大型國有企業(yè)經(jīng)常經(jīng)由行政命令的決定把一些企業(yè)歸并整合成大的企業(yè)集團(tuán)，在這種先有子公司再有母公司的情形下，子公司的總經(jīng)理往往是很強(qiáng)勢的，尤其是當(dāng)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行整合的時(shí)候，這些子公司總經(jīng)理不管是行政地位，還是其自身產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)能力都是很強(qiáng)的。從總部來說，不論是資源配置能力還是業(yè)務(wù)地位而言，往往很弱。

　　這種情形下進(jìn)行產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)整合，總部所遇到的主要挑戰(zhàn)是，就所有在集團(tuán)旗下的資產(chǎn)來看，行政劃撥的內(nèi)在邏輯性往往不是很清晰，不像民企自身知道為什么進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，和原來既有的業(yè)務(wù)聯(lián)系是怎樣的。行政整合的企業(yè)是原來有什么業(yè)務(wù)就是什么業(yè)務(wù)，原來的很多企業(yè)都是比較大而全，就會面臨比較多的相關(guān)業(yè)務(wù)重合或大而全的問題。例如，一個企業(yè)集團(tuán)將來的業(yè)務(wù)主體，哪些需要加大發(fā)展力度，哪些需要處理掉，這是企業(yè)第一個要關(guān)注的問題。

　　另一個挑戰(zhàn)是，還要從集團(tuán)總部角度來考慮以怎樣的方式來進(jìn)行管控?？偛恳鼋巧亩ㄎ?，并基于此設(shè)計(jì)管控的方式，而這跟自身增長型企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑又不一樣。在大型國企中，集團(tuán)總部的管控，需要考慮人員組織本身的安排，在現(xiàn)有的狀況下能否進(jìn)行分步的有效的調(diào)整，這是很大的難題。有時(shí)候需要分步驟在某些領(lǐng)域做調(diào)整之后，逐步體現(xiàn)績效，然后再做進(jìn)一步的重大變革。集權(quán)和分權(quán)涉及解決方案的問題，殊途同歸，不管是哪一種情形下，最終目的是達(dá)到一種很高效的多元業(yè)務(wù)單元的M型的管理方式。

　　M型組織中，企業(yè)集團(tuán)根據(jù)本身業(yè)務(wù)組合特性、各類業(yè)務(wù)的相關(guān)性和集團(tuán)戰(zhàn)略，就決定了集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵點(diǎn)，以什么樣的方式來進(jìn)行管控更為有效。從集權(quán)到分權(quán)程度的不同，總部管控模式分為四種：職能型管控、經(jīng)營型管控、戰(zhàn)略型管控、財(cái)務(wù)型管控。從集團(tuán)總部本身來說，這四種不同的定位本身所扮演的角色，管控的方式都不一樣。

　　職能型管控中，業(yè)務(wù)的內(nèi)容相關(guān)性非常大，如煤炭行業(yè)，產(chǎn)品就是煤，但其產(chǎn)業(yè)鏈涉及了建設(shè)、開采、鐵路、港口乃至電力行業(yè)。而這個產(chǎn)業(yè)鏈需要高度協(xié)調(diào)才能使煤炭的生產(chǎn)運(yùn)輸和銷售達(dá)到最高的效率。這就要求從集團(tuán)總部直接來管理業(yè)務(wù)，比較適合集權(quán)。

　　經(jīng)營型和戰(zhàn)略型比起來，戰(zhàn)略型更寬松一點(diǎn)，對下面的業(yè)務(wù)單元來說，控制的往往是本身的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)控。GE的結(jié)構(gòu)是最具有代表性的，通過每年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程確保其戰(zhàn)略清晰，年度經(jīng)營計(jì)劃明確，通過跟蹤財(cái)務(wù)狀況，能夠使總部對整個業(yè)務(wù)有很大的透明度。同時(shí)，在業(yè)務(wù)模塊間有協(xié)同效應(yīng)的地方，還可以把某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的最佳實(shí)踐帶到其他領(lǐng)域中去，這樣對業(yè)務(wù)本身的發(fā)展有很強(qiáng)的管控。財(cái)務(wù)型的管控方式相對來說更加放松，但對財(cái)務(wù)報(bào)表是財(cái)務(wù)角度的管理。尤其是投資類的公司，如新加坡的淡馬錫，涉及的業(yè)務(wù)范圍實(shí)在很廣，只能以財(cái)務(wù)型的管控方式實(shí)現(xiàn)管控。

　　集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍的寬與窄，不同業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性的高低，總部自身的能力與資源，決定了選擇哪一種管控的方式。更重要的是，一旦管控方式確定以后，管控的重點(diǎn)就不同了，所需要配套的管理流程也不一樣。經(jīng)營型的管控，管理流程、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理及運(yùn)營流程等都要管起來；戰(zhàn)略管控的核心是投資決策的流程，產(chǎn)業(yè)整合的進(jìn)退等，一直到經(jīng)營計(jì)劃的評審和考核、業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)考核、戰(zhàn)略選擇等；而財(cái)務(wù)型的管控主要通過董事會來起到作用。

　　每個企業(yè)都可能在不同的階段會有不同的管控重點(diǎn)，有些對管控的要點(diǎn)還會介于兩者之間。基本的邏輯就是業(yè)務(wù)的相關(guān)性越大，總部的資源越充分，就越有可能通過職能型的方式管控；越是資源不充分，業(yè)務(wù)領(lǐng)域越廣，越是往戰(zhàn)略型和財(cái)務(wù)型管控方向走。