無論經(jīng)濟環(huán)境是否景氣，企業(yè)管理者都必須控制成本。董事會和股東會要求企業(yè)管理者持續(xù)地削減不必要的開支，以便將節(jié)約下來的資源投入到回報最高的業(yè)務中去。他們的要求并非難以實現(xiàn)——根據(jù)我們的經(jīng)驗，即使是高利潤率的企業(yè)，也常常存在著顯著降低成本的空間。只是面對復雜的業(yè)務和變化的市場環(huán)境，要恰到好處地進行成本控制極富挑戰(zhàn)性。

　　企業(yè)在削減成本時，不應對各種開支不加辨別，“一視同仁”。如果不分青紅皂白，把每一項看似多余的開支都削減掉，很可能會削弱企業(yè)的競爭力而影響到銷售額，結果得不償失。相反，管理者應從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價值的要素。

　　成本削減的四大陷阱

　　許多資深的企業(yè)管理者們都自信能輕易地找出企業(yè)運營成本中的“贅肉”。然而，即使是對那些最富經(jīng)驗的成本控制高手，全憑主觀直覺削減成本也無異于一場高風險的賭博。管理者極有可能錯誤地削減看似多余實則重要的開支，導致企業(yè)在競爭中面臨比原先更嚴重的問題。在成本削減中，企業(yè)可能會碰到四大陷阱。

　　急功近利

　　許多企業(yè)管理者為了迎合近期業(yè)績指標(如季報或年報)的需要而采取短期行為。為了使投資者滿意，許多企業(yè)的首席執(zhí)行官(CEO)和首席財務官(CFO)會要求部門經(jīng)理削減成本以實現(xiàn)利潤指標。這的確能在短期內(nèi)降低成本但無法持久，被削減的開支通常在次年就會恢復。

　　對于企業(yè)而言，在較短的時間內(nèi)削減某項開支而不影響運營并非難事。因此，像市場營銷、維修保養(yǎng)、人員培訓這樣的開支往往會首當其沖成為犧牲品。但如果企業(yè)不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長期的經(jīng)營業(yè)績將受到影響。結果，企業(yè)為了重新獲得失去的資源，必定會將支出恢復到以往水平。如運氣不錯，那么在缺失資源的恢復過程中，企業(yè)可能不會受到實質(zhì)性的損害。反之，這種短期的成本削減行為就可能迅速地破壞品牌形象，損害消費體驗，并導致其他無法挽回的后果。所有這些最終將損害企業(yè)的價值。

　　墨守陳規(guī)

　　 拒絕改變乃人之天性，沒有人喜歡改變，尤其是那些工程浩大、存在風險、耗時較久或在實現(xiàn)收益之前需要大量投入的改變。我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)員工習慣于墨守陳規(guī)，堅持其固有的低效高耗的工作流程——他們甚至能說服自己(和任何其他人)，當前的工作流程是唯一可行的選擇。他們認為，任何對工作流程的改變都會帶來災難性的后果。這些伎倆往往能成功地說服企業(yè)管理者轉(zhuǎn)而削減別處的開支。

　　例如，某零售連鎖企業(yè)的首席運營官(COO)堅持門店審計應當每月進行，認為這樣才能控制庫存失竊的情況。其實，如果將審計周期從30天延長至90天，同時，對失竊風險最高的門店增加審計頻率，這家連鎖企業(yè)本可節(jié)約數(shù)百萬美元的成本。然而，那位COO最終沒有接受這個建議。這說明了許多管理者本能地選擇不做或少做改變，結果放棄了唾手可得的機會。

　　東施效顰

　　誠然，企業(yè)管理者通過比較自身與其他企業(yè)在采購、生產(chǎn)、分銷等環(huán)節(jié)上的運營狀況，可以更好地了解如何提高效率。但這種比較學習不可盲目。在某一個環(huán)節(jié)上成本比其他企業(yè)高，不一定說明需要削減成本或改變工序。許多情況下，盲目的成本削減會影響客戶的消費體驗并損害股東價值。

　　某快餐連鎖企業(yè)就是個很好的例子。比較研究顯示，這家企業(yè)用于門店營業(yè)的勞動力成本比同行高，一部分原因是該企業(yè)投入了較多人力服務于外送汀單。據(jù)此，企業(yè)最初的成本控制計劃準備裁減為顧客服務的人力投入。但更深入的研究表明，該企業(yè)約60％的營業(yè)收入來源于外送訂單，而服務的速度和準確性是這類訂單的顧客挑選快餐店最重要的標準之一。比同行更好的服務速度與準確性正是該快餐企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如果管理者減少服務于外送訂單的人力，導致服務速度和質(zhì)量下降，將大大削弱其競爭優(yōu)勢。最終，管理者作出了正確的決策，并未削減這方面的投入。因此，了解何處成本較高雖然很重要，但了解成本投入如何影響企業(yè)價值同樣重要。

