選擇一家中央企業(yè)去開疆拓土無疑是需要膽識和勇氣的，在張沛軍看來，成功財務管理背后的邏輯都是相通的。

　　離開外企安逸和按部就班的日子，選擇一家中央企業(yè)去開疆拓土無疑是需要膽識和勇氣的，目前在已經(jīng)適應了央企管理風格的張沛軍看來，成功財務管理背后的邏輯都是相通的。

　　文/作為央企重組中的一幕，中國農(nóng)墾（集團）總公司于2009年12月8日并入中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團總公司（以下簡稱“中農(nóng)發(fā)”），成為其全資子企業(yè)。在并入中農(nóng)墾之后，中農(nóng)發(fā)的“大農(nóng)業(yè)”概念已經(jīng)漸進成型，形成以遠洋漁業(yè)海外農(nóng)業(yè)為重點的國際農(nóng)業(yè)資源開發(fā)產(chǎn)業(yè)，以防治重大畜牧疫情為重點的高科技生物制藥產(chǎn)業(yè)，以涉農(nóng)保險、農(nóng)機制造、農(nóng)資貿(mào)易物流為主體的農(nóng)業(yè)服務業(yè)的三大主業(yè)，擁有全資及控股子公司13家，境內(nèi)外上市公司三家，業(yè)務遍及全國各省市，在世界40多個國家和地區(qū)建立了分支機構或基地，與80多個國家和地區(qū)保持經(jīng)貿(mào)往來。

　　雖然中農(nóng)發(fā)CFO張沛軍在接受雜志采訪時表示，中農(nóng)發(fā)還是比較小的央企，但是如何管理好這樣一家業(yè)務線頭千絲萬縷、資產(chǎn)總額已經(jīng)超過150億元的央企呢？這位在2009年1月加入中農(nóng)發(fā)的“空降兵”，為廣大本土企業(yè)財務負責人解讀了從外企到國企需要怎樣的財務管控哲學。

　　難得的歷史機遇

　　如同狄更斯在《雙城記》里所講的那樣，這是最好的時代也是最壞的時代。我國農(nóng)業(yè)整體還處于一個比較弱勢的發(fā)展階段，在張沛軍看來，正是由于如此，眼下正是涉農(nóng)企業(yè)的機會，而且國家已經(jīng)連續(xù)五年對農(nóng)業(yè)進行扶植。而對于其中的正規(guī)軍——直屬國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的中農(nóng)發(fā)來說，此刻或許是一個“或躍在淵”的歷史性機遇。

　　根據(jù)消費經(jīng)濟學理論和國際經(jīng)驗，當人均GDP達1000美元時，居民消費結構將從生存型向享受、發(fā)展型轉(zhuǎn)變，食品消費將進入快速增長期，并將持續(xù)20年。張沛軍認為，我國目前即處在這個階段，產(chǎn)業(yè)結構升級帶來的是一個利好的宏觀環(huán)境機會。

　　另一方面，由于國內(nèi)的人力和土地成本相對較低，農(nóng)業(yè)入門門檻并不高，可投資的方向和機會很多。近期隨著壽光蔬菜集團上市消息的風生云起，嗅覺靈敏的各路投資者們早已盯住中國大農(nóng)業(yè)的板塊，包括聯(lián)想集團董事長柳傳志也在公開場合表示，下一個投資目標將瞄準農(nóng)業(yè)。“這是一個充滿誘惑和機會的巨大發(fā)展平臺。”張沛軍肯定的表示。

　　中農(nóng)發(fā)作為中央企業(yè)中惟一一家以農(nóng)業(yè)為主的企業(yè)，發(fā)展前景更是不可估量。“在100多家央企中，我們是惟一一家以農(nóng)業(yè)為平臺的公司。”與華潤和中糧的發(fā)展領域不同，中農(nóng)發(fā)不是從流通環(huán)節(jié)逐步向上下游拓展，而是從農(nóng)業(yè)最基礎的環(huán)節(jié)開始，“我們最了解農(nóng)民，也是最直接服務于農(nóng)民。”這從中農(nóng)發(fā)的發(fā)展歷史中可以窺見一斑。中農(nóng)發(fā)的前身是中國水產(chǎn)公司，1985年組織第一支遠洋捕撈船隊首航大西洋，經(jīng)過20多年的經(jīng)驗積累和產(chǎn)業(yè)定位，張沛軍堅信中農(nóng)發(fā)更了解農(nóng)民，也更有服務意識。“相比市場上很多賺噱頭的投資，我們是真正立足為三農(nóng)服務。”

