隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步和完善，我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)公司的發(fā)展較大程度上取決于集團(tuán)的管理，而整個(gè)集團(tuán)公司管理的中心環(huán)節(jié)則在于財(cái)務(wù)管理。就目前企業(yè)存在狀況而言，因各種因素的影響，我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)公司財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)較多問(wèn)題，如財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)一元化，資金管理體制不完善，成本管理體制缺乏有效約束機(jī)制，利益分配機(jī)制不規(guī)范，財(cái)務(wù)控制機(jī)制不成熟等。改革開(kāi)放以來(lái)。我國(guó)一直處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快、進(jìn)步最大、變化最深刻的歷史時(shí)期，為適應(yīng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的前進(jìn)步伐。在國(guó)際財(cái)務(wù)管理理論取得巨大進(jìn)展的今天?，F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新成為生存與發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

　　一、財(cái)務(wù)管理理念及目標(biāo)的革新

　　1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理念的革新

　　企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念是財(cái)務(wù)管理的決定因素，則更新企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理整體創(chuàng)新的首要之舉。財(cái)會(huì)工作者是企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的主體，保持財(cái)務(wù)管理理念與時(shí)俱進(jìn)，財(cái)務(wù)人員須做到：認(rèn)識(shí)知識(shí)資本，了解其來(lái)源、特征、構(gòu)成要素及表現(xiàn)形式；認(rèn)可知識(shí)資本是企業(yè)總資本的一部分，承認(rèn)知識(shí)資本和企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值、企業(yè)發(fā)展的密切關(guān)系。承認(rèn)知識(shí)資本是應(yīng)該分享的企業(yè)財(cái)務(wù)；重視知識(shí)資本，為知識(shí)的創(chuàng)造和商品化創(chuàng)造有利條件，并充分利用知識(shí)資本為企業(yè)提供持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

　　2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的調(diào)整

　　財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理理論的邏輯起點(diǎn)，它對(duì)財(cái)務(wù)管理環(huán)境的變化隨時(shí)做出最直接的反映。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，國(guó)際企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也向高層次演化。原有追求企業(yè)自身利益和財(cái)務(wù)最大化的目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)最大化的綜合管理目標(biāo)。放眼我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)已顯示出諸多不適應(yīng)之處，為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)與社會(huì)目標(biāo)的統(tǒng)一。我國(guó)企業(yè)也應(yīng)順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，立足知識(shí)最大化目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)有形物質(zhì)資本與無(wú)形知識(shí)資本在最短時(shí)間內(nèi)景優(yōu)組合運(yùn)營(yíng)的結(jié)果。

　　二、財(cái)務(wù)管理對(duì)象及方法的更新

　　1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)象的更新

　　上世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，尤其是知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營(yíng)從以規(guī)模取勝升級(jí)為以速度取勝，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理對(duì)象也從單一要素到多要素、從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)外部發(fā)生了極大改變。財(cái)務(wù)管理理論剛出現(xiàn)時(shí)，用來(lái)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備和原料的貨幣便是財(cái)務(wù)管理的對(duì)象；工業(yè)革命后，財(cái)務(wù)管理對(duì)象從資金擴(kuò)展到股票、債權(quán)等虛擬資金；二戰(zhàn)后，投資管理成為財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，如投資回收期、投資報(bào)酬率、貨幣的時(shí)間價(jià)值等；今天，財(cái)務(wù)信息、風(fēng)險(xiǎn)資本則是財(cái)務(wù)管理對(duì)象中最重要、最具影響力的因素，并且投資、籌資開(kāi)始國(guó)際化，財(cái)務(wù)管理對(duì)象也擴(kuò)展到企業(yè)內(nèi)部和外部的網(wǎng)絡(luò)資源。在此種國(guó)際形勢(shì)下。我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理對(duì)象也應(yīng)依循企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變而做出變化，從有形資本到無(wú)形資本，從單一的資本金到虛實(shí)結(jié)合的多維度資本以及不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)資本，使管理對(duì)象的內(nèi)涵不斷擴(kuò)大、日益豐富，甚至伴隨戰(zhàn)略管理的發(fā)展，將財(cái)務(wù)管理對(duì)象擴(kuò)展到智慧資本等更新的內(nèi)容。