　　坐井觀天

　　有時，管理者的視野太狹隘，過于關注自己的業(yè)務領域，而沒有去考慮如何與其他部門或品牌合作以減少重復投入。某些業(yè)務可能包含一些管理者不太了解的領域，這使他們甚至都不敢嘗試。例如，我們曾遇見許多企業(yè)寧愿走施彎路也不愿對IT系統(tǒng)進行實質(zhì)性的改進，如啟用一個新的企業(yè)資源管理平臺(ERP)或升級銷售終端管理系統(tǒng)(POS)。

　　從戰(zhàn)略角度控制成本

　　發(fā)現(xiàn)并削減多余開支而又不損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢，需要采取戰(zhàn)略視角，基于嚴謹?shù)氖聦嵍莾H憑感情或直覺作出判斷。這種方法避免了企業(yè)家僅僅關注那些膚淺易得的短期收益，轉(zhuǎn)而仔細分析成本削減對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，并保護和強化了那些決定企業(yè)核心價值的要素。該戰(zhàn)略方法包括4個步驟。

　　進行成本診斷，找出研究重點 該步驟是收集有關成本的事實數(shù)據(jù)，以此為基礎對后續(xù)階段評估的重點進行假設。要做好這一點需要管理者對企業(yè)的組織和成本結構有清晰的認識。雖然內(nèi)部財務報表是分析的基礎，但是這些報表并不一定能真實反映企業(yè)的成本狀況。

　　很多情況下，我們需要將各項成本細分和重新歸類。特別是當共有成本沒有被分攤到各業(yè)務部門，而只是隨意或按照已過時的財務準則分攤，或是按照不合理的企業(yè)內(nèi)部價格支付時。

　　例如，一家擁有多個連鎖店品牌的零售企業(yè)可能會將房產(chǎn)開發(fā)成本按照每個連鎖店品牌的銷售額或門店數(shù)來分配。如果該企業(yè)旗下某個連鎖品牌由于急劇擴張、遷址或裝修而產(chǎn)生大量費用，當這個連鎖品牌與其他品牌規(guī)模相仿時，采用前述的分攤方法就無法反映出費用增加的真正源頭。要恰當?shù)胤謹倐}儲和分銷的成本可能會更加困難。

　　有些時候，企業(yè)的共有成本根本沒有被分攤到經(jīng)營活動中去。IT、人事和財務等費用如果不被分攤到相應的部門或項目上，這些費用就可能像吹氣球一樣迅速膨脹。想要合理地分攤成本，就要使用能更精確地反映各項開支用途的指標將其歸類。例如，全職員工數(shù)(FTE)可能是分攤某些人力成本的合適指標，而企業(yè)內(nèi)部維護請求的數(shù)量則可能更適用于衡量IT成本。在其他的情況中，銷售額、銷量、營業(yè)面積、營業(yè)利潤或門店數(shù)有可能是更好的參考指標。

　　管理者不但要對企業(yè)當前的成本結構有所認識，還要了解成本變化的趨勢，這樣才能更準確地分辨出成本最高和增長最快的業(yè)務單元。企業(yè)還必須從不同角度分析成本——按部門、按職能，甚至按地域(如集團總部、廠區(qū)和門店)。在進一步的分析中，還需要將成本變化的總體趨勢轉(zhuǎn)換為具體指標進行標準化評估，如單位門店或單位顧客成本、占銷售額或利潤的百分比等。如果只看總量，某些成本可能看似增長并不快。但如果—家連鎖企業(yè)的門店數(shù)在減少，輕微增長的總成本就可能會掩蓋單位門店的運營成本已經(jīng)急劇上升的事實。

　　按照這種方法，許多客戶都對分析結果感到十分意外——一些被認為績效最佳的部門可能并不如他們想象中運營得那么好；在某些客戶沒有察覺的領域，成本可能非?？捎^并在快速增長。

　　通過研究分析企業(yè)的“經(jīng)營杠桿”所在，企業(yè)管理者可以更清楚地了解成本削減的機會。當企業(yè)在增加某項成本投入時得到了更大的收益，這項投入就實現(xiàn)了正的經(jīng)營杠桿。判別何處存在經(jīng)營杠桿對挖掘出不必要的成本至關重要。的確，有時管理層對某些部門的投資在收

　　獲期到來之前的經(jīng)營杠桿也會為負值，關鍵是管理者對自己的支出能帶來多少回報要有預期，一旦無法實現(xiàn)預期的回報時就要當機立斷地采取行動。分析企業(yè)成本結構要同時從歷史經(jīng)驗和未來趨勢(基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和相關財務預測)兩個角度看，從而得知是否存在經(jīng)營杠桿，何時才能實現(xiàn)。管理者應確保成熟的業(yè)務能帶來更大的杠桿回報，這樣就保證了對成長期業(yè)務的投資在將來能為股東創(chuàng)造價值。與此同時，日前負杠桿的業(yè)務也應在將來產(chǎn)生正的回報。

　　值得注意的是：第一階段的研究并不追求能徹底發(fā)現(xiàn)所有的多余成本，窮盡一切削減成本的機會。這樣費時太多，且容易失去方向。管理者應對最有可能降低成本的項目提出—些有根據(jù)的假設，使下一步尋找成本削減機會的分析能更深入和有針對性。

