過去我們有一種錯誤的理解，認為只要有一個核心企業(yè)對其他公司出資，構成全資，控股或參股，形成一個資本構成上的金字塔，出資人對各個子公司進行合規(guī)管理，就是一個集團公司。

　　但今天我們看到，以上理解只是表象。本質(zhì)上看，任何集團公司都是對總部和各個子公司之間的關系經(jīng)過整體設計，采用“打群架”的協(xié)同方式來運作。內(nèi)部靠計劃經(jīng)濟，外部搞市場競爭，內(nèi)部的計劃調(diào)控能力越強，外部的市場化運作就越強大，而且這種整體設計的重要性已經(jīng)到了前所未有的高度。

　　過去我們認為，集團公司旗下每一個產(chǎn)業(yè)都應忠實于它的自然屬性，比如房地產(chǎn)就是搞好土地儲備，強化規(guī)劃設計能力，做出好的地產(chǎn)產(chǎn)品。旅游就是在旅游資源和游客之間做嫁接。但這是一種誤會，在任何集團內(nèi)，母公司都會賦予子公司一個集團屬性，就是說你這個板塊在社會上通常是這樣這樣運作的，但在我們這個集團內(nèi)部，我們認為這樣運作也許有局部效益，但不利于整體效益，所以我們要求你如此這般運作。也許對產(chǎn)業(yè)板塊很別扭，甚至會吃虧，會運作的很吃力，但給集團帶來了更大的綜合效益，這塊的吃虧換來了集團總體成功，集團整體效益最大化了，比如海航的航空板塊給其他板塊提供了很多的支持和協(xié)同，給酒店，旅游，地產(chǎn)，金融等多個板塊提供了很多機會和平臺，也許單從航空板塊來看少賺了，吃虧了，效益未能最大化，但你我知道通過其他板塊的運作，其實把這部分虧損賺回來還有多的，當然海航內(nèi)部各個板塊之間都多少有這種協(xié)同性的存在，只不過是否是有意識設計，是否把這種設計進行了放大而已。

　　所以一個有戰(zhàn)斗力的集團的各個產(chǎn)業(yè)板塊不能自己想怎么發(fā)展，怎么做大，比如地產(chǎn)板塊說我看萬科這種做法不錯，我也得學習學習，酒店板塊覺得萬豪的做法我們可以效仿。這個時候我們母公司就得把子公司攔回來，告訴子公司你不能這么做，因為你不是一個獨立只為自己負責任的公司，你是一個集團的板塊，你必須遵循集團公司賦予的集團特性和角色，總部叫誰當主力，誰掩護，誰犧牲，誰搞后勤，誰打側翼是一個整體布局，一定是為實現(xiàn)集團價值最大化考慮的，子公司無權自行制定戰(zhàn)略，只能在集團公司確定的戰(zhàn)略基礎上制定并執(zhí)行自身配套性戰(zhàn)略。

　　過去我們認為，任何集團所面臨的不確定性和風險是一致的，都面臨同樣的不確定性和風險。但事實上我們看到，不同的集團公司面臨的不確定性和風險是不一樣的，集團公司規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)鏈越長，內(nèi)部整合性越強，集團公司的不確定性和風險相對就越小。所以集團大了以后不僅抗風險能力強化，還能通過自身的風險平抑能力來做一些其他公司不能做，做起來有較大風險的事，從而獲得超速成長，乃至于獲得市場性壟斷。比如最近中國的國進民退現(xiàn)象，其實就是大者恒大，強者越強的集團化運作導致。

