而居于商業(yè)銀行現金管理核心的現金池服務，更是覆蓋了收付款、流動性、投融資等方面，為企業(yè)強化現金流管理提供了有力工具。

　　所謂“現金池”的概念最早來源于外資跨國公司所采用的Cash Pooling的營運資金管理模式。2005年招商銀行和GE（General Electrics）簽署中國境內美元現金池合作協(xié)議，GE在中國境內的主要分支機構均納入管理。GE作為優(yōu)秀的跨國公司，早在1999年就已在全球設立了兩大區(qū)域性財務結算中心——美洲財務中心和歐亞財務中心，并以此為依托在全球建立了80多個現金池。而GE依托招商銀行現金管理系統(tǒng)建立的境內美元現金池，成為其中的重要組成部分。這次合作，對于國內商業(yè)銀行以及客戶來說，都是一件標志性的事件。從這次合作開始，“現金池”才真正的被正式提出，有了真正意義上的現金池模式和產品。

　　經過多年的發(fā)展，各商業(yè)銀行對于自身所提供的“現金池”服務的定義，因各自產品所包含的功能不同而各有差異，但從本質上來說，商業(yè)銀行的“現金池”服務，就是要借助銀行系統(tǒng)，在企業(yè)內部構建營運資金集中管理機制，通過資金的內部集中與調劑，結合銀行提供的外部投融資機制，實現企業(yè)從高存款、高貸款、高費用到低存款、低貸款、低費用的轉變。這里的低存款實際上指的是減少無法實現有效增值的低效閑置資金。從這個意義上來說，滿足上述類型或功能的企業(yè)內部現金管理模式與機制、系統(tǒng)等，都可以稱為現金池。

　　現金池應用模式

　　目前采用較多的“現金池”應用模式，主要有以下三種形式：

　　第一種稱為手工現金池，即集團企業(yè)借助商業(yè)銀行現金管理平臺，構建統(tǒng)一的賬戶管理機制，可以實時全程查詢集團及下屬分支機構資金頭寸情況。同時，可根據實際需要發(fā)起臨時性的內部資金調劑。

　　第二種稱為自動現金池，即商業(yè)銀行現金管理平臺可根據預先設定的條件，自動集中各分支機構盈余資金至指定的現金池主賬戶，并通過現金池主賬戶自動調劑分支機構之間的余缺。同時也提供了臨時性的內部資金調劑的手工發(fā)起機制。

　　第三種稱為零余額現金池。上述第一種和第二種現金池應用模式，一般情況下是賦予子公司較大的自主經營權，僅根據需要發(fā)起臨時性的資金調劑或僅對子公司盈余資金部分進行集中和調劑，我們可以稱這兩種模式為信息集中模式和資金集中模式。而零余額現金池，實際上是實現了管理集中，即子公司將收付款均集中至母公司管理，所有的子公司收款均實時集中到母公司，而所有子公司的付款均需經過審核，從母公司統(tǒng)一對外支付，或借助商業(yè)銀行現金管理平臺將資金根據支付需要從母公司自動劃撥至子公司賬戶，并自動對外支付。

　　招商銀行提供的現金池解決方案可以完整地支持上述三種模式，并且提供了靈活可擴展的資金自動調劑機制，在提供普遍使用的資金集中管理策略的同時，還可根據客戶需求定制不同的自動化策略，同時所有規(guī)則的發(fā)起與執(zhí)行都是以參數化界面進行管理與維護。更重要的是，現金池為資金的歸集和調劑提供了完善的內部計價機制，可為上劃和下?lián)芊謩e提供不同的內部計價利率，并可實現現金池內部的計息及結息功能。

　　一般情況下，在上述三種現金池應用模式中，除了資金的內部調劑，商業(yè)銀行一般還提供配套的投融資機制。例如招商銀行可在上述三種現金池應用模式中，為加入現金池的母公司及各自公司提供日間透支功能，實現日間實時透支、日終歸還、透支不過夜則不產生透支利息，也為客戶提供了方便的臨時性融資機制。

