一、戰(zhàn)略成本管理（SCM）思想

　　當(dāng)令美國會計學(xué)界的兩位著名教授庫珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulder）認(rèn)為，SCM意指企業(yè)運(yùn)用一系列成本管理方法來同時達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略位置之目的。這一界定十分簡明，也反映了SCM的目標(biāo)導(dǎo)向，但未將SCM的基本特徵全面概括。綜合當(dāng)今SCM的思想觀念，筆者認(rèn)為，與傳統(tǒng)的成本管理相比，SCM至少具有以下特點：

　　其一，SCM的目的不僅在於降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。也就是說，企業(yè)必須探求提高（或不損壞）其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低途徑削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則應(yīng)棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助於增加企業(yè)的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如某細(xì)分市場上的顧客需要設(shè)立某項特殊的產(chǎn)品售後服務(wù)，雖然這一做法會增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從長遠(yuǎn)來看利大於弊；當(dāng)然企業(yè)亦可通過工程再造（Reengineering）來重組業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到同時降低成本和強(qiáng)化企業(yè)競爭地位之目的。比如，某醫(yī)院通過精簡就診程式來降低成本，并且力圖使得重新設(shè)計後的就診程式有利於減輕病人的心理壓力。醫(yī)院這一舉措導(dǎo)致顧客增加，戰(zhàn)略位置加強(qiáng)。

　　其二，SCM是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。首先，由於當(dāng)今企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)前與產(chǎn)後的成本比重逐步增加，則其成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費控制方面，更要著眼於產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計和材料采購成本、產(chǎn)後的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本控制。因而SCM深入到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售後服務(wù)部門，以全面、細(xì)致地分析和控制各部門內(nèi)部及部門之間（inter-organizational）相互聯(lián)系的成本。其次，戰(zhàn)略成本管理范圍不局限於企業(yè)內(nèi)部，還超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織（intra organizational）的成本管理，諸如與企業(yè)價值鏈相關(guān)的上游（供應(yīng)商）與下游（分銷商）企業(yè)建立電子資料信。又交換系統(tǒng)（EDI）、及時運(yùn)輸系統(tǒng)，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。值得注意的是，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化條件下，企業(yè)成本管理不應(yīng)局限於國內(nèi)而應(yīng)在全球范圍內(nèi)重構(gòu)企業(yè)價值鏈，以獲取全球經(jīng)濟(jì)的組合優(yōu)勢。最後，還應(yīng)對企業(yè)外部（extraorganizational）競爭對手成本資訊進(jìn)行推測與分析，在相互比較中找出本企業(yè)的成本差距，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。

　　其三，傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省（CostReduction），即力求在生產(chǎn)過程中不徒耗無謂的成本和改進(jìn)工作方式以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出，它表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”兩種執(zhí)行形式。減少廢品損失、節(jié)約能耗、零庫存、作業(yè)分析與改進(jìn)等皆屬此對。而SCM重在成本避免（CostAvoidance），立足於預(yù)防。在進(jìn)行企業(yè)策劃時就對企業(yè)的地理位置、市場定位、經(jīng)營規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動因進(jìn)行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發(fā)生。另外，在產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)階段，為避免成本的發(fā)生，盡力設(shè)計滿足目標(biāo)成本要求、且具有競爭力的產(chǎn)品。？

　　二、戰(zhàn)略成本管理方法

　　筆者認(rèn)為，為了達(dá)到取得企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的目的，可以從以下兩個層面來歸納為實現(xiàn)這一目的的SCM方法：一個是戰(zhàn)略成本規(guī)劃（strategiccosting）層面，旨在幫助企業(yè)通過事先的成本規(guī)劃與控制，從根本上改進(jìn)其長期的盈利能力。這一層面的方法主要有源於戰(zhàn)略管理的價值鏈分析法，以及用於制定成本目標(biāo)的產(chǎn)品生命周期成本法、目標(biāo)成本規(guī)劃法等。另一個是經(jīng)營改進(jìn)（Operationalimprovement）層面，旨在改善企業(yè)日常經(jīng)營活動效率，落實成本規(guī)劃。順應(yīng)這一思路的方法有Kaizen成本法、競爭對手成本分析法和標(biāo)竿制度、成本動因分析法等。當(dāng)然這種區(qū)分不可能像刀切那樣清楚。事實上，在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢的過程中，這兩個層面相輔相成，同時這些方法亦是集成與整合在一起的。

