專注于線下營銷的華誼嘉信在成立七年之后，快速登陸創(chuàng)業(yè)板，在CFO柴健看來，其最大的說服力來自于高成長性。

　　創(chuàng)業(yè)板開閘以來，以華誼兄弟為代表的一批“輕公司”迅速成為投資人的新寵。

　　作為本土最大的線下營銷服務供應商，北京華誼嘉信整合營銷顧問股份有限公司（以下簡稱“華誼嘉信”）再度以“輕公司”的面目在2010年4月21日成功登陸創(chuàng)業(yè)板，向社會公眾公開發(fā)行普通股（A股）股票1300萬股，每股發(fā)行價25元，共募集資金3.25億元。

　　華誼嘉信CFO柴健在接受雜志的專訪時表示，上市的目標在其加入公司之初已初步設定。

　　整合服務

　　線下營銷服務主要采用店面管理、促銷活動、終端銷售團隊管理、活動公關(guān)、會議會展、促銷品營銷等手段為客戶提供“一對一”的品牌宣傳、產(chǎn)品助銷服務。

　　始創(chuàng)于2003年的華誼嘉信，其經(jīng)營模式是通過有效地整合各種線下營銷手段，為客戶提供營銷策略、創(chuàng)意策劃服務，制定具體的營銷活動計劃，“先按照客戶確認的計劃和預算提供營銷服務，并為客戶墊付營銷活動過程中發(fā)生的費用，再按服務進度分期收回包括墊付款項在內(nèi)的全部服務費用。”柴健坦言，華誼嘉信旨在最大限度地為客戶實現(xiàn)提升品牌形象、提高產(chǎn)品銷售業(yè)績和營銷服務的投入產(chǎn)出比的價值。

　　2009年，華誼嘉信被評估機構(gòu)R3評為北京地區(qū)線下營銷服務機構(gòu)第一名，是業(yè)內(nèi)少數(shù)具有整合營銷傳播服務能力的領軍企業(yè)。事實上，華誼嘉信已成功服務眾多國內(nèi)外知名企業(yè)，其中包括惠普、微軟、AMD、索尼愛立信、摩托羅拉、可口可樂、卡夫、吉百利、三星、飛利浦、西門子等世界500強企業(yè)，以及聯(lián)想、伊利、王老吉、中糧集團等國內(nèi)知名企業(yè)。

　　柴健表示，本次募集資金將分別投入到線下營銷業(yè)務全國網(wǎng)絡體系建設項目、北京運營中心擴展項目、遠程督導信息系統(tǒng)平臺建設項目以及內(nèi)部管理信息平臺建設項目中去。在柴健看來，營銷網(wǎng)絡的擴大將會進一步帶動業(yè)務的增長，“廣州、上海這些城市規(guī)模比較大，對我們的業(yè)務提升會很快，這應該是我們下一步發(fā)展的重點。”柴健坦承，目前此計劃已開始實施，在武漢成立了一家新子公司。

　　柴健詳細闡述了華誼嘉信的業(yè)務模式，“現(xiàn)有三個產(chǎn)品線，一個是終端促銷服務。首先我們會給有需求的客戶做一個策劃，然后招募人員進行培訓，在執(zhí)行過程中，我們會運用促銷員管理系統(tǒng)，對業(yè)績進行反饋，客戶也能及時地看到相關(guān)信息；二是終端活動營銷服務，主要在戶外做一些商業(yè)演出。如舉辦大學生音樂節(jié)，旨在通過這些大型活動的策劃來宣傳品牌；三是終端銷售團隊管理，約占收入的45%。客戶一般都會有一個比較龐大的促銷員團隊，對于他們薪資的發(fā)放，保險的繳納以及勞動關(guān)系的管理，都由我們統(tǒng)一來做。這個隊伍比較大，大概有5000多人。”

　　當然，華誼嘉信并不滿足于現(xiàn)有的產(chǎn)品線，“我們現(xiàn)在有一個想法，從線上和線下雙方面去拓展業(yè)務，這樣能有比較好的促進作用，對業(yè)務的拓展有利，現(xiàn)在已經(jīng)在做了。”在柴健看來，利用線上的網(wǎng)絡媒介是一種必要的手段。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士預計，2012年全球線下營銷在廣告營銷總支出的比例將達到18%，收入復合年均增幅可達到27%，至1481億美元，其中亞太市場將占20%的份額?？鐕鵂I銷服務巨頭也正向一站式整合營銷服務邁進，國內(nèi)終端營銷在企業(yè)營銷活動中的地位不斷提升，加大對終端市場的投入成為很多知名企業(yè)的內(nèi)在需求。