　　針對資金集中后的投資需求，招商銀行還提供了智能投資功能，在自動實現資金歸集與調劑的同時，可根據客戶現金池集中后的總頭寸余額情況，自動進行投資，以獲取無風險或低風險的穩(wěn)健收益，實現資金增值。

　　四大價值激活現金流

　　事實上，不僅僅是企業(yè)，作為資金運營要求最高的商業(yè)銀行，目前大都通過EVA指標進行內部考核，并通過上述現金池應用模式進行內部資金運作。從上述現金池應用模式來說，現金池實際上體現了四點核心價值，幫助企業(yè)客戶構建“內部銀行”運作模式：

　　第一點，借助現金池集中機制，使得資產負債表上原來由集團合并報表體現在信息層面上的銀行存款集中，變?yōu)檎嬲饬x上的閑置資金的物理集中，為資金運作奠定堅實基礎。

　　第二點，借助現金池調劑機制，在集團內部調劑資金余缺，使得客戶由外部融資趨向于內生性融資。并借助現金池臨時融資功能，協(xié)助企業(yè)保證現金流順暢。這將有助于企業(yè)保持適度負債規(guī)模，降低財務風險，同時減少利息支出，節(jié)約財務成本。

　　第三點，借助現金池投資功能，使得客戶在基于集中和調劑機制所沉淀下來的閑置盈余資金實現資金的保值增值，獲取直接財務收益。

　　第四點，通過現金池的資金集中實際上增強了客戶核心企業(yè)（通常情況下為現金池母公司，如集團總公司等）的資金實力，增強了核心企業(yè)信用和議價能力。而這一點帶來的直接好處就是可以從商業(yè)銀行爭取到更優(yōu)惠的融資利率，以及更高的投資收益率。而更重要的一點則是核心企業(yè)還可憑借其良好的信用，通過商業(yè)銀行的供應鏈金融服務，為其上下游企業(yè)提供融資支持，推動整個產業(yè)鏈的健康、快速持續(xù)發(fā)展。

　　而財務管理在承擔“內部銀行”職責的過程中，一方面，通過現金池的運作模式，可以加強對分支機構的財務控制及預算管理，提高企業(yè)財務的管控能力和效率；另一方面，也是更重要的，可以通過統(tǒng)一的資金運作，有效降低內部資金成本，獲取對外投資收益，提高資本回報率，獲得實實在在的價值溢出。

　　GE在與招商銀行的美元現金池合作中曾經提到，“現金管理對GE非常重要，為了實現股東利益最大化，使資本回報率能夠達到25%以上，GE特別強調現金‘零余額’管理，使GE全球現金能歸結到一點，即超越地理上、行業(yè)上的障礙，讓現金得到最大化利用。”這句話可以說清晰地表達了企業(yè)財務管理通過現金池所發(fā)揮的巨大作用。

　　中資銀行所提供的境內現金池服務日臻成熟。目前不僅能提供基于人民幣的現金池，而且在國家外匯管理局相關政策的支持下，也能方便地為更多客戶提供基于外幣的現金池。商業(yè)銀行憑借先進的電子銀行系統(tǒng)，以及以市場和客戶需求為導向的創(chuàng)新理念，在境內現金池服務領域積累了豐富的經驗。

　　與此同時，隨著中資跨國公司“走出去”戰(zhàn)略的實施，作為中資跨國公司主辦行的中資銀行也逐漸成為全球現金管理的踐行者。商業(yè)銀行借助其強大的全球現金管理平臺，除境內現金池外，還可提供境外現金池、跨境現金池產品，為中資跨國公司提供全球范圍內一體化的現金運作平臺，真正協(xié)助客戶實現整體資金運作能力的不斷提高，為客戶實施價值管理，提升EVA提供強大的支持。