管理人員有三種根本不同的職能：第一是保全企業(yè)；第二是在企業(yè)發(fā)展偏離預(yù)想軌道時進(jìn)行調(diào)控；第三是規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展。這些都有賴于領(lǐng)導(dǎo)人的個人素質(zhì)。

　　領(lǐng)導(dǎo)的核心內(nèi)容是改變企業(yè)關(guān)于理想業(yè)績的概念。領(lǐng)導(dǎo)能力的強弱，可以由這些概念改變的頻率來衡量；領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量的高低，則可以在選擇新概念中所表現(xiàn)出的智慧來反映。在變革速度和領(lǐng)導(dǎo)地位的穩(wěn)固之間必然要作出妥協(xié)，如何選擇正是對領(lǐng)導(dǎo)技巧好壞的初步考驗。

　　管理和領(lǐng)導(dǎo)并不相同。管理職能在于管理企業(yè)應(yīng)該做的事情，而領(lǐng)導(dǎo)職能則在于激勵企業(yè)去做應(yīng)該做的工作。一般而言，這兩種職能互相聯(lián)系和滲透，甚至連管理者（領(lǐng)導(dǎo)人）自己也很難認(rèn)識到其間的區(qū)別。然而，在強有力的管理者－領(lǐng)導(dǎo)人組合中，兩者的差異會清楚地呈現(xiàn)出來，因為在獲得良好的管理效果和保持連續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)地位之間，明顯需要妥協(xié)。

　　無論是良好的管理還是強有力的領(lǐng)導(dǎo)都需要有明確的目標(biāo)。良好的管理為企業(yè)制定了切實可行的目標(biāo)，而高超的領(lǐng)導(dǎo)才能則會迅速地讓企業(yè)認(rèn)同這一目標(biāo)，并激勵企業(yè)去努力實現(xiàn)。

　　在企業(yè)中，強有力的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)做到以下幾點：

　　1.企業(yè)對其領(lǐng)導(dǎo)才能心悅誠服，完全接受；

　　2.在企業(yè)所及范圍內(nèi)，確定企業(yè)的目標(biāo)、目的和行為標(biāo)準(zhǔn)；

　　3.在企業(yè)中引入他們個人制定的目標(biāo)，并促使企業(yè)接受和認(rèn)同這一目標(biāo)。他們在企業(yè)中引入目標(biāo)的頻率與企業(yè)對其領(lǐng)導(dǎo)能力的認(rèn)同度應(yīng)盡量一致。企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)能力的認(rèn)同需要一個過程，所以新的管理人員在企業(yè)中不應(yīng)急于求成，除非碰到緊急情況。在緊急情況下，如果管理者還想繼續(xù)維持領(lǐng)導(dǎo)地位，就不能優(yōu)柔寡斷；

　　4.在必要時改變企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，為新目標(biāo)獲得企業(yè)的認(rèn)同、進(jìn)而得以實現(xiàn)創(chuàng)造條件。

　　以上面幾點作為標(biāo)準(zhǔn)和尺度，我們可以衡量不同類型管理人員的優(yōu)點和不足。

　　有些管理者未能跨越第一個障礙，來成為企業(yè)共同認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)人。他們只可擁有管理者的稱號，卻不能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)人。企業(yè)抵制他們帶來的任何變革。沒有人會主動告訴他們什么東西，除非他們自己去問。下屬們會認(rèn)為“老板什么都不懂”。

　　領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)一個群體之前，必須首先屬于這個群體。他應(yīng)比群體的其它任何成員都更遵守已經(jīng)為群體所接受的理念和行為標(biāo)準(zhǔn)。做不到這一點，那么無論有多大的能力或才干，他也起不到領(lǐng)導(dǎo)作用。因此，領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)劣只是對特定的群體而言的，只有在群體首先將其視為一個成員、然后再將其視為領(lǐng)導(dǎo)時，領(lǐng)導(dǎo)人才能在群體中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。