　　三試資本之路

　　如何才能把華誼嘉信做大做強？早在2004年加盟之初，柴健就不止一次地和董事長劉偉探討這個問題。借助資本的杠桿最終成為兩人的共識。

　　第一個選擇是引入戰(zhàn)略投資者，華誼嘉信首先想到的是國際廣告公司。在全球廣告市場上，最著名的有六大集團：奧姆尼康（Omnicom）、WPP、Interpublic（IPG）、陽獅（Publics）、電通以及哈瓦斯（Havas），各集團下面都有很多子公司，為客戶提供廣告、市場營銷、公關(guān)、網(wǎng)絡營銷、客戶關(guān)系管理和咨詢等服務。2003年這六大集團的業(yè)務量占全球廣告市場總份額的66%。

　　經(jīng)過幾年穩(wěn)健發(fā)展并已在行業(yè)里嶄露頭角的華誼嘉信，把目標鎖定在奧姆尼康、WPP（英國最大的廣告與傳播集團）和IPG三大廣告公司，“IPG做得深入一些，簽了合作意向書，盡職調(diào)查都做好了。”不過一向謹慎的華誼嘉信最終還是選擇了國內(nèi)上市。

　　第二個選擇是私募。“我們做了一個商業(yè)計劃書，給投資人一遍遍講，最后吸收了2000萬元的私募資金，一定程度上解決了流動資金緊張的問題。”

　　2009年5月1日創(chuàng)業(yè)板的推出，讓柴健興奮不已。由于時間緊迫，柴健帶領財務團隊火速備戰(zhàn)上市工作，并一舉成為首批創(chuàng)業(yè)板候選企業(yè)?；I備工作如此順利其實是我們經(jīng)過了多年沉淀的結(jié)果。另外我們的項目也作為西南證劵的重點項目，雙方都非常努力。

　　由于企業(yè)的模式比較新，證監(jiān)會也比較慎重，沒有馬上核準華誼嘉信的IPO。期間，證監(jiān)會要求補充材料，提交2009年報。我覺得最后讓他們信服的關(guān)鍵點還是成長性，這幾年華誼嘉信收入的復合增長率達到43%以上，利潤的復合增長率超過35%。整體來說，市場的前景還不錯。

　　柴健表示，成功上市對于華誼嘉信來說還只是企業(yè)發(fā)展的一個小小的里程碑，未來的路還很長，目前上市的規(guī)模也比較小，只是第一步，未來或許還會有增資擴股、收購等需求。

　　財務改造

　　作為一家創(chuàng)業(yè)時間短、聚焦于線下營銷服務的輕公司，柴健深知其財務體系改造的任務之重。

　　在摸清業(yè)務模式之后，柴健開始了全面的財務體系再造。首先是實行電算化，當時完全是手工操作，工作效率比較低。隨后，柴健針對企業(yè)的特點，制定了嚴謹?shù)膽召~款管理制度。我們的企業(yè)屬于輕資產(chǎn)，沒有比較多的固定資產(chǎn)，應收賬款的確存在比較大的風險，而客戶也存在不穩(wěn)定性。“如今，包括對業(yè)務員應收賬款考核在內(nèi)的管理體系已為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。此外，在柴健的再三堅持下，公司還專門開發(fā)了預算管理系統(tǒng)。”現(xiàn)在都是按項目體制來管理的，以前都是手工操作，現(xiàn)在我們開發(fā)了預算管理系統(tǒng)，報賬、審批都是在系統(tǒng)里做。一般一年能接300多個項目，每個項目都會作預算。我們有年度的預算，具體到項目又有預算，按照項目來控制成本。

　　在資金方面，柴健在面對中小企業(yè)融資難的情況下，積極地與一向?qū)χ行∑髽I(yè)態(tài)度誠懇的華夏銀行進行溝通，成功取得了華誼嘉信歷史上的第一筆融資，額度為200萬元。前期企業(yè)發(fā)展速度比較快，受到了資金的限制。民營企業(yè)是屬于輕資產(chǎn)，沒有資產(chǎn)去抵押，融資非常難。這對華誼嘉信有著不同尋常的意義，這也讓柴健第一次感受到了網(wǎng)上銀行的巨大魅力，當時利用網(wǎng)銀的企業(yè)也還比較少，畢竟有一些風險。我通過反復論證，還是決定用它。像我們這種企業(yè)，付款量非常大，如果每天去銀行付款，那效率會非常低。2008年，柴健又爭取到與北京銀行合作的機會，順利融資1500萬元，大大緩解了華誼嘉信當時的資金困境。

　　在華誼嘉信經(jīng)歷了七年的奮斗之后，柴健和董事長劉偉在制定決策上儼然已成最佳搭檔。柴健坦言，董事長的性格屬于積極果斷型，而我的性格較沉穩(wěn)，兩個人在很大程度上形成了互補。