　?。ㄒ唬﹥r值鏈分析法

　　這種方法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾。波特首先提出。價值這 是指買方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所支付的價格，價值活動是企業(yè)所從事的物資上的和技術(shù)上的界線分明的各項活動。波特將其劃分為基本活動和輔助活動兩大類，前者如內(nèi)部後勤、生產(chǎn)作業(yè)等，後者如采購、 人力資源 管理等，二者皆可進(jìn)一步劃分為若干顯著不同的具體活動。價值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)內(nèi)，各項活動之間相互聯(lián)系，即某項活動進(jìn)行的方式影響其他活動的成本與效率。波特將其劃分為內(nèi)部聯(lián)系和縱向聯(lián)系（企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、買方及購銷渠道價值鏈之間的聯(lián)系）兩大類。聯(lián)系的普遍存在意味著僅僅考察一項活動本身并不能全面理解這項活動的成本性態(tài)，同時為降低相互聯(lián)系的活動的總成本創(chuàng)造了機(jī)會，企業(yè)可通過協(xié)調(diào)或優(yōu)化這些聯(lián)系來創(chuàng)建其整體成本優(yōu)勢。

　　1 識別與優(yōu)化價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)價值鏈內(nèi)部的聯(lián)系體現(xiàn)在輔助活動與基本活動之間，如實際采購影響外購?fù)度氲馁|(zhì)量及生產(chǎn)成本、檢查成本和產(chǎn)品質(zhì)量。更多的聯(lián)系體現(xiàn)在各種基本活動之間，如加強(qiáng)對投入部件的檢查會降低後面生產(chǎn)工藝過程中的質(zhì)量保證成本。

　　2 識別與協(xié)調(diào)價值鏈的縱向聯(lián)系。這一聯(lián)系存在於同一行業(yè)內(nèi)部為消費者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)特點，及其與企業(yè)價值鏈的其他連接點能夠十分顯著地影響企業(yè)的成本。如供應(yīng)商產(chǎn)品的適當(dāng)包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費用。并且，改善價值鏈的縱向聯(lián)系將使得企業(yè)與其上、下游及渠道企業(yè)共同降低成本，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。如施樂公司通過電腦終端向供應(yīng)商提供其生產(chǎn)進(jìn)度表，使供應(yīng)商的元器件能及時運(yùn)來，則同時降低了雙方的庫存成本。找出和追求這種機(jī)會將需要對供應(yīng)商、買方及購銷渠道的價值鏈進(jìn)行仔細(xì)的研究。

　　3 價值鏈重構(gòu)。在對各類聯(lián)系進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，企業(yè)可對其價值鏈進(jìn)行適應(yīng)性重構(gòu)。如可通過改變產(chǎn)品組合、工藝流程、服務(wù)方式與服務(wù)范圍、重新選擇價值鏈的上游、下游與購銷渠道或調(diào)整他們之間的聯(lián)系等方式來進(jìn)行價值鏈的剪裁與重新構(gòu)建，以從根本上改變其成本地位，提高其核，動競爭力。