　　張沛軍介紹，大農(nóng)業(yè)范疇是以種植養(yǎng)殖為核心的，我國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈目前的特點是“中間厚兩頭薄”，中間是指諸如酒類和飲料等農(nóng)產(chǎn)品深加工企業(yè)，兩頭則是農(nóng)產(chǎn)品的種植養(yǎng)殖和流通服務等環(huán)節(jié)。這一點在中國農(nóng)業(yè)大學的一份報告中得到印證，在國內(nèi)已上市的排名前50的農(nóng)業(yè)公司中，農(nóng)產(chǎn)品加工制造類企業(yè)占比高達70%.“這意味著兩頭的發(fā)展機遇很大，中農(nóng)發(fā)在這方面的優(yōu)勢很大，例如在種植養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，我們自己有規(guī)模很大的農(nóng)場；物流方面，下屬企業(yè)有自建連鎖門店，可以說是在價值鏈上有先天的優(yōu)勢。”

　　由于較早進行海外探索，目前中農(nóng)發(fā)在海外有捕撈和農(nóng)場，擁有豐富的海外銷售經(jīng)驗和市場。據(jù)悉，目前中農(nóng)發(fā)的海外資產(chǎn)在集團總資產(chǎn)的占比已超過10%，而利潤占比更高。

　　如今，中農(nóng)發(fā)正在構建五大發(fā)展平臺：遠洋漁業(yè)平臺、海外農(nóng)業(yè)平臺、畜牧生物制藥平臺、農(nóng)業(yè)貿(mào)易物流平臺，柴油機及新能源裝備開發(fā)平臺。面對我國大農(nóng)業(yè)普遍分散、集中度低、成熟度低、科技含量低等弱勢因素，行業(yè)橫向及縱向整合將成為必然趨勢，中農(nóng)發(fā)在未來幾年的發(fā)展空間值得充分想像。

　　戰(zhàn)略第一的財務思維

　　身為集團“錢柜”的掌門人，張沛軍卻一直強調(diào)財務工作并不神秘。張沛軍在很多場合將企業(yè)比喻成一棟房子，屋頂是戰(zhàn)略，地基是內(nèi)部控制，墻壁是全面預算，兩扇門分別是投資和融資，在中間流通的空氣就是人財物、信息等元素。“我們做財務的往往將目光過多的集中在中間流通的東西上，現(xiàn)金流確實很重要，我也一直在強調(diào)對現(xiàn)金流的關注，但是作為總會計師，更重要的職責是配合集團領導班子把這個房子建設好。房子設計的好，建得堅固，中間的空氣就自然是通暢清新的。”

　　目前的中農(nóng)發(fā)整裝待發(fā)，在2009年實現(xiàn)了逆勢崛起，擺在張沛軍面前的一個現(xiàn)實問題是業(yè)務的蓬勃發(fā)展和穩(wěn)健的財務管理之間的矛盾。對于這個備受討論有點類似哲學的問題，張沛軍有著自己的觀點，“一直以來穩(wěn)健的財務和擴張的業(yè)務都被認為是相互對立的，其實不然，兩者之間是辯證統(tǒng)一的關系。從制度經(jīng)濟學的角度講，企業(yè)成立的目的即降低交易成本和費用。高速成長和穩(wěn)健財務戰(zhàn)略都服務于一個目的，即企業(yè)的價值增值。兩者的區(qū)別就像交易費用理論一樣，是給擴張定了一個上限：擴張成本一定要低于擴張帶來的協(xié)同效應收益。”

　　張沛軍同樣認為，為防范風險的發(fā)生也必須首先從戰(zhàn)略上進行把控，在制定戰(zhàn)略時，業(yè)務戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略一定要相互考慮；其次項目決策層面，也就是戰(zhàn)略的執(zhí)行層面，務必要把財務規(guī)劃及早納入項目決策中；第三在落實的過程中，剎車叫停機制是必備的，“汽車要跑得安全，不但要有一個加速器，也必須有一個剎車板。”

　　2009年中央企業(yè)財務工作會議提出，在未來三年，中央企業(yè)要進行財務功能的轉(zhuǎn)變，從會計核算向價值管理轉(zhuǎn)變，需要做到的五點是：總會計師委派制、信息化、內(nèi)部控制、資金集中管理和全面預算。張沛軍表示中農(nóng)發(fā)正在積極實施這五項內(nèi)容。

　　2009年7月，中農(nóng)發(fā)集團與浪潮簽約，正式啟動財務信息化建設。現(xiàn)在已經(jīng)完成會計核算模塊的建設，這使中農(nóng)發(fā)在歷史上第一次形成一套賬，用一種會計語言說話，從而保證了會計信息的準確。下一步將繼續(xù)推進“決策支持”、“資金集中管理”和“全面預算”模塊建設。不過張沛軍坦誠，雖然信息化的作用很大，但是也不能過分拔高，在企業(yè)這棟“房子”里信息化就好比是水泥，起到粘合劑的作用。

　　中農(nóng)發(fā)還圍繞會計基礎管理、長期股權投資管理、境外資產(chǎn)管理以及投融資等方面大刀闊斧的進行財務專項整改。據(jù)悉，中農(nóng)發(fā)專門成立了財務專項整改領導小組，由董事長劉身利和總經(jīng)理鄭清智親自擔任組長、副組長，對整改的思路、目標、措施等方面及時給予指導。