　　2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方法的改進(jìn)

　　在進(jìn)行籌資管理、投資管理、利潤(rùn)分配時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理者所采取的方法即通常提及的財(cái)務(wù)管理方法。在國(guó)際財(cái)務(wù)管理理論演進(jìn)過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理方法從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理、從定性到定量再到定性與定量相結(jié)合、從關(guān)注物到關(guān)注入，呈現(xiàn)出全方位的發(fā)展與完善態(tài)勢(shì)。筒言之。財(cái)務(wù)管理方法也隨經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展。從簡(jiǎn)單的籌資、投資、分配轉(zhuǎn)變?yōu)槔酶鞣N金融衍生工具進(jìn)行籌資和投資，這為企業(yè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)辟了更廣闊的空間。我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)跟隨財(cái)務(wù)管理理論的步伐，朝著國(guó)際化方向發(fā)展，在實(shí)踐中開(kāi)拓出更多與社會(huì)發(fā)展、企業(yè)自身更相匹配的財(cái)務(wù)管理方法。

　　三、財(cái)務(wù)管理體制的改革

　　企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制指的是，存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等各項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合，其主要涉及母子公司問(wèn)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，如對(duì)外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營(yíng)運(yùn)資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。

　　1.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的現(xiàn)存問(wèn)題

　　目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理仍停留在如何理順賬本、出具三張對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表的原始階段，管理層所需的管理會(huì)計(jì)信息往往經(jīng)過(guò)幾道程序才能獲得。很多集團(tuán)公司只要求子公司提供每月的財(cái)務(wù)報(bào)表。并在某個(gè)時(shí)間做出內(nèi)部審計(jì)，這顯然不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，還導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)信息單一、滯后、缺乏決策力度。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)除集團(tuán)母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司極少受到外部監(jiān)督。這使得企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)內(nèi)部控制制度依賴性強(qiáng)，但實(shí)際現(xiàn)狀是，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)仍有相當(dāng)大的差距。

　　2.我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的改革

　　財(cái)務(wù)管理體制的核心在于對(duì)集團(tuán)與分權(quán)的有效選擇。其常見(jiàn)模式主要有集團(tuán)模式、分權(quán)模式、集團(tuán)與分權(quán)相結(jié)合的模式等三種類(lèi)型。具體到我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，在體制改革問(wèn)題上應(yīng)注重以下內(nèi)容：

　?。?）建立集中財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)積極使用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，從總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)合并等五方面全面建立起集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。集團(tuán)與子公司共同使用相同的賬套，或者每個(gè)公司有不同的賬套，但在每個(gè)賬套問(wèn)建立映射關(guān)系，自動(dòng)形成合并報(bào)表，并建立預(yù)算和保留會(huì)計(jì)信息。為財(cái)務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)要包括客戶和供應(yīng)商的管理，追蹤客戶還款和企業(yè)收款情況，信用控制和賬齡管理等；存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)用來(lái)加快實(shí)物資金的周轉(zhuǎn)和資金利用率的提高；財(cái)務(wù)合并則須建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則，發(fā)生內(nèi)部交易時(shí)由集中武的事務(wù)審批來(lái)控制貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)體間的實(shí)務(wù)記賬規(guī)則，最后建立起集團(tuán)合并關(guān)系。

　?。?）加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)首先，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)事會(huì)監(jiān)督，如檢查子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)規(guī)章制度的落實(shí)情況，檢查子公司財(cái)務(wù)并查閱子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料，驗(yàn)證其財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的真實(shí)性與合法性，檢查子公司落實(shí)發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)效益、投資回報(bào)、國(guó)有資產(chǎn)保值增值等情況。