　?。ǘ┊a(chǎn)品生命周期成本法

　　從生產(chǎn)經(jīng)營者的角度來看，產(chǎn)品生命周期意指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過程，這一過程包括如下5個階段；（1）產(chǎn)品研究和初始設(shè)計；（2）產(chǎn)品開發(fā)和測試；（3）生產(chǎn)；（4）銷售；（5）顧客使用。產(chǎn)品在上述5個階段中所發(fā)生的全部耗費即產(chǎn)品生命周期成本。近年 來，由於對環(huán)境的日益重視，有關(guān)專家認(rèn)為，應(yīng)將產(chǎn)品廢置之後對環(huán)境影響所造成的產(chǎn)品廢置成本考慮進(jìn)來，以更全面地反映其生命周期成本。

　　對產(chǎn)品生命周期成本的全面計量與分析，目的有三：第一，幫助企業(yè)更好地計算產(chǎn)品的全部成本，便於企業(yè)在將產(chǎn)品推向市場之前，做好總體成本效益預(yù)測，以決定開發(fā)該產(chǎn)品是否有利可圖。第二，幫助企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況，來確定進(jìn)行成本控制的主要階段。產(chǎn)品的研究開發(fā)與設(shè)計階段現(xiàn)已成為SCM所關(guān)注的焦點，這不僅因為開發(fā)設(shè)計本身的成本很高，而且因為設(shè)計方案確定之後，導(dǎo)致相關(guān)的成本鎖入（Locked incost）。據(jù)專家測算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部成本的比例高達(dá)75％～90％。這意味著其成本基本確定後，各階段只能在這一框架內(nèi)進(jìn)行小幅調(diào)整，成本降低馀地不大。第三，由於擴(kuò)大了對成本的理解范圍，有利於在產(chǎn)品設(shè)計階段考慮顧客使用與產(chǎn)品廢置成本，以便有效地管理這些成本。

　?。ㄈ┠繕?biāo)成本規(guī)劃法

　　如何改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計，在滿足市場需求及企業(yè)所期望的盈利水平的前提下，降低設(shè)計階段被鎖定的80％左右產(chǎn)品成本？60年代由日本豐田汽車公司發(fā)明的目標(biāo)成本規(guī)劃法可擔(dān)此重任。這一方法對提高日本工業(yè)企業(yè)（尤其是汽車制造業(yè)）的經(jīng)濟(jì)效益與競爭實力，立下了汗馬功勞。80年代以來，這一方法被歐美許多著名的企業(yè)（如福特汽車）相繼采用，大大改進(jìn)了其成本與財務(wù)狀況。

　　目標(biāo)成本是指企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中，為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達(dá)到的成本目標(biāo)值，即產(chǎn)品生命周期成本下的最大成本容許值。目標(biāo)成本規(guī)劃法的核心工作就是制定目標(biāo)成本，并且通過各種方法不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計，以最終使得產(chǎn)品的設(shè)計成本小於或等於其目標(biāo)成本。這一工作需要由包括營銷、開發(fā)與設(shè)計、采購、工程、財務(wù)與會計，甚至供應(yīng)商與顧客在內(nèi)的設(shè)計小組或工作團(tuán)隊來進(jìn)行。主要操作過程如下：1 制定目標(biāo)成本。由於目標(biāo)成本=目標(biāo)售價一目標(biāo)利潤，因此須首先制定目標(biāo)售價，這需要進(jìn)行市場研究，預(yù)測市場目前和將來需要的產(chǎn)品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應(yīng)了解競爭者的產(chǎn)品功能與價格。然後，可根據(jù)企業(yè)中長期的目標(biāo)利潤計劃，并考慮對投資報酬與現(xiàn)金流量的期望等因素來確定目標(biāo)利潤（率），則由市場驅(qū)動（market drive）的目標(biāo)成本得以確定。