　　過去我們認為，所有公司不管是集團還是單體公司，大集團還是小集團，都在搞市場經(jīng)濟，即每個子公司賺自己的錢，集團就是多個獨立部隊的加總。但其實集團公司靠內(nèi)部宏觀調(diào)控，靠子公司掙錢不算本事，母公司給各個子公司一個角色，有的子公司做成本中心，有的做利潤中心，有的故意虧損，有的負擔改革成本，有的專門搞關系和人脈經(jīng)營，母公司在各個子公司之間做調(diào)控，最后各個子公司的角色之間發(fā)生化學反應，賺的錢遠遠多過各個子公司獨立運作的加總。眾所周知，XX集團的XX電器曾是中國最大的家電賣場，銷售額是數(shù)百個個億，但不賺錢，因為它的賬期是90天，它努力鋪貨，調(diào)低售價和利潤，做更多分店店，極力復制這個模式的結果就是促成極快的大規(guī)?；乜?，以至于20天后款項就已到賬，此時離結賬還有70天，此時集團再把這部分現(xiàn)金流通過一系列運作來支持xx集團的另一個板塊——zz地產(chǎn)，其地產(chǎn)板塊最高峰時居然擁有一億兩千平米的土地儲備，實際上它的背后有XX集團的商業(yè)板塊現(xiàn)金流極致放大的強力支撐。而這種綜合效益絕對不是傳統(tǒng)集團企業(yè)所能想象和賺取的。

　　集團公司還有一種人造經(jīng)濟，即剛開始不賺錢，慢慢堆積多了就開始賺錢。《阿凡達》投入5億美金后，20天的票房突破16億美金，這就是典型的人造經(jīng)濟——先燒錢后掙錢；先虧損再掙錢；先花錢培養(yǎng)你的習慣和上癮再對你進行收割策略；先做概念，通過挖深概念引導客戶后賺錢，因為集團內(nèi)部調(diào)度空間大，相關產(chǎn)業(yè)鏈多，內(nèi)部價值鏈長而可控，比如杭州西湖不收門票導致游客如云，進而使得杭州的地產(chǎn)和商業(yè)大賺其錢。阿聯(lián)酋的迪拜在沙漠中莫名其妙的崛起，成為中東的華爾街和旅游中心，整個中東的CBD，完全是迪拜大酋長超越性思考和撼動人心的大手筆來搞人造經(jīng)濟。徹底模仿迪拜但規(guī)模小得多的小小的鳳凰島的拙劣模仿居然已轟動海南乃至中國，而對海南國際旅游島的國家政策和戰(zhàn)略的偏愛將給海南帶來多少人造經(jīng)濟的機會呢，在很大程度上考驗著海航集團乃至各個板塊的負責人，能不能抓住這么一次整體隆起式商機！

　　一句話，集團公司也必須思考到底如何做人造經(jīng)濟。任何集團公司沒有人造經(jīng)濟純粹靠市場經(jīng)濟，都會導致它在效益、投資回報率上要遠低于市場上的個體戶和單體公司，因為集團本身要受內(nèi)部官僚化和內(nèi)部損耗的影響。

　　過去我們認為，一個企業(yè)拼命發(fā)展，規(guī)模越做越大，管理能力就會相應的培養(yǎng)出來，能力會越來越大。但在現(xiàn)代集團公司里，這個觀點被破除。集團公司是先有業(yè)務后有管理發(fā)展的好，還是先有管理后有業(yè)務發(fā)展的好？這一命題目前研究的很少，就像先有雞還是先有蛋一樣研究不清。但我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)集團公司剛開始一定是現(xiàn)有發(fā)展再談管理，但大到一定程度后，業(yè)務遇到種種瓶頸，發(fā)展帶給企業(yè)的效益在衰減，而此時管理卻能產(chǎn)生更多績效，但必須注意集團必須建立一些特有的能力，而且這種能力只能靠集團公司建設，比如風險管理能力，比如多元化子公司的均衡能力，比如對子公司的內(nèi)控和監(jiān)督能力，在子公司之間有側重的分配有限資源的能力等等，這些能力是一個集團到一定時間必須建立，不建立就無法持續(xù)發(fā)展，乃至于不建立就無法管控子公司，甚至導致集團崩潰。

　　但這些能力須由母公司來主導，有些必須由母公司來全力建設，有些是母子配合，從本質(zhì)上說子公司不會有積極性建設這些能力甚至反對這種能力的建設。但如果集團公司沒有這些特有能力，就很難實現(xiàn)更大盈利。好壞集團的差異從集團有無特有能力的角度看就很明顯，當然還包括你是無意中建設了這種能力，還是自覺和系統(tǒng)的設計和建設著這些能力，這更是一個集團未來發(fā)展的天地是否開闊的試金石。