　　也有一些管理者，雖然已被群體成員完全接受，并被視為群體的領(lǐng)導(dǎo)，但他們還是失敗了。他們失敗的原因在于完全沒有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，他們只是一味遵循群體已有的行為準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，事實上，他們所做的是保護(hù)和維持組織的現(xiàn)狀。只要群體沒有要求他們發(fā)起或推動變革，他們的領(lǐng)導(dǎo)地位就不會受到威脅。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)地位可能會得到鞏固，而企業(yè)組織最后卻會被消亡，因為它不能適應(yīng)瞬息萬變的外部世界。

　　還有一些管理者雖然也已被企業(yè)組織所接受，成為它們的領(lǐng)導(dǎo)，并起到了積極的領(lǐng)導(dǎo)作用，但他們還是失敗了。他們失敗的原因在于制定了錯誤的或是不合時宜的目標(biāo)。這是他們才智上的不足，而不是他們沒有去努力。同時，這也是缺乏管理眼光的表現(xiàn)，而不是缺乏管理的勇氣或意愿。在所有管理失敗中，這是最難察覺的原因之一，因為積極而強有力的領(lǐng)導(dǎo)掩蓋了它自身的不足。

　　在領(lǐng)導(dǎo)地位已被認(rèn)同、企業(yè)目標(biāo)已合理制定，而領(lǐng)導(dǎo)能力也較強的情況下，也還是會有局部性的失敗。原因是沒有在企業(yè)進(jìn)步的速度和領(lǐng)導(dǎo)地位的穩(wěn)定性之間作出最佳的選擇。這種失敗不是必然的，而是相對的，它可能發(fā)生，也可能不發(fā)生。

　　那些工作進(jìn)程過快的領(lǐng)導(dǎo)會失去其領(lǐng)導(dǎo)地位，而那些工作進(jìn)程過慢的也一樣不能鞏固其領(lǐng)導(dǎo)地位。就像在山路上開車一樣，如果車速失去控制，后果將不堪設(shè)想。在賽車中，當(dāng)車速達(dá)到最大時，車手承受了極大的壓力。同樣，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人都不愿承受必要的風(fēng)險，以獲得最大的成功。許多人不愿嘗試去獲取最高業(yè)績，因為這需要承受極大的壓力，導(dǎo)致精神緊張。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)人完成了其它所有的工作，但卻沒有調(diào)整企業(yè)關(guān)系，使之適應(yīng)當(dāng)前的企業(yè)目標(biāo)、組織需求和資源條件，他也不能使企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)最優(yōu)。從失敗是相對的而不是必然的角度而言，這是一種領(lǐng)導(dǎo)技巧的不足，它是可以避免的。然而，那些所謂的正確決策包含了大量直覺和主觀的因素。在理想化的靜態(tài)企業(yè)中，構(gòu)建完美的企業(yè)結(jié)構(gòu)已十分不易；何況對于一個由有血有肉、各具特點的員工組成的動態(tài)企業(yè)來說，最佳的企業(yè)關(guān)系更是不可捉摸。組織關(guān)系變化中必然的成本投入和暫時的效率損失將從期望收益中得到補償。非正式企業(yè)中關(guān)系的擾動，會削弱企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同以及領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中的控制作用，至少暫時如此。

　　要成為成功的領(lǐng)導(dǎo)人和管理者，需要一些與撲克牌贏家相同的素質(zhì)。對成功機率的認(rèn)識是必不可少的；對他人態(tài)度的直覺也是必需的；在面臨重大挑戰(zhàn)之前應(yīng)準(zhǔn)備好所需的運營資金；風(fēng)險和收益之間的權(quán)衡和正確選擇也十分重要。

　　良好的管理者能夠發(fā)現(xiàn)新的機會，知道如何把握這些機會。高超的領(lǐng)導(dǎo)人則能選擇正確的執(zhí)行時機和速度，同時培育起不僅有能力、而且有意愿實現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)。