　　2 改進(jìn)設(shè)計以達(dá)到目標(biāo)成本。產(chǎn)品之目標(biāo)成本確定後，可與公司目前的相關(guān)產(chǎn)品成本相比較，確定成本差距。而這一差距就是設(shè)計小組的成本降低目標(biāo)，也是其所面臨的成本壓力。設(shè)計小組可把這一差距從不同的角度進(jìn)行分解，如可分解為各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述設(shè)計小組內(nèi)的各部門（包括零部件供應(yīng)商）來分解，以使成本壓力得以分配和傳遞，并為實現(xiàn)成本降低目標(biāo)指明具體途徑。然後，設(shè)計小組可運(yùn)用質(zhì)量功能分解（QFD）、價值工程（VE）、工程再造等方法來尋求滿足要求的產(chǎn)品與工序設(shè)計方案。QFD旨在識別顧客需求，并比較分析其與設(shè)計小組計劃滿足的需求的差距，以支援VE工程的設(shè)計過程。VE是一種評價與改進(jìn)設(shè)計方案，提高產(chǎn)品價值的系統(tǒng)性方法?？赏ㄟ^下述兩種方式實現(xiàn)成本降低目標(biāo)：一是在保證產(chǎn)品功能的前提下，削減其零部件成本和制造成本；二是通過削減不必要的產(chǎn)品功能來降低成本。工程再造通過對設(shè)計的或已存在的加工過程進(jìn)行再設(shè)計，以期進(jìn)一步降低成本。

　　（四）Kaizen成本法

　　設(shè)計過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標(biāo)成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本 控制依據(jù)。在這個過程中，企業(yè)可利用Kaizen成本法來逐步降低成本，以達(dá)到或超過這一目標(biāo)，并分階段、有計劃地達(dá)到預(yù)定的利潤水平。日本制造商最早發(fā)明此法。源於日語的“Kaizen”意指小的、連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)，這一方法是指企業(yè)通過改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細(xì)節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動、消除原材料浪費、改進(jìn)操作程式、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間、不斷地激勵員工。其計算大口下：改善值=本年（月）的實際成本一上年（月）的實際成本。這一方法的指導(dǎo)思想是企業(yè)有能力不斷地降低產(chǎn)品成本，這是一種永無止境、目標(biāo)不斷提高的成本管理思想和方法，這種成本意識是企業(yè)長期保持成本優(yōu)勢。

　　五）競爭對手成本分析法

　　和標(biāo)竿制度（Benchcmarking）在進(jìn)行競爭對手成本分析時，必須首先從各種渠道獲知大量相關(guān)資訊，初步估計競爭對手的各項成本指標(biāo)，如找出競爭對手的供應(yīng)商，以及他們提供的零部件的成本、分析競爭對手的人工成本及其效率、評估競爭對手的資產(chǎn)狀態(tài)及其利用能力等?？刹捎貌鹦斗治龇ǎ╰ear downanalysis）將競爭對手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設(shè)計特點，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，對產(chǎn)品成本進(jìn)行深入了解。另外，還須根據(jù)對手其他資訊來調(diào)整上述估計指標(biāo)，如競爭對手現(xiàn)在及未來戰(zhàn)略及其所導(dǎo)致的成本水平變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢以及產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者的行為。當(dāng)競爭對手的成本結(jié)構(gòu)被確定下來之後，公司可以使用這一成本資訊作為計量其自身成本業(yè)績的標(biāo)竿（benchmark），即以此作為目標(biāo)和尺度來進(jìn)行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超越。這一分析方法提供了公司與最佳業(yè)績者之間的現(xiàn)在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進(jìn)的具體目標(biāo)與途徑。

　　（六）成本動因（CostDriver）分析

　　80年代中後期以來，由美國著名會計學(xué)教授卡普蘭等所倡導(dǎo)的作業(yè)成本計算（ABC），在美國、加拿大的許多先進(jìn)制造企業(yè)得以成功應(yīng)用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關(guān)資訊（如各項作業(yè)的資源耗費情況、相應(yīng)的成本動因及其數(shù)量等）為企業(yè)進(jìn)行成本分析與控制奠定了很好的基矗雖然成本動因（即成本發(fā)生的原因與推動力）是ABC的核心概念，但并不專屬於ABC模式。因為從SCM的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業(yè)的作業(yè)概念展開的微觀層次上的執(zhí)行性成本動因，而且包括決定企業(yè)整體成本定位的結(jié)構(gòu)性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助於企業(yè)全面地把握其成本動態(tài)，并發(fā)掘有效路徑來獲取成本優(yōu)勢。