　　2009年3月以來，中農(nóng)發(fā)一直探討發(fā)行中期票據(jù)的可行性，經(jīng)過研究后，決定發(fā)行五年期12億元中期票據(jù)，并在2010年6月進行了首批發(fā)行。據(jù)介紹，募集所得資金將部分改變集團目前短貸長投的融資結構，很大程度上降低了集團的債務風險。除此之外，中農(nóng)發(fā)目前正在積極與相關銀行展開降低財務成本的溝通，集團下屬企業(yè)也在積極的通過發(fā)行短期融資券和轉(zhuǎn)貸等方式節(jié)省利息支出，2009年全集團財務費用（含匯兌損益）較2008年已經(jīng)累計減少7800萬元。

　　制度建設也是張沛軍加入集團以來著重進行的一項重要工作。2009年，中農(nóng)發(fā)集中修訂了《企業(yè)國有產(chǎn)權轉(zhuǎn)讓實施辦法》，以及針對政策性破產(chǎn)企業(yè)的《政策性破產(chǎn)資金使用和調(diào)撥管理辦法》等三個辦法及實施細則。這為規(guī)范破產(chǎn)企業(yè)的資金使用，產(chǎn)權轉(zhuǎn)讓及其他敏感問題提供了明確的制度依據(jù)。張沛軍表示，2010年將是中農(nóng)發(fā)財務舊制度修訂和新制度出臺的高峰，已經(jīng)提上日程的包括《集團境外資產(chǎn)管理辦法》、《集團統(tǒng)一會計核算辦法》及《集團關聯(lián)交易抵消辦法》等。

　　現(xiàn)在的張沛軍工作范圍非常寬，包括信息化建設、風險管控、財務改造以及央企EVA考核，為此組建一支高效的財務團隊顯得頗為重要。“去年5月，我們舉辦了中農(nóng)發(fā)首期財務培訓班，對60多名財務負責人和業(yè)務骨干進行了為期一周的系統(tǒng)的封閉式培訓，培訓內(nèi)容涉及內(nèi)控、預算、信息化和稅務籌劃等方面。”張沛軍談到，今后將把財務培訓常態(tài)化和制度化，每年舉辦兩期，以期在三年時間里完成對集團近500名財務人員的輪訓。

　　從外企到國企的順利轉(zhuǎn)型

　　2010年8月29日，由中組部、國資委牽頭組織的第八次央企公開招聘正式啟動。今年的公開招聘職位共有20個，為歷年來規(guī)模最大的一次，其中包括中國海運（集團）、華潤（集團）和中國建筑材料集團在內(nèi)的三名總會計師一職虛席以待。

　　而在2008年底的央企公開招聘中，張沛軍是15位高管中最為特別的一位，不僅因為他是“70后”，入圍高管中最年輕的一位，更因為他此前純外企的身份。正是因為如此，張沛軍確信公開招聘的程序絕對是公開和透明的。

　　為什么離開外企？和很多外企的高管一樣，張沛軍在30多歲時就仿佛能看到職業(yè)的盡頭，“這是一件非?？膳碌氖虑?，這就像一句廣告語，道路的盡頭不應該是終點而是超越。”不過盡管現(xiàn)在置身國企，張沛軍現(xiàn)在還是和很多外企的朋友保持聯(lián)系。

　　從外企到國企，在張沛軍看來，文化的差異是次要的，最主要的不同是做事方式和工作內(nèi)容的差異。首先，國企更講究決策程序；其次，國企財務工作內(nèi)容繁雜，既有會計核算等基礎性的工作，也有像跨國并購這種高端的資本運作；第三，財務問題特殊，“例如我到這之后接手了一些涉及政策性破產(chǎn)的財務管理工作，這是之前從來沒有碰到過的。”

　　對于上述挑戰(zhàn)，張沛軍輕松地表示過渡期的法寶是——謙虛和積極學習的態(tài)度。在他看來，無論在何種類型的企業(yè)，財務管理的原則都是相通的，如何將原來的財務積累恰如其分的應用到現(xiàn)在的企業(yè)才是關鍵。

　　張沛軍是在一次去上海出差時看到國資委的招聘信息，當時并沒有抱太大希望，“有一個條件是要求有10年工作經(jīng)驗，而我當時剛剛滿10年。”張沛軍認為自己很幸運，“畢竟加入央企相當于加入了國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的主旋律，而且現(xiàn)在央企已經(jīng)具備和做好了引進外部人才的條件。”據(jù)悉，央企高管的全球招聘目前的確已經(jīng)形成規(guī)模，招聘期間國資委還特意在紐約設立了分考場方便海外競聘者。

　　成功登陸央企的張沛軍喜歡用商鞅變法之前的“徙木為信”的故事來解讀他對央企公開招聘的理解。“商鞅通過重金獎賞那個按布告要求搬走他隨便在城門上豎起的那根長木頭的普通人，目的就是為了昭告天下，自己言出必行。而我就是這個普通人，外面比我強的人很多，只不過我有幸靠著對體制的信心成為政府令出必信、法出必行的注腳。”