　　深入分析，鑒別降低成本的機會

　　管理層在削減成本的重點研究方向上達成一致后，深入了解各個重點部分中的“成本驅(qū)動一價值創(chuàng)造”關系至關重要。哪些因素在驅(qū)動成本變化?它們創(chuàng)造了什么價值?例如，某餐飲連鎖企業(yè)的原料成本(COGS)受銷量、產(chǎn)品銷售結構、采購合同及所售食品飲料質(zhì)量的影響。相應地，這些因素也影響了定價策略和食物總體質(zhì)量，從而直接影響顧客的品牌體驗和消費選擇。顯而易見，削減成本就必須考慮對顧客品牌體驗和消費選擇的影響。在其他的成本項目中，勞動力數(shù)量、工序的復雜程度等可能是更重要的成本驅(qū)動因素。要找到正確的解決方案，管理者要羅列出所有這些因素，并通過模型找出“成本驅(qū)動一價值創(chuàng)造”之間的關系。

　　在此基礎上，管理者可以選取—些指標進行比較研究，找出成本差距和改進的機會。采用不同的研究方案可以達到不同的研究目的?？晒﹨⒖嫉哪繕丝梢允歉偁帉κ郑髽I(yè)內(nèi)部的其他部門或區(qū)域，也可以是去年的業(yè)績。具體參考的指標也千差萬別，如最佳運營流程、組織架構或成本負擔等。

　　正確選取參考標準并不容易。選取過多同行作參考目標會使數(shù)據(jù)跨度很大且相關性差，因為所選取的參照企業(yè)與目標企業(yè)可能在業(yè)務上有本質(zhì)區(qū)別；選取的樣本太少又可能導致研究出現(xiàn)偏差；或者由于樣本太局限而不能生成有價值的結論。管理者們必須選擇最合適的研究方法。比較研究的確非常有效，但是運用不當反而會得出錯誤結論。

　　要正確地進行比較研究非常困難且費時較長，這就更要求研究要有選擇性。比較研究的核心是通過接觸競爭對手，找出準確的相關信息，然后將一手調(diào)查的信息與二手資料相結合。要進一步將比較研究的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用的信息是一項兼具科學性及藝術性的工作，這要求分析者有很強的財務建模、假設驗證和數(shù)據(jù)理解能力。

　　有了內(nèi)外部的數(shù)據(jù)，管理層就能判定應在哪些環(huán)節(jié)上削減成本。這個階段分析的成果將是一長串可削減的成本項目及其相應的財務影響。

　　找出解決方案

　　在這個階段管理者往往已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了許多可削減成本的環(huán)節(jié)，開始考慮如何削減這些成本。例如，為了降低全球各分支機構日益增長的培訓費用，可以考慮引入電子課程。又如，可以將IT支持的職能外包，以降低成本，提高服務質(zhì)量和員工效率。這些方案建立在前兩個階段的基礎上，可以由企業(yè)內(nèi)部討論制定，也可以從外部尋求幫助。

　　對于每項可削減成本的環(huán)節(jié)，管理者應當明確如何削減。而且，他們還需要具體說明如何在業(yè)務上進行改變，這樣才能確保成本控制的過程不損害顧客和股東的利益。

　　優(yōu)選最佳方案

　　并非所有成本削減方案都同等重要，某些成本問題可能更突出。在最后階段中，管理者應當將這些方案按重要性進行優(yōu)選。

　　方案優(yōu)選是一項復雜的過程，需要使用一系列指標來評估每項成本削減計劃(見上頁表1)。

　　以上分析框架不僅量化了可削減的成本，還推動管理者綜合考慮其他重要的定性和定量因素，特別是成本削減對價值創(chuàng)造的影響。此外，管理者必須考慮削減成本后需要額外投入的資源、改變的業(yè)務及流程，否則就無法評判方案優(yōu)劣。這一點對于保證成本節(jié)約得以長期維持至關重要。

　　按上述指標評估備選方案后，就可以對方案進行綜合排序。自然地，管理層內(nèi)部常常會對每個因素的權重有不同看法，因此，也就沒有一個放之四海而皆準的排序公式。優(yōu)選方案應是一個健康的反復討論的過程。

　　某些方案收效顯著而見效很快，這類方案應該立即得到實施。這樣能為其他成本削減方案提供動力和資金支持。

　　削減成本是創(chuàng)造股東價值的有效手段，因此，企業(yè)應把成本控制視為長期的而非階段性的任務。要恰當?shù)叵鳒p成本并從中創(chuàng)造持久的價值，首先必須避開一些常見的陷阱。如果盲目削減看似多余的成本，就可能損害品牌利益，削弱企業(yè)的競爭力。所以，成本削減要審慎。

　　從戰(zhàn)略視角出發(fā)，區(qū)分出各項支出對價值創(chuàng)造的不同影響，可以更有把握地削減成本并控制風險。而運用經(jīng)過驗證的標準評估成本削減方案，更有利于管理層達成共識，使成本削減方案得以順利實施。