　　1 執(zhí)行性成本動因分析。包括對每項生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的作業(yè)動因和資源動因分析。作業(yè)動因是指作業(yè)貢獻(xiàn)於最終產(chǎn)品的方式與原因，如購貨作業(yè)動因是發(fā)送購貨單數(shù)量。可通過分析作業(yè)動因與最終產(chǎn)出的聯(lián)系，來判斷作業(yè)的增值性：為生產(chǎn)最終產(chǎn)品所必須的且不可替代的作業(yè)或為最終產(chǎn)品提供獨特價值的作業(yè)為增值作業(yè)，反之，則為非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購貨、加工、裝配等均為增值作業(yè)，而大部分的倉儲、搬運(yùn)、檢驗，以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由於并未增加產(chǎn)出價值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除，以使產(chǎn)品成本在保證產(chǎn)出價值的前提下得以降低。

　　資源動因是指資源被各作業(yè)消耗的方式和原因。它是把資源成本分配到作業(yè)的基本依據(jù)。如購貨作業(yè)的資源動因是從事這一活動的職工人數(shù)。對資源動因的分析，有利於反映和改進(jìn)作業(yè)效率（作業(yè)量／資源費用）。在確定作業(yè)效率高低時，可將本企業(yè)的作業(yè)與同行業(yè)類似作業(yè)進(jìn)行比較，然後通過資源動因的分析與控制，尋求提高作業(yè)效率的有效途徑，尤其應(yīng)注 意分析與控制在總成本中占有重大比例或比例正在逐步增長的價值活動的資源動因。如可通過減少作業(yè)人數(shù)、降低作業(yè)時間、提高設(shè)備利用率等措施來減少資源消耗，提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。

　　2 結(jié)構(gòu)性成本動因分析。當(dāng)我們將視角從企業(yè)的各項具體活動轉(zhuǎn)向企業(yè)整體時，就會發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結(jié)構(gòu)性成本動因。波特綜合影響企業(yè)價值活動的10種結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素（即成本動因）分別是：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時機(jī)選擇、自主政策、地理位置和機(jī)構(gòu)因素。結(jié)構(gòu)性成本動因從深層次上來影響企業(yè)的成本地位。如產(chǎn)業(yè)政策、規(guī)模是否適度、廠址的選擇、關(guān)於市場定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策等，將會長久地決定其成本地位 了創(chuàng)建長期成本優(yōu)勢，應(yīng)比競爭對手更有效地控制這類成本動因，如美西南航空公司為了應(yīng)對激烈的競爭，將其服務(wù)定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機(jī)場業(yè)務(wù)，采取取消用餐、定座等特殊服務(wù)，以及設(shè)立自動售票系統(tǒng)等措施來降低成本。結(jié)果，其每日發(fā)出的衆(zhòng)多航班與低廉的價格吸引了衆(zhòng)多的短程旅行者，成本領(lǐng)先優(yōu)勢得以建立。

　　3 成本動因的相互作用。盡管可能一個成本動因?qū)σ活悆r值活動的成本產(chǎn)生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用采取兩種形式：相互加強(qiáng)或相互對抗。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)W習(xí)效應(yīng)可以強(qiáng)化企業(yè)在時機(jī)選擇中的優(yōu)勢，縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵銷。因此，企業(yè)還應(yīng)重視分析各成本動因之間的相互作用，以避免成本動因間的相互抵觸，并充分利用成本動因間的相互加強(qiáng)的效果來獲得持久競爭優(yōu)勢。