　　其次，健全重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序，比如在對(duì)外投資方面，制定《集團(tuán)公司對(duì)外投資管理制度》；在資產(chǎn)處置方面，制定《集團(tuán)公司流動(dòng)資金管理制度》、《集團(tuán)公司固定資金管理制度》、《集團(tuán)公司無(wú)形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度；在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策方面，制定《集團(tuán)公司資金使用管理制度》等。

　　四、財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新

　　現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是我國(guó)逐步確立和完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、優(yōu)化資源配置、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的新形勢(shì)下出現(xiàn)的新型企業(yè)組織形式。我國(guó)建立現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式須做到，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理由原有封閉型管理向開(kāi)放型管理轉(zhuǎn)變、由原有行政方式的管理向以資產(chǎn)為紐帶的科學(xué)管理轉(zhuǎn)變、由原有靜態(tài)管理向動(dòng)態(tài)管理轉(zhuǎn)變、由注重會(huì)計(jì)管理向注重財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變。

　　1.構(gòu)建新的財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)

　　根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，設(shè)置“集權(quán)為主，有效分權(quán)控制”的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，實(shí)施財(cái)務(wù)相對(duì)集權(quán)的管理，如在集團(tuán)總部董事會(huì)下面分設(shè)財(cái)務(wù)管理公司或財(cái)務(wù)管理委員會(huì)。其主要負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)或副總經(jīng)理?yè)?dān)任，并吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表?yè)?dān)任委員；建立財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算分管體制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算功能分開(kāi)管理，且財(cái)務(wù)部分主要負(fù)責(zé)以資金為核心的資金管理，如資金籌集、結(jié)算、財(cái)務(wù)分析與計(jì)劃、資金風(fēng)險(xiǎn)防范、營(yíng)運(yùn)資金管理、盈余分配等。

　　2.構(gòu)建新的責(zé)任會(huì)計(jì)管理體系

　　現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)具備集團(tuán)化、跨地區(qū)、分支機(jī)構(gòu)多等特點(diǎn)，在激烈、殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立起相應(yīng)的責(zé)任會(huì)計(jì)管理體系，推動(dòng)公司管理向縱深化、科學(xué)化發(fā)展。從概念上講，責(zé)任會(huì)計(jì)即企業(yè)集團(tuán)利用價(jià)值形式，采取在成員子公司建立各級(jí)責(zé)任中心，施以責(zé)任轉(zhuǎn)賬、編制責(zé)任報(bào)告和責(zé)任報(bào)表等責(zé)任管理，對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的耗費(fèi)、占用及成果進(jìn)行核算和監(jiān)督，這使集團(tuán)各子公司做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管理目標(biāo)的優(yōu)化。

　　3.構(gòu)建新的財(cái)務(wù)管理控制制度

　　財(cái)務(wù)管理控制制度應(yīng)包括規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)內(nèi)部銀行結(jié)算制度、全面預(yù)算控制制度、財(cái)務(wù)考核和財(cái)務(wù)激勵(lì)制度等。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的要求，應(yīng)完善財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，設(shè)置財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)、明確崗位職責(zé)、重組整合業(yè)務(wù)流程，建立起完善、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度；加強(qiáng)集團(tuán)資金管理，須重點(diǎn)建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，建立并完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)“內(nèi)部銀行結(jié)算”制度，充分發(fā)揮“內(nèi)部銀行結(jié)算”的履務(wù)和監(jiān)控功能；強(qiáng)化成本控制管理，實(shí)施全面預(yù)算控制制度，是保證計(jì)劃執(zhí)行、成本有效控制、效益合理保障的途徑；企業(yè)集團(tuán)定期對(duì)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)考核，發(fā)揮考核激勵(lì)的積極作用，有助于調(diào)動(dòng)人力資源刨造經(jīng)濟(jì)效益的積極性，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康發(fā)展。